Книга: 27 книг успешного руководителя
Назад: Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует Ицхак Адизес
Дальше: Стратегия жизни Клейтон Кристенсен, Джеймс Оллворт и Карен Диллон
Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом
Джон Уитмор
Оригинальное название: Coaching for Performance: GROWing Human Potential and Purpose – The Principles and Practice of Coaching and Leadership.
Достоинства: Учебник для коучей, который может быть интересен каждому.
Недостатки: Изменения и дополнения поздних изданий разбалансировали структуру книги.
Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»
Время прочтения: 4–5 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 8,5/10
Спорт и бизнес объединяют не только стремление к первенству любой ценой, склонность к нарушению правил (пока никто не видит) и заоблачные доходы не всегда самых эффективных «звезд». В своей книге-бестселлере «Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом» знаменитый британский автогонщик и бизнес-коуч, баронет сэр Джон Уитмор объясняет, как важно для руководителя стать хорошим тренером.
Заголовок книги может ввести в заблуждение. В оригинале она называется Coaching for Performance (что можно перевести как «Коучинг ради эффективности»), и под внутренней силой лидера подразумевается его способность раскрыть и развить потенциал своих сотрудников.
СТАТЬ ТРЕНЕРОМ
Отличить хорошего педагога от посредственного, если знание предмета у них примерно одинаковое, несложно. Средний преподаватель «читает» свой курс, а затем на практических занятиях проверяет, насколько подробно слушатели запомнили его лекции. Хороший преподаватель стремится вовлечь аудиторию через непосредственное включение в общение. И речь здесь не о формальных риторических вопросах, на которые сам лектор обычно и отвечает, а о последовательном стимулировании заинтересованности публики. Именно педагоги, умеющие создавать диалог со слушателями, заставляющие их думать, обычно становятся «любимыми учителями», которых вспоминают добрым словом десятилетия спустя. И лучшим комплиментом таким учителям становится фраза: «Он привил мне любовь к своему предмету».
Здесь нужно оговориться. Поддерживать уже существующий интерес к теме вполне возможно и через лекции, но, чтобы вызвать его, необходимо обладать целым набором редких талантов, в частности артистизмом и даром рассказчика. Лекторы-артисты встречаются, и вы наверняка сами сразу же вспомните несколько имен, но обычно они быстро становятся высокооплачиваемыми гастролерами и «собирают стадионы». Для повседневной работы необходимо применять методы, не требующие врожденных способностей.
Уитмор определяет коучинг как помощь в достижении максимальной эффективности через раскрытие потенциала человека. Это не обучение в буквальном смысле слова, а стимулирование к развитию. И чтобы стать коучем, не нужно иметь особого таланта – это умение, которое можно освоить.
ПОМОЧЬ ПОНЯТЬ
Главными составляющими коучинга Уитмор считает формирование осознанности и ответственности.
Осознанность – это умение совершенствоваться без принуждения, благодаря ясному пониманию необходимости становиться лучше. Это понимание часто приходит слишком поздно. Большинству в юности родители говорят что-то вроде: «Ты сам должен понимать, что тебе нужно учиться», но действительно сознают это, а тем более принимают к действию совсем немногие.
Для того чтобы пробудить осознанность, требуется повышать уверенность человека в собственных силах, в его способности развиваться. В ходе коучинга ученик должен учиться полагаться на себя. Постепенно он сможет сам поддерживать у себя необходимый уровень осознанности. Самообучение со временем становится привычкой.
Умение и готовность брать на себя ответственность – еще одно важнейшее свойство, которое можно развивать с помощью коучинга. В основе выработки ответственности лежит предоставление ученику возможности самостоятельно принимать решения, делать выбор. До тех пор, пока исполнитель ограничивается выполнением полученных директив, он неизбежно возлагает ответственность на того, кто дал ему эти указания. И от того, что вы десять раз скажете человеку, что он за что-то отвечает, он не станет более ответственным. В случае провала он будет испытывать чувство вины, страх, но ответственность возникает только вследствие принятия самостоятельного решения.
