Окончив колледж, я стал работать в нашем семейном деле: в магазине мужской одежды. Когда отец отошел от дел, я возглавил бизнес, и дела двинули резко в гору. В 1991 г. я открыл второй магазин, бизнес рос, и вскоре я стал самым успешным торговцем мужским платьем в штате Мэриленд и нанимал 65 прекрасных работников.

В 1998 г., вняв настойчивым советам Дэна Кеннеди, я открыл маркетинговую компанию и стал давать розничным торговцам всех категорий консультации о «передовых» и рентабельных формах рекламы и маркетинга, помогая им привлечь больше новых клиентов, лучше удерживать старых и увеличить доходы от каждого клиента. Наверное, я был у Дэна не последним учеником: в 2003 г. он предложил мне стать операционным директором его компании (которая теперь называется Glazer-Kennedy Insider’s Circle), консультирующей в области маркетинга и прибыльности более 130 000 бизнесменов со всего мира. За три с половиной года нашего сотрудничества с Дэном наш бизнес вырос более чем на 2000%.

Но управлял ли я магазином одежды, или маркетинговой фирмой с многомиллионными оборотами, одно остается неизменным: я все время слышу, как хозяева и директора жалуются на людей, которые у них работают. Причина недовольства: наемные сотрудники делают работу иначе, чем сделал бы сам хозяин или директор. Грубая реальность, однако, такова, что эти жалобы абсолютно не помогают исправить ситуацию.

Я убежден, что люди в мире делятся, в общем, на две категории. Первая — по моей терминологии, «пятипроцентеры». Это предприниматели и владельцы бизнесов, составляющие 5% от всего трудоспособного населения. Вторая — «девяностопятипроцентеры», т.е. 95% населения. Это наемные работники, подчиненные «пятипроцентерам». А теперь радикальная идея: эти 95% необходимы точно так же, как и те 5, потому что без них ничего в мире не делается.

Задумайтесь: если бы не девяностопятипроцентеры, кто бы сварил и подал нам утренний кофе? Кто заботился бы о наших покупателях, клиентах и пациентах? И главное, кто бы помог нам достичь наших целей?

На своем предпринимательском пути я встретил немало людей, оказавших сильное влияние на мои представления об управленческой науке. Но больше всех, наверное, повлиял на меня гуру менеджмента по имени Винс Зирполи. Помню, в первую нашу встречу он дал определение менеджменту, которым я с тех пор и пользуюсь, потому что оно лучшее из всех, какие я только слышал. Вот оно:

Я не большой сторонник «мотивации», как ее понимает большинство, т.е. еженедельных, по особому поводу или даже внезапных обращений к штату, семинаров, нагрудных значков и воодушевляющих плакатов. Я считаю, что мотивация не имеет никакого смысла без замера результатов и без системы вовлечения.

Ниже приведены два лучших метода, к которым я прибегаю, когда нужно сделать что-то силами других, и которые предполагают и вовлечение, и замер.

Mетод 1.
Замеряйте все важные показатели и вывешивайте цифры на стену

Вспомните, что вы видели, когда в последний раз ходили на бейсбол. Вот бьющий идет к «дому», а на большом табло пишут его имя, а ниже — игровые показатели. Средний процент попаданий, сколько хоум-ранов, сколько сыграл игр и прочие важные цифры.

Как вы думаете, зачем это?

Во-первых, для того, чтобы публика на трибунах могла оценить качества спортсмена.

А во-вторых, это мотивирует его самого. Не кажется ли вам, что спортсмену приятно, когда на этом огромном экране выводятся отличные показатели, которые видят тысячи людей, в том числе менеджер команды, товарищи по команде и владельцы клуба? Если у него есть гордость, цифры на табло заставят его стараться изо всех сил.

Большинство предпринимателей и управленцев не представляют себе, хорошо ли работают их люди. Например, владея розничным бизнесом, я узнал, что большинство магазиновладельцев отслеживают продажи каждого продавца. Это правильно, но этого мало.

Единственный способ объективно оценить работу людей — это замерять все значимые показатели.

Многие с этим не согласны. Они ничего особо не меряют, а просто говорят людям: «иди и постарайся на совесть».

Этот способ — неправильный.

Неправильный, потому что «на совесть» — не обязательно «как нужно». Точно как в бейсболе. Если средний рейтинг бьющих в команде колеблется от 0,225 до 0,310, то спортсмен с рейтингом 0,115 не выйдет на поле, как бы добросовестно ни пахал на тренировках.

Вот почему нужно точно замерять все важные показатели.

Продумайте, какие показатели нужно измерить, чтобы получить нужный вам результат, и каковы точно должны быть минимальные нормы по этим показателям.

В моих магазинах мы ежедневно вывешивали ОПС, т.е. «Отчет о продуктивности служащих». Мы хотели знать, как работает каждый сотрудник, и, что не менее важно, хотели, чтобы сами продавцы видели, хорошо ли они справляются.

Позвольте рассказать вам, как мы эти отчеты получали, — и вы увидите принципы, которыми мы руководствовались. Вы можете применить эту схему для управления собственным делом — неважно, в какой сфере вы ведете бизнес.

