Но что же такое «прибыль»?

Бухгалтеры умеют нарисовать прибыли фантастически убыточным компаниям. В голову сразу приходит Enron, но и без него почти каждый квартал какая-нибудь крупная компания проводит «пересчет доходов». Среди мелких бизнесменов многие тоже пребывают в заблуждении. У меня самого были клиенты, которые не отличали брутто от нетто. И поскольку эта книга трактует об управлении прибылями, полагаю, пора попробовать дать определение этого понятия.

Есть разные виды прибыли.

Первый — это сумма, которую вы, как владелец бизнеса, изымаете для себя. Сюда может входить ваша зарплата, бонусы, пенсионные отчисления и медстраховка. А еще, может быть, зарплата, которую вы платите своей жене, любовнице, патологически нетрудоустраиваемому шурину, которого все равно надо содержать, а также все потраченное в «командировках» в Лас-Вегас.

Здесь нужно быть благоразумным и не обманывать себя, не то в итоге вы обнаружите, что несчастны без всякой причины. Один клиент жаловался мне, что из бизнеса с трехмиллионным оборотом ему удается вынимать лишь 300 000 долларов в год. Я расспросил его, и оказалось, что парень не учел 100 000 пенсионных отчислений, крупный дешевый заем, который он использовал для вложения в весьма прибыльную недвижимость, а еще — арендную плату, которую его компания вносит за бунгало и яхту, когда он там проводит деловые встречи и, конечно же, зарплату, которую он платил патологически нетрудоустраиваемому шурину, которого все равно надо содержать.

Но здесь можно ошибиться и в другую сторону. То, что ваша компания оплачивает вам бунгало и яхту и покупает билеты в бизнес-класс слетать в Лас-Вегас, где вы не забываете заглянуть на отраслевую выставку, это, конечно, славно. Тем не менее эти деньги потрачены или вложены в активы типа бунгало и яхты, и неизвестно, насколько ценным это вложение окажется завтра. Одним словом, не надо смешивать «чистую валовую прибыль» и «чистую сохраненную прибыль». Именно вторая, «сохраненная», важнее всего, поскольку это та цифра, которая обеспечивает материальное благополучие вам и вашей семье.

Я твердо убежден, что аккумулировать все (или почти все) средства в бизнесе и вкладывать их в него, мечтая о дне, когда объявится большая и глупая корпорация или инвестор-толстосум, желающие купить вашу фирму за цену, во много раз большую ее реальной стоимости, — фатальная ошибка. Бизнес — это тумбочка, из которой вы берете денежки на жизнь. Свой успех бизнесмен должен оценивать, главным образом, по сумме проходящих через его руки денег, которые можно изъять из дела и вложить в неприкосновенные и относительно надежные инвестиции — например, сделать вклад в какой-нибудь банк, застрахованный в Федеральной корпорации страхования вкладов (FDIC), купить облигации с высоким рейтингом или инвестировать в недвижимость на стабильных рынках. Большинство бизнесменов ошибаются, думая сделать это «позже». Делать это нужно с первого дня и каждый день, неделю, месяц, каждый расчетный день. Этой главнейшей цифрой нужно управлять и увеличивать ее по намеченному плану.

Другой тип прибыли — это собственный капитал.

С ним тоже не все бывает понятно. Многие активы по бухгалтерским книгам вроде бы увеличивают капитал компании, но, если владелец пытается их заложить или продает дело, оказывается, что их ценность незначительна или иссякает со временем. Однажды я приобрел компанию, владевшую такого рода «активом», оцененным в три миллиона долларов, причем эту стоимость подтвердила знаменитая аудиторская компания из большой восьмерки. Однако этот актив имел заявленную ценность только при условии, что бизнес продолжает работать как прежде, да к тому же быстро обесценивался со временем — фактор, вообще не учтенный аудиторами. В общем, стоимость колебалась где-то между нулем и 50 000, ценой сырья. И такое случается сплошь и рядом. Владельцы обманывают себя, бухгалтеры пудрят им мозг, а потом и те и другие вместе лгут глупым банкирам.

Любой актив стоит ровно столько, за сколько его можно продать сегодня.

Если у вас есть, например, вполне исправная производственная линия, которая вам отлично служит, хотя и устарела на два технологических поколения, то она давно стоит гораздо меньше того миллиона, который был за нее уплачен, минус стандартно рассчитанный износ. Она стоит ровно столько, сколько вы сможете выручить за нее на аукционе, дав рекламу на бумаге или на eBay. Или, например, если у вас на полмиллиона долларов товарных запасов, но они нужны только для выпуска продукта, который нужен только одному, главному вашему клиенту, то никаких полумиллиона долларов у вас нет. А есть только надежда, за которую не выручишь ни гроша, плюс та сумма, какую можно получить, пустив сырье с молотка прямо сегодня. Поэтому я всегда говорю, что складские запасы — это зло.

Однако же, есть один актив, которым пренебрегают балансовые отчеты, но стоит он больше, чем допускают любые бухгалтерские выкладки, и в него нужно упорно вкладываться, его скупать и оберегать: это клиенты и хорошие отношения с ними.

