Когда Дэн попросил меня написать эту главу, я колебался: обычно свой стиль управления я не называю во всеуслышание «жестким». Я употребляю это слово разве что для себя или в кругу нескольких друзей, понимающих все нюансы. Парадоксально, при 951-процентном росте продаж за последние три года (из-за которого в 2007 г. журнал Inc. включил нас в список 500 самых быстрорастущих компаний США), и выражавшемся в четырехзначных процентных значениях росте чистой прибыли за те же годы я потерял лишь двух работников, которых считал на момент их ухода «ключевыми» (если вы — заметная, быстрорастущая инновационная компания, немало шакалов сбежится переманивать ваших людей, и о некоторых тактиках, которые помогут с этим справиться, я расскажу ниже). Остальные мои сотрудники вполне довольны, и даже три года подряд своими голосами на анонимном голосовании, которое проводит местный деловой журнал, выводят нашу компанию в финал конкурса «Лучшее рабочее место» в городе Орландо. А как же я это устроил, будучи жестким, спросите вы? Хороший вопрос. Ниже я кратко изложу, как я делал это и как делаю сейчас.

Прибыли превыше людей

Мне всегда любопытно, как будут аргументировать свою позицию люди, выступающие за роспуск их же оберегающей армии и замену ее неким «миром». Эти люди не понимают, что настоящий мир невозможен, если страна не в состоянии защитить себя и дать отпор врагу. Нет обороны — не будет и страны, а значит — не будет и мира.

С точки зрения выживания, предприятия — те же страны. Только защищают их и обеспечивают благоденствие не армии, а прибыли. Без прибылей любая компания зачахнет и умрет. Таким образом, фундаментальный принцип управления успешной компанией состоит в том, чтобы ставить прибыль превыше всего.

Даже быстро развивающиеся компании должны все-таки приносить прибыль, чтобы выжить. Нравится вам это или нет, но главная цель компании не в том, чтобы «гарантировать» кому-то трудоустройство. Критики, заявляющие, что ставить прибыли выше людей — это лакмусовая бумажка «жесткого менеджмента», правы, но я не собираюсь ни в малейшей мере на это обижаться. Эти люди не понимают, что без прибылей компании и вовсе исчезают, а значит, исчезают и рабочие места. Если вас всерьез беспокоит сокращение рабочих мест, то это зачастую просто временная экстренная мера, вызванная неверным расчетом или недостаточным пониманием механизмов свободного рынка. Прибыли (как результат работы правильно устроенного бизнеса) — вот что главное. Если понимание этого фундаментального экономического закона означает, что ты сторонник «жесткого менеджмента», что ж, считайте и меня таким.

Ваш крестовый поход

Чтобы построить успешное дело, понадобится команда единомышленников — способности одиночки ограничены. Усилия команды всегда эффективнее, чем суммы усилий отдельных людей. Но чтобы по-настоящему успешно работать, команда должна ясно видеть, каковы бизнес-приоритеты вашей компании.

Наш инновационный бизнес, не в пример основной массе банкиров, дает потребителям ощутимое благо, которого не было до нас, — мы создали фирму не затем, чтобы заниматься своими хобби или воплотить детские мечты, а затем, что нашли свободную нишу на рынке, которую можно занять и заполнить. Мы перевернули устоявшуюся модель коммерческого банка, потрясли основы и отвергли все привычные стандарты, ни разу о том не пожалев. В своей области бизнеса мы пока еще на вторых позициях, упорно конкурируем с морем Больших и Тупых Компаний, и потому часть «миссии», которую мы на себя приняли, — просвещать владельцев мелких и средних бизнесов, информировать их о наших умных финансовых схемах. Со своим бунтарским взглядом на дело мы подорвали равновесие в нашем секторе бизнеса, и это наша ключевая черта, привлекающая клиентов.

Всем своим людям, в идеале — с первого дня их работы в компании, вы должны внушать сознание вашей миссии. Каждому члену команды нужно кристально ясно видеть главные пружины, которые продвигают ваш бизнес вперед и обеспечивают тот результат (прибыль), который только и имеет значение. Ничто не должно отвлекать вас и вашу команду от этих целей. Бизнес должен стать общим делом для всех — ни больше ни меньше — и тогда все будут равняться на одну цель.