Ежемесячно мы измеряли 15 разных показателей, которые, как мы выяснили, описывают продуктивность продавцов:

1) процент от общих продаж в день: доля продаж данного продавца (ДП) в совокупных дневных продажах по дням;

2) долларов в день: на какую сумму ДП продавал в день, по дням;

3) товаров: сколько единиц товара ДП продавал в день, по дням;

4) чеков: сколько чеков собирал в день ДП, по дням;

5) среднее число продаж: среднее число продаж у каждого продавца;

6) товаров на сделку: среднее число единиц товара на одну продажу у каждого продавца;

7) средняя дневная сумма продажи: средняя сумма продажи у ДП, по дням, в долларах;

8) ожидаемое за месяц: ожидаемый объем продаж ДП за месяц, рассчитанный на основе показателей, имеющихся на момент расчета;

9) звонки клиентам: число телефонных звонков бывшим покупателям и число назначенных встреч у ДП в день. (Заметьте, более 30% наших продаж происходили по предварительной договоренности — и это в магазине мужской одежды!);

10) письма клиентам: число благодарственных карточек недавним покупателям, отправленных ДП в день, по дням;

11) состоявшиеся встречи: количество состоявшихся встреч, назначенных на сегодня у ДП, по дням;

12) продажи на встречах, в долларах: общая сумма продаж пришедшим на назначенные встречи у ДП за каждый день;

13) электронная почта: число электронных адресов, собранных ДП за день, по дням;

14) рефералы: число новых клиентов пришедших в магазин по рекомендации прежних клиентов ДП, по дням;

15) кредитные счета: число кредитных счетов магазина, открытых клиентам ДП, по дням.

Мы решили, что в нашем бизнесе имело смысл замерять именно эти показатели. Вам придется самим решать, какие важны для вашего.

Отбирая, чтó измерять, задайте себе четыре вопроса:

1. Важен ли этот показатель?
2. Можно ли его исчислить?
3. Поймут ли служащие такую статистику?
4. Отразят ли полученные цифры именно тот параметр, который вам нужен?

Наша программа поначалу встретила активное сопротивление. Продавцы заявляли, что это неправильно, когда остальные видят, как ты работаешь. Забавно, но говорили это как раз продавцы с самой низкой производительностью.

Затем очень скоро произошли две любопытные вещи.

Во-первых, нас покинули все неэффективные продавцы. Ушли именно те, от кого нам следовало избавиться. Они не подходили для этой работы.

Во-вторых, оставшиеся значительно подтянулись по всем показателям. Мы поняли, что хорошие продавцы любят дух соревнования. Они будут стараться выйти на первое место по всем показателям.

Все 15 показателей мы сводили в ежедневно обновляемую таблицу, которая висела у дверей в мой кабинет. Каждый день продавщицы, проходя мимо, останавливались и читали ее. Это им нравилось, потому что так они точно знали свои показатели и место в общем рейтинге.

Программа работала так хорошо, что мы расширили ее на весь персонал, включая портных, кассиров, секретарш и бухгалтеров. Так что не думайте, будто такой подход можно применить только в продажах. Любая компания, у которой есть штат, может (и должна) разработать измеримые критерии производительности.

Есть несколько правил, которых стоит держаться, когда решаешь, что за кем считать. Начинайте медленно. В первый год я бы отслеживал не более пяти показателей: потом вы можете расширить список. Кроме того, я бы ежегодно пересматривал список показателей. Всякий раз снова задавайте себе наши четыре вопроса.

Mетод 2.
Ловите людей, когда они все делают, как надо

Увидел, как твой работник сделал что-то хорошее? Кричи: «ПОПАЛСЯ!».

Игра «Попался!» — прекрасный способ показать, что служащие важны вам не меньше, чем клиенты, и поощрить в служащих правильное поведение.

Программа проста и весьма эффективна.

1. Каждый сотрудник может застукать своего товарища за правильным выполнением работы.
2. Сотрудник, застукавший товарища, заполняет специальную «Карточку застуканного» и сбрасывает ее в ящик, местоположение которого на территории компании всем известно.
3. Каждый месяц поставленный на это дело менеджер просматривает карточки и отбирает несколько лучших.
4. Их содержимое переносится в Сертификаты суперзвездности, а карточки вывешиваются на доске объявлений.
5. В конце месяца суперзвездам выдают их сертификат в присутствии всех сотрудников.

И к чему это, по-вашему, приводит?

Правильно. Людям нравится, чтобы их ловили. Это льстит самолюбию. Они начинают работать правильно. Их ловят, и после этого они еще пуще стараются все делать, как следует, потому что им нравится быть в центре внимания. И это заразно. А вам хочется, чтобы перезаражались все ваши работники.

Вот вы и узнали о двух лучших из всех известных мне методов, побуждающих «девяностопятипроцентеров» делать работу так, как это нужно вам. Каждый из двух методов работает и сам по себе, но, как вы понимаете, если их комбинировать, люди начинают работать еще лучше.