Глава 13
Работа с клиентами
О работе с представителями клиента
Само собой разумеется, что без клиентов не было бы и Фирмы. Именно клиенты платят Фирме те огромные деньги, которые требуются для ее бесперебойной работы. Поэтому неудивительно, что консультанты McKinsey прежде всего думают об интересах клиентов, а только потом обо всем остальном. По замечанию Хэмиша Макдермота, на самом деле в Фирме есть только одна подлинная иерархия (в порядке убывающей важности): клиент, Фирма, ты.
В этой главе мы расскажем о двух аспектах работы консультантов McKinsey с клиентами. Прежде всего мы расскажем, как эффективно взаимодействовать с командой представителей клиента – теми сотрудниками компании-заказчика, которые помогают консультантам McKinsey искать решение проблемы. Кроме того, мы обсудим, как сделать так, чтобы эти представители клиента приносили больше вреда, чем пользы. Затем мы перейдем к вопросу об управлении взаимоотношениями с клиентом – в данном случае это взаимоотношения с руководством компании, которая пригласила Фирму на помощь. Читатель узнает, как заручиться поддержкой клиента и сделать так, чтобы найденное решение было внедрено на практике, а не пылилось на полках.
Некоторым читателям может показаться, что разговор о работе с представителями клиента никак их не касается. И правда, если вы не консультант, то вам, казалось бы, совершенно незачем беспокоиться об этом. Однако ситуация на самом деле не столь однозначная. Если вы заняты поиском решения проблемы крупной организации, то вам, возможно, придется контактировать с представителями нескольких подразделений или выстраивать совместную работу с группой сотрудников из совершенно иной организации. В таком случае описание работы с представителями клиента будет для вас полезным не меньше, чем описание управления взаимоотношениями с клиентом.
Заручитесь поддержкой сотрудников клиента
При работе с представителями клиента у вас есть только один выбор: или взаимодействовать, или не работать вообще. Добейтесь того, чтобы представители клиента ясно понимали, почему оказание вам помощи выгодно прежде всего им самим.
Первое, что вы должны сделать в отношении приданной вам команды сотрудников клиента, – заручитесь ее поддержкой. Консультанты McKinsey поняли, что секрет этого состоит в превращении целей клиента в ваши собственные. Представители клиента должны помнить, что если они потерпят неудачу, то и McKinsey потерпит неудачу, и наоборот – если McKinsey потерпит неудачу, то потерпят неудачу и они.
Кроме того, эти люди должны осознать, что сотрудничество с McKinsey – ценнейший профессиональный опыт. Им предстоит узнать множество вещей, которые впоследствии наверняка помогут им продвигаться по карьерной лестнице. У них появится уникальный шанс своими руками организовать нововведения в своей собственной компании.
Когда я работал над проектом по реорганизации бизнеса одной брокерской конторы с Уолл-стрит, моя команда сотрудничала с командой представителей IT-отдела клиента. Один из участников этой команды (назовем его Морти) был программистом и сильно выделялся внешне. Пяти с половиной футов ростом, он носил ботинки, на носу имел очки с толстыми стеклами и был одет в плохо скроенный пиджак; про него было известно, что он живет вместе с родителями в Бруклине. Морти был крайне недоволен тем, что его включили в команду, так как был, по его словам, завален гораздо более «реальной» работой.
Я провел с Морти несколько бесед и поставил перед ним задачу: встретиться с руководством своей компании (банкирами, брокерами, трейдерами и другими людьми с «передовой» бизнеса), задать им ряд вопросов и выяснить, как все эти люди понимают смысл работы его IT-отдела. В ходе расспросов Морти узнал, как применять свои профессиональные навыки для решения проблем, о существовании которых он не подозревал в своих повседневных занятиях. Кроме того, он стал заметно увереннее и свободнее выражать свое мнение на совещаниях при работе над проектом. Сотрудничество с McKinsey словно бы открыло Морти глаза, и в конце концов он полюбил нашу компанию (особенно после того, как я освободил его от конспектирования интервью, взяв эту работу на себя).
Данный раздел я хочу завершить финальным наблюдением на эту тему, которое, очевидно, покажется противоречащим сказанному мной раньше (см. «О пользе командной сплоченности» в главе 5). Действия, направленные на сплочение команды, ощутимо сказываются на эффективности работы с сотрудниками клиента. Поскольку люди в этой команде не связаны друг с другом таким же общим опытом, каким связаны консультанты McKinsey, небольшое социальное мероприятие с участием обеих сторон заметно облегчит работу. Совместный поход на футбол или в хороший ресторан (где сотрудники смогут снять свои офисные «маски») поможет членам обеих команд понять, что их партнеры – такие же живые люди.