Ваша задача как лидера — сформировать этот направляющий образ и заставить людей поверить в него: да, вам придется убеждать их не один день, но в итоге ради вашей цели они пройдут сквозь стену. Нельзя рассчитывать, что люди посвятят себя общему делу, если не дашь им ясно понять, зачем и как именно они этому делу помогают.

Неуклонно внушая сотрудникам базовые ценности компании, отражающие ее главную миссию, вы мотивируете людей и поможете им спокойно терпеть многие другие важные факторы роста. Если вы справитесь со своей ролью, ваши люди станут работать не просто на вас и на себя, а ради большой цели. Один из путей к этому — видеть каждый финансовый год как предвыборную гонку и каждые выигранные «праймериз» расценивать как шаг к большой победе в конце года.

Как лидер вы должны неустанно предъявлять людям образ цели и заставлять их к ней стремиться. Или они смотрят в том же направлении, что и вы, или больше не работают на вас. Не всем такое может прийтись по душе… но кто здесь платит? Бизнес ваш, и в нем нужно быть разумным диктатором. И никаких гвоздей.

Ваш святой Грааль

Любая быстрорастущая компания — по определению, подвижный и гибкий организм. Она динамичнее и рациональнее давно и прочно занявших свое место на рынке, иначе не удастся долго сохранять быстрый рост. Одно из наиболее важных умений для бизнесмена — четкое понимание, что ты можешь и чего не можешь. Это одно из основных правил, которым руководствуется эффективный бизнес. Каждому не угодишь, как гласит пословица. Как ни странно, умение отказаться от чего-то часто помогает достичь большего успеха: оно дает возможность не отступать от генеральной линии и помогает приобрести репутацию профессионала в той области, где ты сильнее всего. Это умение дает свободу, но и требует смелости отвергать прекрасные замыслы, не вполне вписывающиеся в вашу миссию.

Иные компании, хватаясь за многие дела, теряют ясное понимание собственных возможностей. Часто, если некую компанию порицают за чересчур быстрый рост, пожирающий все ресурсы, дело бывает в том, что потерян курс, и компания берется за множество задач, не обеспечивающих синергию в достижении главной цели.

Чтобы твердо держать курс, вам потребуется безжалостная дисциплина. Ясность дает понимание, понимание дает уверенность, а уверенность поднимет рейтинг и в конечном счете прибыли. Вдохновленные сотрудники вкладывают больше труда, добиваются большего и охотнее сознают себя частью общности, которая стремится полностью раскрыть свой потенциал. Неусыпная сосредоточенность на «святом граале» и сильных сторонах вашего предприятия закрепляется в корпоративной ДНК, и вот уже ваши менеджеры в разговоре с вами осуждают тех, кто не до конца проникся.

Дорогу новым предпринимателям

Как единственный в стране коммерческий заемщик, который всегда предлагает новые кредитные продукты владельцам малых и средних предприятий, приобретающим или строящим собственную коммерческую недвижимость, мы гордимся тем, что нашими не слишком широко известными кредитными программами поддерживаем американских предпринимателей и умные формы создания капитала.

Каждому своему сотруднику с первого дня работы я внушаю стремление когда-нибудь открыть собственное дело. Я постоянно напоминаю им, чтобы усваивали все бизнес-уроки, которые преподносит работа в нашей небольшой, быстрорастущей компании, — это поможет в будущем успешно управлять собственным делом. Вы можете подумать, что подобные наставления побуждают людей скорее покидать команду, но на деле все наоборот. Мы даем возможность не просто работать в компании, но и учиться, совершенствоваться, новаторски мыслить. Мы стараемся развивать предпринимательский дух во всех наших сотрудниках, чтобы решения на всех уровнях принимались быстро. Так растут и скорость системы, и ее подконтрольность.

Обычно делегирование полномочий сотрудникам дает им бóльшую самостоятельность, а мне экономит время. Если я буду постоянно решать ВСЕ, никто из них от этого не выиграет. Иногда они ошибаются, но это не страшно: я никогда не наказываю людей за то, что они идут на небольшой и просчитанный риск. Куда более страшный грех в моей компании — не стремиться сделать дело лучше. Если хочешь придумывать новое — рисковать, творить и пробовать придется обязательно. А значит, время от времени будут и неудачи — или, как я предпочитаю о них думать, препятствия, которые нужно преодолеть. Мелкие неудачи — это возможность чему-то научиться, но главное, что мы действуем, а большинство нет. Невозможно быть новатором в своей области, не пробуя раздвинуть границы возможного.

