Любая организация, воплощающая в своей работе перечисленные выше принципы, обеспечит себе огромное конкурентное преимущество в своей области за счет достигнутого высочайшего профессионального уровня своих людей. Любое предприятие хочет иметь первоклассных сотрудников, и это понятно. Но этого недостаточно.

В конце концов, большинство людей в организации работают не самостоятельно, а в командах. Работа же команды определяется не только способностями отдельных ее членов. Возможно, вы помните World Baseball Classic — турнир, проведенный группой американских команд весной 2006 года. Можно предположить, что в американской игре никто не мог сравниться с американцами, особенно потому, что американская команда состояла из несомненно выдающихся игроков — Роджера Клеменса, Дерека Джетера, Алекса Родригеса и др. Однако команда турнир не выиграла, продув Мексике, Южной Корее и — внимание! — Канаде. Подобным же образом олимпийская команда США по баскетболу 2004 года, состоявшая полностью из звезд НБА, оказалась на третьем месте, проиграв Литве.

Превращение групп успешных работников в успешные команды — важная задача, также требующая применения принципов успешной работы. Поэтому лучшие организации следуют золотому правилу: «Развивайте целые команды, а не отдельных людей».

Например, Джефф Иммельт вспоминает: «В той GE, в которой я вырос, большая часть моего обучения прошла на индивидуальной основе. Но это привело к проблемам. Я прошел трехнедельную программу обучения в Кротонвилле, но, вернувшись к работе, смог использовать лишь 60 процентов полученных знаний, потому что остальные 40 зависели от других — моего начальника, моего системного администратора и т. п.». Теперь GE направляет в Кротонвилль целые команды, принимая решения относительно их будущей работы.

Применение принципов успешной работы в развитии команд несложно по существу. Элементы, работающие для отдельных людей — тщательно продуманная программа практики, наставничество, обратная связь, самонастройка, организация знаний и мысленные модели, — работают и для команд.

Проблемы здесь практические.

В основном они касаются внутреннего потенциала команды, не позволяющего ей воспользоваться нашими принципами. Организации, наиболее успешно способствующие хорошей работе команды, искусно избегают потенциальных проблем, препятствующих освоению тех или иных элементов осознанной практики (или успешно справляются с ними). Ниже перечислены некоторые из них.

Каждая команда хочет иметь в своем составе успешных работников, но умение сочетать их — отдельный талант, как в бизнесе, так и в других сферах. «В одной из худших команд, которые я видел, каждый был потенциальным директором, — говорит Дэвид Нэдлер, старший партнер в консалтинговой фирме Oliver Wyman, проработавший с командами высшего уровня в крупнейших компаниях более тридцати лет. — Если идет игра с нулевым исходом под названием “преемственность”, очень сложно добиться эффективной работы команды».

Химия и культура — вот главное. Генри Форд II, поняв, что его компании после Второй мировой войны нужна революция, успешно воплотил в жизнь проект Whiz Kids. Он привлек к руководству компанией заранее собранную команду лучших управленцев американской армии, включавшую Текса Торнтона, будущего основателя Litton Industries, и Роберта Макнамару, ставшего впоследствии президентом компании Ford, а потом — министром обороны США. Whiz Kids вели дневник эффективной совместной работы еще со времен службы в армии. Но спустя пятьдесят лет, когда директор Ford Жак Нассер справедливо решил, что компании нужна новая революция, со старой гвардией возникли проблемы. Как и всякая старая гвардия, они не были готовы к революционным переменам, и когда ситуация обострилась, Нассер «катапультировался». К несчастью для Ford, революции не случилось.

Успешный способ выбора членов команды демонстрирует сталелитейная компания Worthington Industries. Сотрудник, нанимающийся в заводской цех, проходит трехмесячный испытательный срок, после чего команда путем голосования определяет его дальнейшую судьбу. Это работает потому, что значительная часть заработной платы команды зависит от качества работы, поэтому оценки участия нового работника всегда беспристрастны и беспощадны. Директор компании Джон Мак-Коннелл мог иметь в виду команды любого уровня, говоря: «Дайте нам вместо кучки талантливых эгоистов людей, увлеченных командной работой, и мы всегда победим».