Здание может сгореть. Земельный участок, вчера завидный, становится бросовым, когда рядом проложат автобан. Товары и услуги страдают от конкуренции и коммодитизации. Технологии устаревают. Любая материя, которую большинство бизнесменов относит к твердым активам, на деле эфемерна.

Единственный актив, который можно защитить от любых угроз и заставить год от года расти в цене, — это отношения, которые вы строите со своими клиентами. Не просто «список клиентов». Отношения с ними.

Большинство частных предпринимателей пользуются этим активом абсолютно безобразно. Считают, что он всегда будет. Отказываются вкладываться в него. И портят, обращаясь к нему лишь затем, чтобы попросить денег.

Отношения с клиентами зависят от многих факторов. Один из важнейших — это частота контактов. Список клиентов (или потенциальных клиентов) теряет 10% ценности каждый месяц, когда им не пользуются. Через 11 месяцев смысла в нем меньше, чем в списке, составленном из случайных имен, надерганных из телефонного справочника. Общение с клиентом должно происходить настолько часто, насколько это им приветствуется, быть увлекательным, содержательным и занимательным, причем иметь не только коммерческую, но и личную составляющую. На моих предприятиях лучшие клиенты получают от нас вести в разной форме и по разным каналам 232 раза в год, не считая массовых акций и промо. Минимальная частота контактов с клиентом, установленная у меня, — 52 в год, раз в неделю. В большинстве же бизнесов этот показатель колеблется от нуля до нескольких раз в году. Впрочем, несколько раз — это, в общем, тоже ноль. Невозможно поддерживать отношения с человеком, время от время проезжая мимо него на машине и посылая в окно воздушный поцелуй.

Другой фактор — прочность. В отношениях должны присутствовать элемент ритуала и чувство незыблемости. Это как поддерживать связь с родственником, живущим вдалеке от вас, звонками по воскресеньям. Средства, которые мы чаще всего используем, это постоянная почтовая рассылка для клиентов и членов клуба, поздравления с днем рождения, годовщинами и праздниками, а также периодические события. Эти методы годятся для любого бизнеса и для любого профессионального продажника, я лично вел дела с прибыльнейшими и обладающими высочайшей потребительской ценностью компаниями из более чем 250 отраслей, применявшими такую методику.

Еще один фактор — характер общения, оригинальность и индивидуальность. В своей книге «Величайший маркетинговый план» (The Ultimate Marketing Plan) я рассказываю о Величайшем Маркетинговом Грехе — быть скучным...

Отношения с клиентами как актив

У каждого бизнеса есть Банк Настоящего и Банк Будущего. Оба требуют внимания и заботы.

Банк Настоящего занимается сегодняшними продажами и прибылями. Например, в ресторане вы работаете с такими показателями этого Банка, как число столов, обслуженных за смену, дополнительно проданных десертов или бутылок дорогого вина. Эти цифры напрямую влияют на продажи и прибыли, заработанные в течение дня. Банк Будущего занимается отношениями с клиентом, заводимыми или поддерживаемыми. Тут вы работаете с такими показателями, как число клубных карточек, оформленных клиентами, число клиентов, вступивших в VIP-клуб, и т.п. Эти цифры создают ценность Банка Будущего. Вы должны крепко понять, хотя мало кто из бизнесменов до этого додумывается, что управление Банком Будущего не менее, а то и более важно, чем управление Банком Настоящего, ведь Банк Настоящего — это просто прибыль, а Банк Будущего — это капитал. Скажем, продать уже потраченный доход нельзя. Но можно продать факты: что в вашем Клубе именинников состоит 2300 человек, каждый из которых, так или иначе, отметит свой день рождения в ближайшие 12 месяцев, а за 24 месяца отметит его дважды, за 36 — трижды, а по опыту известно, что 70% членов клуба в свой день рождения придут на бесплатный ужин и приведут с собой в среднем троих, и потратят в среднем около 100 долларов... т.е. получаем 2300 × 70% = 1610 × 3-летний средний срок активности клиента = 4830 × 100 = 483 000 долларов в Банке Будущего. Это капитал.

Хотите верьте, хотите нет, но тот же самый принцип работает, будь у вас киоск с картофельными драниками, ортопедический кабинет для лошадей или служба удаления полосок с зебр. Практически в любом бизнесе можно управлять Банком Будущего. И вы должны делать это в своем.

Следующая глава расскажет о других цифрах, по которым нужно управлять.

Эту же позвольте мне закончить так: я считаю, что вы обязаны разбогатеть. Разбогатеть настолько, насколько позволяет ваш бизнес при самых лучших созданных для него условиях. Никакие уступки неприемлемы. Я знаю по опыту, что практически любой бизнес, в том числе малый, вполне способен прилично обогатить владельца — и часто гораздо приличнее, чем то предполагает сам владелец. Но происходит это не по воле случая. Для этого нужен по-настоящему умный маркетинг и по-настоящему расчетливый менеджмент. Вот над чем следует потрудиться любому владельцу фирмы, поставщику услуг или профессионалу-фрилансеру, чтобы перейти от неплохих заработков к настоящему финансовому благополучию.

Думаю, мы жили бы в гораздо лучшем обществе, если бы все богатые знали, в том числе по опыту, как живут бедные, а все бедные знали и понимали, как тяжко работать приходится богатым.