Мы открыты для общения практически на любые темы с каждым из наших сотрудников. Что я, что мой партнер по бизнесу — несостоявшиеся педагоги, и нам нравится разъяснять людям те или иные материи. На всех уровнях нашей компании мы взрастили культуру самостоятельности и ответственности, и люди не только генерируют прибыль, но и следят за издержками. Многие быстрорастущие компании забывают об этом, безрассудно стремясь к росту ради роста. Конечно, и нам раз-другой приходилось отступать, но в таких случаях мы экстренно собирали всю команду и вместе думали, как преодолеть временное препятствие, мешающее двигаться генеральным курсом и оптимизировать прибыли.

Как консультант, время от времени обучающий владельцев бизнесов, я многие методики применяю равно и со студентами, и со своими наемными сотрудниками: провоцирую, поощряю, воодушевляю и ободряю. В нашей компании мы воспитываем у людей неуклонное стремление работать лучше и результативнее. Кроме того, я регулярно прибегаю к помощи «принципа мозговой группы» Эндрю Карнеги и Наполеона Хилла. Например, последние три года я каждые полмесяца устраиваю «образовательные чтения» за ланчем, когда один из сотрудников докладывает нам всем содержание какой-нибудь знаменитой книги о бизнесе, которые покупаю я.

Потом докладчик должен провести обсуждение, на котором участники размышляют о ключевых моментах книги и о том, как она соотносится с нашей компанией: что мы делаем правильно, а что неправильно, и что следовало бы сделать. Участвовать в чтениях должны все, включая стажеров. Таким образом каждый в компании знакомится с содержанием книги, и одновременно сотрудники учатся делать презентации, защищать идеи перед аудиторией и вести конференции. И, разумеется, это хороший способ быстро передать информацию, которую средний человек с трудом собрал бы за несколько лет. Кроме того, это исподволь подвигает наших людей рассматривать компанию не просто как место, где они зарабатывают на жизнь, и доказывает, что учиться можно всю жизнь. Все это — элементы сознательно насаждаемой культуры познания, которую я разрабатывал для своего бизнеса с того самого дня, когда начал понимать ее силу, будучи служащим General Electric Capital в те годы, когда генеральным директором там еще был Джек Уэлч.

Мы работаем над тем, чтобы наши сотрудники осваивали оптимальный набор умений, позволяющий с готовностью отвечать на новые требования, которые несет с собой рост компании, и хорошо разбираться в ситуации. Это помогает людям вполне раскрыть собственный потенциал, а кроме того этот предпринимательский подход действует на потенциальных клиентов, тем более, что большинство наших служащих — сами работодатели, имеющие долю в компании. Я иногда полушутя-полувсерьез говорю, что если мы когда-нибудь продадим свой бизнес, то мне надо будет чем-то себя занять, так вот заседать в советах директоров у своих бывших служащих, мне кажется, как раз то, что надо: и при деле, и напрягаться особо не надо. Во всяком случае, это интересней, чем целыми днями носиться за дурацким белым шариком по зеленой лужайке.

Управляйте хаосом и чтите перемены

Когда вы растете, т.е. действительно достигаете чего-то, вас неизбежно будет окружать хаос. Что называется, не разбив яйца, омлет не приготовишь. Терпение и способность мириться с неопределенностью и зыбкостью — необходимые умения для того, кто руководит быстрорастущим бизнесом. Конечно, никто не любит хаос, мы просто лучше умеем его терпеть. Но это не все: сопротивляться переменам нет смысла — они неостановимы. Эти два обстоятельства обеспечили мне здоровую паранойю и заставили раздать другим людям все мои обязанности кроме стратегического управления и маркетинга, чтобы можно было лучше подготовить компанию к тому, что ждет за поворотом. Только не подумайте, что на работе я клюю носом в кабинете. По меньшей мере раз в день я обхожу офис и перебрасываюсь словом с каждым сотрудником: чем он занимается, как идут дела. Постоянный контакт такого рода — важный инструмент управления быстрорастущей компанией.