Лучшая американская олимпийская команда всех времен — хоккейная сборная 1980 года, победившая советскую в Лейк-Плэсиде, — была организована именно по такого рода принципам. Профессиональных игроков тогда не выбирали. Можно сказать, что тренер команды Херб Брукс хотел создать команду, в которой талант сочетался бы с крайне интенсивной практикой. В киноверсии этой истории, именуемой «Чудо», ассистент Брукса, просматривая составленный последним список, возражает, что он не включил в него многих лучших игроков американских колледжей. Брукс ответил на это: «Я не ищу лучших игроков, Крейг. Я ищу нужных».

Почитайте обширную литературу об эффективности командной работы или пообщайтесь с членами команд в спорте, бизнесе или любой другой сфере, и для вас станет очевиден тот факт, что доверие — важнейший элемент работы успешной команды. Если действовать с убеждением, что партнеры по команде лгут, утаивают информацию или устроили заговор с целью убийства, ничего путного не выйдет. Точно так же члены команды могут сомневаться в компетентности друг друга. Такие команды не способны создавать взаимоусиливающего внутреннего действия, синергии. Напротив, возникает дисергия — когда два плюс два равно в лучшем случае трем.

Так называемые команды мечты могут иметь проблемы с самого начала, поскольку у их членов часто есть конкретные причины не доверять другим. В спорте звездные команды лишь изредка собираются из команд, в остальное время противоборствующих друг другу. Даже если членам команды удастся отказаться от настроений противоборства, им не хватит времени развить в себе доверие к поведению и способностям других. Примерно та же ситуация складывается в бизнесе: даже если члены команды не сражаются друг с другом за очередное повышение, кого-нибудь из них непременно смещают или переманивают. «Проблема в том, что люди — субстанция преходящая», — говорит консультант Рэм Чаран. Особенно в команде, состоящей из звезд, «идет постоянная борьба и прилагаются силы к тому, чтобы выбить соперников из команды. Нестабильность — вот главная проблема». Это так, потому что доверие по природе своей требует времени для своего создания.

Многие компании пытаются ускорить процесс установления доверия. В восьмидесятых годах на тренингах был очень популярен такой прием: люди падали назад на руки сотрудников — так обучали доверию. Возможно, это помогало. Сегодня консультанты разработали множество упражнений (например, люди делятся с другими историями из своей жизни или описывают свой тип личности) на основании верного утверждения: взаимная уязвимость — начало доверия. Но бесконечно ускорять процесс невозможно.

Собственно говоря, столь хрупкое качество, как доверие, в команде высшего уровня особенно не разовьется. «Создание действительно эффективной команды руководителей на самом высшем уровне — это утопия, — говорит знаменитый консультант по управлению, не пожелавший назвать свое имя, ибо сказанное им обескураживает. — Если такие команды существуют, они состоят, как правило, из двух, может быть, трех человек». Создать более широкую сеть доверия на высшем уровне, где каждый предположительно является звездой, очень трудно.

И, без сомнения, легендарные команды руководителей высшего уровня — почти всегда пары. Вспомним Роберто Гойсуэту и Доналда Кео в компании Coca-Cola (1960-1980-е гг.), или Тома Мерфи и Дена Берка из Capital Cities/ABC (1960-1990-е гг.), или Рубена Марка и Билла Шенахана из Colgate-Palmolive (1985-2005 гг.), или Уоррена Баффета и Чарли Мангера в Berkshire Hathaway (с 1960-х по сей день). Никто не мог бы назвать эти пары «командами мечты» в самом начале их совместной работы; в то время о них почти никто не слышал. Все они с годами выработали глубокое доверие друг к другу, и результаты их работы поистине выдающиеся.

Возможно, вы заметили характерную для всех этих команд черту: каждая из них состоит из ставшего знаменитым руководителя и гораздо менее известного «второго номера», посвятившего свою карьеру успеху предприятия. Такая самоотдача — редкость, но отсутствие ее порождает «болезнь» с фатальным исходом.