Что делать, если в команде есть человек-помеха
Возможно, вам придется встретиться с такими сотрудниками клиента, которые не разделяют ваших целей. Постарайтесь избегать людей, мешающих работе, или сделайте так, чтобы их негативное влияние не сказывалось на поиске решения для поставленной задачи.
Среди сотрудников клиента можно выделить два типа «помех»: пассивные и активные. Для вас лучше всего избегать и тех, и других, однако, скорее всего, с кем-то из них вы все-таки столкнетесь. В ходе одного из проектов, выполнявшихся по заказу крупного нью-йоркского банка, моя команда взаимодействовала с командой сотрудников этого банка, составленной из начальников различных отделов – кредитного, инвестиционного, операционного и так далее. Операционный отдел представлял человек, которого назовем Хэнк.
Этот Хэнк был просто-таки неограненный алмаз. Шести с половиной футов ростом, он выглядел, словно футболист, попавший на работу в банк. Позже выяснилось, что он именно таким и был. Цвет его галстука никогда не соответствовал цвету рубашки, а костюм был вечно заляпан жирными пятнами. Хэнк превосходно знал все тонкости в своей профессиональной области и был не менее сообразительным, чем большинство консультантов McKinsey.
Проблема состояла в том, что Хэнк не желал сотрудничать с McKinsey. Он считал, что Фирма просто навешала лапши на уши руководству его банка и теперь сотрудники должны расхлебывать последствия. Он не хотел участвовать в работе команды, утверждая, что и без этого завален делами. Несмотря на открытое нежелание, начальник вписал Хэнка в состав членов команды, и теперь ему приходилось каждый день являться на заседания, однако участвовать в них он не хотел. Словом, Хэнк был помехой для работы.
Что делать с таким Хэнком – или с любым другим человеком, который, скажем, слишком глуп и некомпетентен, чтобы выполнить предлагаемую ему работу? В качестве самого первого варианта попробуйте обменять такого человека на другого сотрудника.
Этот обмен возможен не всегда – у клиента может не оказаться никого лучше, и вам все-таки придется иметь дело с вашим собственным Хэнком. В таком случае придется что-нибудь придумать, чтобы справиться с его противодействием. Например, выделите ему отдельный фрагмент работы, но перед этим убедитесь, что этот фрагмент не является критически важным для проекта в целом и что с этим фрагментом в крайнем случае может справиться другой сотрудник. При работе со «слабым звеном» вам так или иначе придется полагаться на других членов команды.
При всех своих недостатках Хэнк был все равно предпочтительнее, чем Карлос. Хитрый, изворотливый манипулятор из Аргентины с дипломами Оксфорда и Гарварда, Карлос возглавлял команду представителей клиента и был связующим звеном между Фирмой и руководством компании. Кроме этого, он был саботажник. Карлос находился под покровительством той фракции в руководстве, которая с самого начала не желала приглашать McKinsey. Эти несколько членов совета директоров предчувствовали, какими могут быть рекомендации Фирмы, и поэтому заранее не желали ничего слушать.
Карлос неназойливо, но активно мешал нашей работе. Он намеренно заводил команду в тупик, рассказывал о нас нелепые вещи на совете директоров, саботировал проведение презентаций. Мы быстро поняли, что Карлос настроен к нам недружественно.
Справиться с таким Карлосом (и любым другим враждебно настроенным членом команды) намного сложнее, чем с Хэнком. Лучшим выходом из ситуации опять-таки был бы обмен саботажника на кого-нибудь другого, однако часто такой обмен не представляется возможным. Если в команду попадает человек типа Карлоса, это значит, что так пожелал кто-то из руководства компании-клиента. Поэтому все, что вам остается, – это постараться свести к минимуму ущерб от шпионов и саботажников. Насколько это возможно, используйте их таланты, однако старайтесь не давать им в руки никакой важной информации. Если вы догадываетесь, кто стоит за спиной у саботажника, попробуйте узнать, какова его конечная цель: это знание может пригодиться, когда вы начнете знакомить клиента с найденным решением проблемы.
В нашем случае мы оставили задачу разбираться с Карлосом на долю директора проекта, который обладал достаточным политическим чутьем и силой воли, чтобы оградить команду от враждебных действий. Однако даже несмотря на все эти усилия, Карлос до самого конца оставался серьезной помехой в работе.