В бизнесе, как и во многих видах спорта, по мнению автора книги, состояние ума имеет важнейшее значение. Бесспорно, не имея соответствующей подготовки, участвовать в состязаниях бессмысленно. Но если подготовка участников сопоставима, разум играет решающую роль. И задача коуча – помогать уму обучаемого прийти в нужное состояние, пробудить в нем осознанность и ответственность.
Для этого коуч должен обладать определенным набором качеств – терпением, объективностью, готовностью поддержать, способностью к сопереживанию, видимой заинтересованностью в людях, умением слушать и понимать, высоким уровнем самоосознанности, вниманием и наблюдательностью.
ПРАВИЛЬНО СТАВИТЬ ВОПРОСЫ
По мнению Уитмора, в процессе коучинга важно ставить перед обучаемым правильные вопросы, которые помогут вызвать активное, сконцентрированное мышление. Закрытые вопросы, которые предполагают однозначный односложный ответ, для этого не подходят. Ответы «да» или «нет» не подразумевают дальнейшего изучения проблемы и не требуют размышлений.
Открытые вопросы, требующие описательного ответа, напротив, пробуждают осознанность, заставляя думать. Такие вопросы зачастую начинаются словами, побуждающими собирать и анализировать факты, такими как «кто?», «что?» или «где?».
Автор рекомендует начинать с общих вопросов, постепенно сжимая охват и концентрируясь на деталях. Коуч должен по мере обсуждения заглядывать все глубже, вовлекая подопечного в рассуждение, чтобы его сознанию открывались все новые важные детали.
Не стоит прибегать к наводящим вопросам, это неуважительно по отношению к ученику. Если обучаемый чувствует, что вы сомневаетесь в возможностях его интеллекта, он может и сам начать в них сомневаться.
Следует внимательно слушать ответы подопечного и строить беседу согласно его логике мышления, а не опираться на заранее подготовленную схему. Если потерять нить размышлений ученика, то для него строй мыслей будет нарушен, и осознанность не придет. Кроме того, все любят, когда их внимательно слушают. И расстраиваются, если замечают невнимание к своим словам.
Никогда нельзя забывать подводить промежуточные итоги, если, по вашему мнению, какой-то этап пройден. Это возможность перепроверить и подтвердить взаимопонимание или откорректировать возникшие разногласия, которые могут быть и неявными. А кроме того, еще и повод получить дополнительную обратную связь.
СПРАШИВАТЬ В ПРАВИЛЬНОМ ПОРЯДКЕ
Уитмор утверждает, что последовательность вопросов при обсуждении должна соответствовать четырем стадиям. Это Цели (Goals), Реальность (Reality), Варианты выбора (Options) и Решение (Will). В оригинале заглавные буквы названий этих стадий образуют аббревиатуру GROW (РОСТ), которая активно используется в литературе по коучингу по всему миру.
К сожалению, склонность англоязычных авторов придумывать красивые значимые аббревиатуры создает трудности для переводчиков, и в данном случае разрешить эту трудность не удалось. В результате в русском издании встречаются как дословный перевод авторских наименований стадий, так и надуманные аналоги, подходящие для образования слова РОСТ. Это несколько осложняет чтение, но не является критичным.
Говоря о коучинге, важно понимать, что речь идет не об уроке в буквальном смысле слова, и он не должен восприниматься обучаемым как урок. Это производственный процесс, в ходе которого руководитель помогает работнику развиваться и лучше реализовывать свой потенциал.
Итак, первое, с чего начинается коучинг, – постановка цели. Цели бывают двух видов – конечные и промежуточные, и определить нужно и те и другие.
Конечные цели – это те самые BHAGs (Big Hairy Audacious Goals – Большие Страшные Дерзкие Цели) из книги Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построенные навечно», мотиватор, вызов, который хочется принять. Но промежуточные цели, которых надо достичь на пути к сияющим высотам, не менее важны.
Уитмор достаточно подробно описывает основные характеристики правильно выбранных целей. Они должны быть понятны, реалистичны, измеримы, важны, позитивны, амбициозны, уместны, разделяемы всеми участниками процесса и морально оправданны.