Нечасто найдешь примеры, когда в лучшую и в худшую команду руководителей входит один и тот же человек, но взглянем на случай Майкла Эйснера. За первые десять лет своей работы в Disney он вместе с директором по производственным вопросам Фрэнком Уэллсом создал одну из лучших команд, спасшую легендарную компанию и обогатившую акционеров. Они были классической «парой гениев» с явным разделением на номер один и номер два, и ни один из них не был известен за пределами своей отрасли, когда они начинали эту работу. Их плодотворное сотрудничество закончилось внезапно и трагически в 1994 году, с гибелью Уэллса в авиакатастрофе.

И тогда Эйснер создал одну из самых печально знаменитых команд последнего времени, сделав президентом компании независимого агента Майкла Овитца. Тот продержался в должности всего четырнадцать месяцев. В многочисленных «посмертных» публикациях о его деятельности доминирует тема столкновения деловых и личных интересов. Овитц хотел приобрести крупный пакет акций Yahoo!, расширить книгоиздательский и звукозаписывающий бизнес Disney и приобрести франшизу НФЛ; было у него и много других глобальных идей, отвергнутых Эйснером по причине несоответствия стратегии. Овитц также, по-видимому, строил крупные планы на собственное будущее — он потратил 2 миллиона долларов на переоборудование своего офиса. Это не подходило Эйснеру. В итоге команда, разумеется, развалилась.

Это распространенная проблема. Точно так же, как выдающиеся люди имеют развитую мысленную модель своей предметной области, лучшие команды обладают общей мысленной моделью самой предметной области и эффективной совместной деятельности. У Эйснера и Овитца были явно конфликтующие представления о Disney и об их собственной команде. Когда каждый хочет быть начальником и имеет основания полагать, что это возможно, конфликты становятся неразрешимыми. И хотя легко винить в таком исходе политические склоки и амбиции, не спешите с выводами. В конце концов, представьте себе: вы тянете лямку под пристальным вниманием всего мира, а вашего босса увольняют. Что будет с вашей карьерой? Некоторые компании даже любят помещать в центр внимания восходящих звезд, так как это полезно для бизнеса; по мере продвижения таких менеджеров сотрудники тянутся за ними.

Задача в том, чтобы не дать неизбежному влиянию личных планов сотрудников стать разрушительным. Это часть работы руководителя. Например, в компании Ameritech в девяностые годы работала звездная команда руководителей высшего звена, включавшая Ричарда Ноутберта, будущего главу Ameritech, Tellabs и Qwest, и Ричарда Брауна, будущего директора Cable & Wireless и EDS. Профессор Мичиганской школы бизнеса Ноэль Тичи, бывший в то время консультантом компании по развитию лидерства, вспоминает, что ее руководитель Билл Уэйсс каждую неделю прозрачно намекал членам команды, что тот, кого поймают за попытками копать под других, будет уволен.

Джек Уэлч иначе подходил к управлению потенциальными конфликтами своих последователей в GE. Он помнил собственный неприглядный опыт, когда компания выдвинула его наряду с несколькими другими кандидатами на пост директора, и политика скоро превратилась в болото. Спустя два десятилетия Уэлч решил держать собственных кандидатов на производственных должностях за тысячи миль от места событий.

Помимо грязной борьбы за желанное место противостояние звезд может создавать компании и другие проблемы.

Полковник Стас Пречевски, бывший тренер армейского гребного экипажа в Вест-Пойнт, несколько лет назад столкнулся со сложной проблемой. Путем обстоятельных проверок он выявил сильные стороны и способности каждого члена своей команды. Он измерил силу каждого гребца динамометром и составил команды во всех возможных сочетаниях, чтобы рассчитать вклад в общее дело каждого их участника. Он смог точно и объективно расставить своих подчиненных по порядку от лучших до худших. Затем восемь лучших он поместил в университетскую команду по гребле, а восемь самых слабых — в младшую университетскую команду. Проблема была в том, что в двух случаях из трех младшая команда побеждала «звездную».