Помехи и препятствия не должны приводить к катастрофе. Неограненные алмазы иногда получается превратить в бриллианты. Например, после нескольких недель работы с нами Хэнк заинтересовался (по крайней мере отчасти) методами решения проблем в стиле McKinsey и в конце концов помог отыскать решение.
Вовлечение клиента в процесс поиска решения
Проект затормозится, если клиент не станет оказывать ему поддержку. Подогревайте у клиента интерес к проекту посредством вовлечения его в поиск решения.
Чтобы ваша работа в качестве управленческого консультанта или специалиста по решению проблем в бизнесе имела успех, вы должны научиться вовлекать клиента (будь то ваш начальник или руководство посторонней компании, пригласившей вас) в процесс поиска решения. «Вовлеченность» в данном случае означает оказание клиентом всемерной поддержки вашим усилиям, предоставление всех необходимых ресурсов и максимально эффективное внедрение найденного решения. Если мы именно так определим «вовлечение клиента», то станет трудно представить, бывают ли вообще успешные проекты без вовлеченности клиента.
Первый шаг в поддержании у клиента интереса к проекту – определение того, что клиенту нужно на самом деле. Клиенты только тогда будут оказывать вам поддержку, когда поймут, что ваши усилия в действительности служат их интересам. Однако здесь важно помнить, что интересы клиентов могут меняться со временем. Частые контакты с клиентом, регулярное информирование его (даже посредством электронной почты) помогают не потерять связь с ним и постоянно держать его в курсе происходящего. Пусть регулярное общение с вами станет пунктом повестки дня клиента. Периодически назначайте совместные совещания с отчетом о ходе проекта и при необходимости меняйте график этих совещаний.
Не упускайте шанс сообщить клиенту обо всех промежуточных успехах и достижениях. Такие сообщения (см. раздел «Срывайте низко висящий плод» в главе 3) будут поддерживать у него живой интерес к проекту – чем этот интерес сильнее, тем лучше. Знание промежуточных результатов дает клиенту не только пищу для размышлений, но и ощущение своей причастности к процессу поиска решения. Долговременный эффект от практического воплощения найденного решения будет гораздо сильнее, если клиенты знают, что принимали участие в поиске этого решения, и хорошо понимают его суть. Соответственно, если решение принесли им на блюдечке с голубой каемочкой, это понимание отсутствует.
Надо отметить, что здесь в работе консультанта таится злая ирония. Если вы – приглашенный специалист, то слава за найденное решение сложной проблемы достанется не вам. Авторство эффективного решения компания чаще всего захочет приписать себе. В этом имела возможность убедиться Сьюзан Тозини, работая консультантом McKinsey:
Я построила масштабную модель движения потоков наличности, и клиент собирался использовать эту модель для оценки своих активов в форме недвижимости. На проект я потратила несколько месяцев, предприняв поистине геракловы усилия. Команда сотрудников клиента тоже выполнила кое-какую вспомогательную работу, однако саму модель создала я. Когда пришло время внедрять это модель на практике (поначалу в виде учебной программы для руководства отдела закупок), представители клиента стали говорить о модели так, словно создали ее они сами. На презентации я сидела на заднем ряду, и мне все время хотелось сказать: «Подождите, но это же моя модель!» Потом, однако, я поняла, что для компании-клиента так было намного лучше: модель перестала быть моделью McKinsey или Сьюзан – теперь она принадлежала именно клиенту.
В общем, присвоение вашего авторства – не такая уж и плохая вещь.
Добейтесь поддержки решения на всех уровнях компании-клиента
Чтобы эффект от предложенного решения был «долгоиграющим», постарайтесь сделать так, чтобы это решение было воспринято и поддержано на всех уровнях компании-клиента.
После того как вы нашли блестящее решение для поставленной клиентом проблемы, облекли это решение в четкую логическую форму и ясно изложили его клиенту, то ваша работа на этом кончается и вы идете домой, не так ли? Нет, не так! Если вы хотите, чтобы эффект от внедрения вашего решения был стойким, вы должны позаботиться о понимании смысла этого решения всеми, кто участвует в его внедрении.