Еще один способ лучше уживаться с хаосом и с переменами — это систематизировать каждый процесс и наиболее удачные практики. Так можно находить лучшие решения, которые быстро выполняются, и меньше импровизировать. Наша способность решать задачи быстрее конкурентов целиком зависит от безжалостности, с которой мы стремимся к действенности и простоте, одновременно изыскивая лучшие способы делать то, чем мы занимаемся в данный момент. Мы постоянно отслеживаем несколько показателей производительности труда (привнесенные извне «нормы» оставляем обычным банкирам), чтобы оценивать, анализировать и повышать ее.

Многим кажется, что в быстроразвивающейся компании жесткая дисциплина невозможна, потому что убивает дух предпринимательства, однако это заблуждение. Дисциплина необходима. Это главнейшее условие, обеспечивающее своевременное и верное решение задач.

Нанимайте невинных и бравых, а не нытиков

Я нанимаю прежде всего отношение к работе и трудовую этику, а уж потом — знания и умения. Мы ни разу не приняли на работу человека, уже работавшего в нашей области бизнеса. Ни одного. Наш способ (еретический, в глазах обычных банкиров) — нанимать людей без опыта, которых мы сможем обучить по-своему. Мы ищем молодых, энергичных, творческих и безудержно любопытных — они быстро перенимают знания и опыт. Они не знают, что многого не знают, и потому смело пробуют новое и заимствуют решения из других сфер деятельности. Я тоже делал так, работая консультантом по менеджменту, — советовал клиентам схемы, успешно сработавшие в других отраслях, — и воспитываю такой подход в своих сотрудниках. Наша компания никогда не боялась «чужих решений». Шестеро наших сотрудников были у нас сначала стажерами, две трети штата здесь начали трудовой стаж.

Использовать волю к победе — тоже весьма полезная техника. Успешные люди охотно общаются с другими успешными людьми — в данном случае подобное притягивает подобное. Как и спортсменам, корпоративным функционерам победа кружит голову. Самые талантливые хотят работать на самые успешные компании, так что иметь высокую производительность, привлекательное видение и культуру — лучший способ завлечь лучших людей. Сколько бы ни пытались конкуренты скопировать нашу корпоративную культуру, скопировать наших талантливых сотрудников им все равно не удастся, а ведь именно люди и есть наш счастливый билет. Когда безжалостно нанимаешь кого следует, это тоже может дать преимущество.

Заключительные мысли

Можно быть «жестким» и даже «безжалостным», уважая людей. Эти вещи вполне совместимы. Зачастую «безжалостный» означает только, что вы откровенны с ближними. Они говорят, что вы «безжалостны», когда не согласны с тем, что вы утверждаете… однако, когда согласны, скажут что-то вроде «говорит, как есть». Как человек, воспитанный на Среднем Западе, я считаю, что правда, даже шокирующая, — лучшая политика.

Когда спрашивают о лучшем учителе или наставнике, большинство людей вспоминает самого строгого. Того, кто больше всех требовал и рассчитывал на неуклонный прогресс, кто не позволял вам сдаваться. Безжалостность — не то же самое, что злоба или жестокость; это всего лишь твердое знание того, куда ты ведешь свой бизнес и людей… и осознание, что оптимизировать прибыль важнее всего.

Сочувствием ли объясняется молчаливый обман сотрудника, который вам не подходит, не вкладывается сознательно в миссию компании, или не реализует свой очевидный потенциал, и которого вы терпите на бесперспективной должности (вы ведь не собираетесь его продвигать)? Может, много лучше для вас, для компании и для него, если вы честно объявите ему, что он не справляется, и дадите конструктивные рекомендации, чтобы он смог исправиться за оговоренный срок или покинуть вашу фирму?

Баловать служащих — значит убить компанию. Служащим не нужна отеческая забота: им нужен лидер, руководитель, который научит их всему, что знает сам, строго спросит и поможет лучше разбираться в бизнесе, отчего выиграет и компания, и они сами. Покажи, что тебе они не безразличны, оставаясь, когда нужно, твердым. Иначе будешь, как учитель, что, «заботясь» о безграмотных учениках, ставит им хорошие оценки: от этого всем только вред.

Итак, кто из вас готов вместе со мной пойти дорогой Джона Голта? Если это имя вам ничего не говорит, НЕМЕДЛЕННО купите книгу Айн Рэнд «Атлант расправил плечи», и она откроет вам глаза.