Принципы, позволяющие развивать новаторские способности, аналогичны тем, которые способствуют успешной работе в целом; соответственно, и учиться этому организации могут так же. Все этапы, описанные в предыдущей главе и призванные помочь организациям улучшить свою работу, помогут им глубоко проникнуться инновационным духом. Кроме того, организации могут придерживаться еще нескольких принципов, способных повысить их шансы создания ценных инноваций. Обширная индустрия новаций породила бесчисленное количество книг по творческому подходу в организациях; но в свете требований осознанной практики и успешной работы не многие из этих идей могут быть действительно применимы.

Исследования деятельности великих творцов выявляют в каждом случае характерное обстоятельство — их увлеченное погружение в свою предметную сферу и получаемое в результате глубинное знание. Так как организации не могут быть новаторами — только люди, — следовательно, самое большее, что может сделать организация для создания оригинальных решений, — всемерно способствовать своим сотрудникам в приобретении и углублении знаний в предметной области. В предыдущей главе мы обсудили, как это можно сделать. Еще один подход, предложенный McKinsey, — создание инновационных сетей внутри организации — с целью предоставления сотрудникам возможности обмениваться информацией, а также обсуждать друг с другом проблемы, над которыми они работают, и применяемые ими способы решения этих проблем. Суть, по словам сотрудников McKinsey, в том, что, «поскольку новые идеи рождают другие новые идеи, сети обеспечивают цикл информации». Мы видели, что выдающиеся творцы часто сами создают такие циклы. Подобную схему наблюдал Говард Гарднер, отразив ее в истории своего Образцового Творца — когда тот переехал в город, где мог находиться в кругу ведущих специалистов в своей области.

Одна из главных причин того, что люди в организациях не создают оригинальных идей, в том, что корпоративная культура к этому не расположена. Новые идеи фактически не приветствуются. Инициатива наказуема. Об этом свидетельствуют исследования организаций, но нам они не нужны: мы знаем это по собственному опыту. Важная находка в исследовании McKinsey объясняет, почему эта проблема нечасто находит решение: высшее руководство не считает ее проблемой. Исследование, проведенное среди шестисот глав компаний, показало, что «верхи» считают главной причиной отставания их компании по части инноваций недостаточное количество нужных людей. Менеджеры уровнем ниже имели иное мнение — нужные люди в компании есть, но культура мешает им создавать действительно оригинальные идеи. Любой, кто поработал некоторое время в организации, знает, какая из этих двух групп скорее права. Преобразование корпоративной культуры вообще (и в интересах инноваций в частности) — обстоятельный долгосрочный проект, который мы не станем подробно освещать здесь, заметим лишь: изменение культуры начинается на уровне руководства. Пока руководители считают, что с культурой все в порядке, она не изменится. Именно поэтому исследование McKinsey во многом проясняет вопрос о том, почему большинство компаний не способны к новациям в той мере, в какой им хотелось бы.

Частичное решение этой проблемы в том, чтобы четко и ясно ставить сотрудникам задачу и давать им свободу для ее выполнения.

Бенджамин Зандер, дирижер Бостонского филармонического оркестра, часто общается с бизнес-группами и обычно устраивает для них небольшое упражнение. Он выбирает в группе человека, у которого вскоре день рождения, а затем говорит остальным: «У Мэри совсем скоро день рождения! Спойте ей ее песню». Больше никакие указания не нужны — группа дружно поет Мэри Happy birthday. Тогда Зандер говорит: «Очень неплохо. Но знаете что? Думаю, вы способны на большее. Спойте-ка это еще раз, но по-другому. Давайте!». Полная тишина. Никто не издает ни звука. Зандер объясняет ситуацию: когда все поняли, что делать, они быстро это сделали вместе, без руководства. Но когда задача была не ясна — членам группы просто велели спеть по-другому, — они замерли в недоумении.

Подобная картина характерна для многих организаций. Лидеры призывают сотрудников к творчеству, но никто не понимает точно, что это значит. Не зная точно, куда идти, люди стоят на месте. Организациям, поощряющим творческий подход, следует объяснить своим сотрудникам, какого рода новшества были бы особенно ценны. Следует четко обозначать верное направление, будь то новые способы расширения линейки продуктов, новые методы определения потребностей клиентов или снижения капитальных затрат. Важно, чтобы люди понимали приоритеты организации и с учетом этого могли определить, где именно инновации будут наиболее уместны и эффективны.

Еще один важный фактор, влияющий на способность людей подходить к работе творчески, — мотивация. Причины, побуждающие людей трудиться самоотверженно и неотступно ради достижения успеха, обсуждаются в последней главе. Пока отметим, что, по результатам некоторых исследований, люди успешнее справляются с решением творческих задач, когда им не предлагают наград; предложение награды на самом деле снижает креативность. Не все исследования это подтверждают, но смысл интуитивно ясен: люди, имеющие внутреннюю мотивацию творить, более креативны, чем те, кто просто делает это за деньги. Как мы уже видели, деньги никогда не являются основным мотивирующим фактором; а побуждая людей к мастерскому исполнению своего дела, мы полагаемся на сильнейшие из возможных мотивирующие факторы. Вот почему некоторые компании, особенно славящиеся своим новаторским духом, такие, как 3M и Google, позволяют сотрудникам отводить 10-20% времени на любой проект, который они сочтут для себя интересным. Такие проекты не всегда выгодны для компании, так что существует определенный риск. Но преимущества такого подхода очевидны: политика «делай то, что велит сердце» создает атмосферу доверия, которое, как уже указывалось, является важным компонентом творчества. Очень немногие компании способны этого добиться, но тем, которым это удается, достается конкурентное преимущество.

Понимание происхождения инноваций крайне важно, так как мы обычно считаем, что инновационная деятельность, даже в большей мере, чем другие качества, является божественным даром. Мы можем соглашаться с тем, что выдающийся теннисист достиг своего успеха путем осознанной практики, но не допускаем подобной мысли в отношении изобретателя. Однако факты свидетельствуют о том, что важнейший фактор успеха в обоих случаях один. Профессор Рэймонд Никерсон из Университета Тафтса писал, что «важность знаний в предметной области как определяющего элемента творчества повсеместно недооценивается, несмотря на внимание, уделяемое ей исследователями». Дэвид Перкинс из Гарварда, изучив многие факторы, предложенные в качестве важных элементов творчества, писал: «Самые убедительные свидетельства отражают связь между творческим мышлением и ценностями в широком понимании этого слова — целями и надеждами человека... Гораздо в большей мере, чем мы обычно думаем, творчество — намеренные усилия». Желание достичь мастерства в деле, настрой на долгий упорный труд ради достижения этого, а затем стремление создавать новое — вот как рождается новаторство.

Упрямые факты свидетельствуют, что творчество доступно нам гораздо в большей мере, чем нам кажется. Основное ограничение, как и в случае успешной работы, — наше нежелание взять на себя необходимый для этого труд. С этой точки зрения изучение инноваций, в частности, поднимает вопросы, важные для всех видов успешной работы: насколько рано следует начинать заниматься осознанной практикой и до какого возраста она эффективна? Люди творческих профессий, например музыканты, иногда начинают заниматься в очень раннем возрасте и продолжают это делать до глубокой старости. Что же это означает? Стал ли процесс достижения блестящих результатов более долгим, чем раньше? Если так, то какова в этом роль окружающей обстановки?

Сила осознанной практики применима в очень многих сферах жизни. Давайте выясним, почему это так и что из этого следует.