Предположим, вы сообщаете совету директоров, что объем продаж можно увеличить, если провести реорганизацию сети продаж и повысить эффективность производственного процесса. Поскольку ваши аргументы убедительны, совет директоров одобряет вашу рекомендацию, а затем вы все отправляетесь на банкет с шампанским. Остается неясным лишь одно: что думают о вашей рекомендации сами продавцы и сотрудники производственного отдела? Если она им не по нраву, если они начнут сопротивляться ее внедрению, то ваша рекомендация никогда не будет воплощена в реальности. Она окончит жизнь там же, где ныне покоятся старые видеокассеты формата Betamax.
Во избежание этой печальной участи вы должны позаботиться о том, чтобы решение было принято и признано на всех уровнях компании. После презентации его совету директоров проведите презентацию для менеджеров среднего звена. Скорее всего, именно от этих людей будет зависеть непосредственное внедрение ваших рекомендаций, поэтому они должны получить информацию из первых рук. Не игнорируйте и сотрудников из производственного. Рекомендованные вами нововведения, возможно, отразятся на них в максимальной степени, поэтому их благоприятное отношение к найденному вами решению может оказаться ключевым фактором успеха. Кроме того, проведение серии презентаций даст возможность самым молодым и неопытным из числа ваших консультантов отработать свои презентационные навыки.
Применяйте индивидуальный подход к каждой аудитории. Презентация для водителей служебного автотранспорта должна отличаться от презентации для президента компании. Вместе с тем никогда не проявляйте ни малейшего неуважения к слушателям. Подробно расскажите людям, что было сделано и почему. Дайте им увидеть картину в ее целостности – пусть они почувствуют важность работы, которую они выполняют, для всей компании в целом. Люди не глупые и все прекрасно понимают. Относитесь к ним с уважением (помните, что большую часть своего рабочего времени они это уважение не ощущают) и они, скорее всего, ответят вам таким же положительным отношением к делу.
Тщательно контролируйте внедрение
Чтобы претворить нововведение в реальность, требуется затратить массу усилий, поэтому проявите настойчивость. Убедитесь, что в компании есть человек, который несет ответственность за успешное выполнение всех работ.
Нововведения в бизнесе – обширная тема, о которой можно написать (и уже написано) множество книг. Здесь мы ограничимся несколькими базовыми принципами, которых придерживаются консультанты McKinsey при внедрении своих рекомендаций.
Чтобы воплотить в реальность масштабное нововведение, необходимо действовать по заранее составленному плану. Этот план должен четко и максимально детально описывать, что и когда должно быть выполнено. Пункты этого плана должны описывать действия максимально подробно. Иными словами, вместо простого и немногословного пункта «Следует реорганизовать сеть продаж» план должен содержать такое описание:
Следует реорганизовать сеть продаж:
• Провести тренинги для всех региональных представительств (начало 1 марта; ответственный Том)
• Распределить продавцов по типам клиентов (начало 15 марта; ответственный Дик)
• Новым командам продавцов посетить двадцать самых крупных клиентов (начало 1 апреля; ответственная Хэрриет).
Один из бывших менеджеров McKinsey дал следующий мудрый совет по поводу плана внедрения:
Настолько подробно опишите, что должно быть сделано и к какому числу, чтобы вопросов не осталось даже у круглого дурака.
Добавить к этому нечего.
Назначьте ответственных за внедрение ваших рекомендаций – это должны быть сотрудники, имеющие достаточно навыков для данной работы. Требуйте строгого соблюдения сроков и не позволяйте переносить их без веских причин.
Если выбор ответственного удачен, то внедрение пройдет без сучка и задоринки. Главное, чтобы этот человек заставлял сотрудников пошевеливаться. В одной из компаний-клиентов McKinsey (а именно крупном международном банке) менеджеры назначили ответственным за осуществление программы масштабных нововведений человека по имени Лотар, имевшего довольно устрашающую внешность. Этот Лотар, который лицом и голосом был похож на Арнольда Шварценеггера, добился выполнения работы с помощью одного простого приема. Он взял подробный план внедрения, составленный консультантами McKinsey, и назначил ответственных за конкретные участки работы. Ответственные собирались два раза в месяц, и если оказывалось, что какая-то задача не выполнялась в срок, ответственный должен был объяснить причины неудачи всем присутствующим. На первом же собрании несколько ответственных получили от Лотара нагоняй, после чего уже никто не опаздывал к назначенному сроку.
Через несколько месяцев менеджер McKinsey позвонил Лотару, чтобы узнать, как идут дела, и Лотар ответил: «Меня предупреждали о том, что ваши рекомендации будет очень сложно внедрять, но пока я не вижу ничего сложного».