Как оказалось, члены университетской команды ожесточенно спорили о том, кто вкладывается больше других, тогда как «младшие» гребцы, чувствуя, что терять им нечего, всеми силами помогали друг другу. Но как же тренер Пречевски решил эту проблему?

Однажды он разбил старшую команду на четыре пары и велел каждой паре бороться в течение полутора минут. Единственное правило: не бить кулаком. «Это было вполне в духе Всемирной федерации реслинга», — вспоминал он. В этих схватках не было победителей, как не было и побежденных. Каждый спортсмен понял, что его соперник так же силен и уверен в себе, как он сам. Тогда Пречевски велел им поменять соперника и бороться снова. К третьему раунду нужно было выбрать себе оппонента самостоятельно: «Один указывал на другого и говорил: “Ты!”» — рассказывал Пречевски. Где-то на пятом раунде один из гребцов засмеялся, и началась всеобщая потасовка. Наконец кто-то произнес: «Сэр, можно мы теперь пойдем грести?» С тех пор университетская команда выступала блестяще и добралась до полуфинала национального турнира по гребле.

Вряд ли возможно устроить поединок с участием членов команды руководства. Но есть и другие способы снять напряжение в группе. Такие конфликты — симптом столкновения интересов. Вместо того чтобы сосредоточиться на будущем, люди вязнут в прошлом. Верните их в настоящее. Дальнейшее решение проблем между ними — одна из главных задач руководителя команды. Справившись с ней, вы сумеете предотвратить более глобальную угрозу успешной работе команды.

Стандартная метафора в этом случае — слон в комнате, которого никто не хочет замечать. Бывший глава Eli Lilly Рэндалл Тобиас называл это «мышь на столе». Джордж Колризер, профессор Международного института развития менеджмента (Швейцария), очень метко охарактеризовал ситуацию: «Положите рыбу на стол», — сказал он. Рыба пахнет, чистить ее трудно, но в конце концов вас ждет отличное блюдо.

Большинство людей не хотят заниматься «рыбой», особенно в такой команде, где этого не позволяет корпоративная культура. «Существуют нормы сдержанности и приличия, — говорит Дэвид Нэдлер, — или взаимная вежливость — мы не демонстрируем свои различия перед начальником». Консультант Рэм Чаран описывает бизнес-единицу компании ABB с бюджетом 12 миллиардов долларов, двигавшуюся к банкротству. «Одной из причин надвигавшейся катастрофы, — говорит он, — была принятая в компании политика вежливой сдержанности. Люди не высказывали истинного мнения по самым важным вопросам. Руководитель справился с этой ситуацией, настояв, чтобы члены команд говорили то, что действительно думают. В первый раз ему пришлось выдержать минуту напряженной тишины, после того как он спросил одного из менеджеров, чем тот столь явно огорчен».

Джек Уэлч искусно умел «выложить рыбу на стол» — или, как он сам это называл, «встретиться с реальностью лицом к лицу». Своими действиями он значительно облегчал эту задачу для руководства, которое, похоже, и не догадывалось об этом. Например, заседания совета управляющих обычно происходили в штаб-квартире компании в формальной обстановке и включали в себя большей частью отрепетированные презентации и совсем немного живых дискуссий. Уэлч перенес эти встречи за пределы головного офиса, запретил заранее подготовленные презентации, пиджаки и галстуки и удлинил кофе-брейки, поощряя тем самым неформальное общение, а также внес и другие изменения. В GE это называется социальной архитектурой. Специалисты в области бизнеса считают, что это — важнейший элемент успеха революции, возглавленной Уэлчем.

Применение принципов успешной работы в организации — это сложно. Но в условиях все более состязательной глобальной экономики предприятия, которые хотят выжить и иметь успех, большого выбора не имеют. Если предположить, что рано или поздно каждая компания постарается применить эти принципы, мы придем к выводу, что раннее начало таит в себе значительное преимущество. Эффект применения принципов осознанной практики носит накопительный характер. Чем раньше ваша организация начнет развивать сотрудников индивидуально и в командах, тем сложнее будет конкурентам когда-либо сравняться с вами.