Вторая стадия – определение реального положения вещей. Может показаться, что эта стадия должна быть первой, но на самом деле именно цели диктуют направление обсуждения реальности. Реальность как таковая безгранична, и в ее осмыслении легко можно утонуть. Честная оценка реальности окажет неоценимую помощь на следующей стадии обучения.
Третий этап коучинга – обсуждение возможных вариантов выбора. На этой стадии важно отойти от пессимистического мировосприятия, ограничивающего креативные способности. Всегда есть ограничения – финансовые, политические, временные, да и просто физические. Задача тренера – научить поиску способов обходить эти ограничения. По результатам обсуждения составляется список возможностей, в котором учтены все возможные варианты.
Наконец, наступает четвертая стадия – принятие решения. Здесь от коуча требуется задавать вопросы, которые будут стимулировать рациональный выбор, основанный на сопоставлении достоинств и недостатков выработанных вариантов. Например, стоит уточнить, когда планируется реализация выбранного решения, насколько оно соответствует выбранным целям, какие возможны проблемы и какая потребуется помощь со стороны.
Итогом цикла коучинга является оформленный план действий, осознанный, полностью понятный подопечному и вызывающий чувство ответственности за его реализацию.
РАБОТАТЬ С КОМАНДОЙ
Для коучинга команды Уитмор предлагает перечень подходов, которые помогут развить ее совместные возможности.
Полезно внутри команды обсуждать общие цели, независимо от того, какие глобальные задачи перед ней стоят и насколько точно они сформулированы. Всегда есть шанс уточнить детали и методы реализации. При этом каждый член группы должен высказать собственное мнение и определить личную цель, входящую в общую цель команды.
Нужно совместно составить базовые принципы деятельности, которые будут приемлемы для всех и согласованы при всеобщем участии.
Следует выделять время для обсуждения развития группы.
Важно организовывать совместные занятия для освоения новых навыков. Классический тимбилдинг также помогает повышению осознанности действий команды.
И очень большую роль в групповом коучинге играет личный пример руководителя. Начальник является ролевой моделью для подчиненного, ему будут подражать, и лучше, если пример будет положительным.
Одним из главных преимуществ коучинга перед другими видами обучения является возможность повышения производительности сотрудников без отрыва от производства и потери времени. При этом в ходе занятий лидер начинает гораздо лучше понимать потенциал своих сотрудников и в результате использовать их намного более эффективно. А поскольку результатом коучинга является повышение осознанности и ответственности, руководителю будет требоваться намного меньше времени и сил на управление – вступит в дело самомотивация персонала. Если при этом учесть, что коучинг практически не требует дополнительных затрат, то необходимость немедленно приступать к занятиям станет очевидной.
«Внутренняя сила лидера» – полезное чтение для тех, кто считает необходимым или вынужден силой обстоятельств обучать и/или обучаться. Практически это учебник для коучей, а тренерские навыки могут пригодиться каждому.
Руководители смогут лучше понять, как им следует общаться с подчиненными, которых они хотят развивать. Рядовые сотрудники научатся правильно реагировать на поведение начальника, направленное на их совершенствование. Родители осознают, что от них требуется для того, чтобы помочь детям стать лучшими. И даже профессиональные преподаватели могут развить свои навыки взаимодействия с аудиторией, если воспользуются советами Джона Уитмора.
Обращаю ваше внимание на то, что за пределами обзора осталась значительная часть книги, в том числе подробное описание практики коучинга и разделы, не связанные с темой коучинга напрямую, но не менее интересные, – к примеру, обсуждение вопросов духовного интеллекта, трансперсональной психологии, ответственности лидера.
У книги есть свои недостатки, вызванные, по-видимому, ее многократной переработкой, – это четвертая редакция, и можно предположить, что именно позднейшие расширения и дополнения заметно разбалансируют структуру изложения.
Но достоинств у работы Уитмора несопоставимо больше, не случайно она переведена на десятки языков, а суммарный тираж составляет свыше полумиллиона экземпляров. Предлагаемые подходы на практике помогут повысить эффективность работы, причем как сотрудников, так и руководителей-тренеров, а значит, и компании в целом.
Назад: Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует Ицхак Адизес
Дальше: Стратегия жизни Клейтон Кристенсен, Джеймс Оллворт и Карен Диллон
