Презентации – основное средство общения консультантов McKinsey с клиентами. Презентации бывают официальными – с разложенными на столах стопками аккуратно переплетенных «синих книг», или неофициальными – например, когда несколько руководителей компании-клиента встречаются с консультантами, а на доску прикрепляется несколько нарисованных на скорую руку графиков. По мере продвижения по служебной лестнице консультанты тратят все больше и больше времени на презентацию своих решений.

У McKinsey наработан исключительно богатый опыт проведения презентаций. Некоторые из приемов Фирмы вы можете позаимствовать для собственных целей. Эти приемы помогают убеждать слушателей и доносить до них вашу мысль, что и является целью презентации.

Чтобы презентация получилась успешной, она должна иметь ясную и понятную структуру.

Логическая структура процесса поиска решения во всех подробностях представлена читателю в первой части книги (см. «Принцип ВИСИ» из первой главы). Все остальные люди имеют возможность познакомиться с этой структурой только посредством презентаций Фирмы. Презентации выполняют функцию механизма, посредством которого, образно говоря, вращательный момент от двигателя передается колесам и автомобиль едет вперед.

В презентации отражено мышление составлявшего ее человека или команды. Если ваша презентация путаная и противоречивая, слушатели могут решить, что ваши мысли такие же путаные и противоречивые. Структура ваших действий по поиску решения должна проглядывать и в презентации найденного решения. Если вы использовали структуру поиска решения, разработанную McKinsey, на той же основе должна строиться и презентация. Если вы использовали иной алгоритм поиска, убедитесь, что этот алгоритм отражен в презентации – разумеется, при условии, что само ваше мышление будет четко структурированным.

Хочу повторить, что вам совершенно не обязательно использовать структуру McKinsey, если она вас чем-то не устраивает. Один мой однокурсник по бизнес-школе стал предпринимателем; подобно многим другим предпринимателям, он был полон блестящих идей и планов, однако его мысли чаще всего были не слишком хорошо организованы логически. Несмотря на это, он провел множество успешных презентаций, используя простой принцип «Сначала расскажи, о чем собираешься рассказывать, потом рассказывай, о чем хотел, затем расскажи, о чем только что рассказывал». В его конкретном случае этот принцип работал вполне успешно.

Как правило, если в основе вашей презентации лежит пошаговая структура, то вы предполагаете, что мысли слушателей будут двигаться с той же скоростью, с какой движутся ваши. Однако всегда находятся те, у кого не хватает на это терпения. Один менеджер McKinsey как-то раз столкнулся с руководителем компании-клиента, который брал в руки презентационный материал, быстро пролистывал его, а затем «отключался» до самого конца заседания. Чтобы заставить руководителя участвовать в работе, этот менеджер придумал следующее: на итоговой презентации проекта он вручил руководителю «синюю книжку», все страницы которой были скреплены степлером.

Не поддавайтесь искушению вносить в презентацию исправления до самой последней минуты. Сравнивайте ценность этих исправлений с ценностью крепкого сна ночью и не забывайте, что лучшее – враг хорошего.

Коллектив McKinsey сплачивает общий для консультантов опыт тренингов, интервью, ночных заседаний и многого другого. Одна из самых распространенных (и совершенно излишних) разновидностей этого опыта, который есть практически у всех сотрудников Фирмы, – бодрствование до 4 часов утра возле принтера, печатающего буклеты для завтрашней (точнее, уже сегодняшней) презентации текущих итогов проекта. Однажды ранним утром мне пришлось провести два незабываемых часа, заменяя одну главу в «синей книге» с переплетом-пружиной на другую – из-за одной-единственной опечатки. Еще один консультант на пару со своим менеджером всю ночь, вооружившись бритвой и клеем, вырезал из текста презентации несколько цифр и заменял их на новые (это было еще до появления в Фирме компьютеров).

Руководство многих компаний признает только вещи, доведенные до совершенства. Чаще всего такое отношение к делу оправданно: никто не захочет лететь на самолете, двигатель которого собран «почти» правильно. Однако при подготовке презентации (даже если ее станет читать самый скептически настроенный президент самой большой корпорации мира) не допускайте, чтобы лучшее стало врагом хорошего. Начиная с определенного момента, бесконечные мелкие исправления уже не приносят сколько-нибудь заметного улучшения качества. Научитесь улавливать этот момент, после которого надо прекратить внесение исправлений и дополнений в презентационный документ.

Задумайтесь, что для вас и вашей команды важнее – хорошо выспаться накануне презентации или найти все опечатки в тексте ее материалов? Любой документ любого объема всегда будет иметь как минимум несколько опечаток, как бы тщательно их ни выискивать и какие бы программы для проверки орфографии не использовать (а часто опечатки появляются именно из-за этих программ). Иногда опечатки все-таки приходится исправлять, однако такая необходимость возникает редко. Будет гораздо лучше, если вы придете на заседание хорошо отдохнувшим, а ваши руки не будут перепачканы клеем. Презентация сама по себе является серьезным стрессом.

Чтобы прекратить внесение мелких исправлений, требуется определенная сила воли. Если окончательное решение о презентации принимаете вы, то распорядитесь, чтобы презентационные документы были распечатаны, переплетены или превращены в слайды (в зависимости от выбранной формы презентации) по меньшей мере за сутки до заседания. Оставшееся до решающего момента время используйте, чтобы еще раз обсудить и отрепетировать ответы на самые вероятные вопросы, или просто ничего не делайте, если сможете.

Если же окончательное решение о готовности презентационных материалов будет не за вами, а за вашим начальником (например, в McKinsey за их подготовкой следит директор проекта), то настаивайте на том, что начальник должен подписать итоговый документ не позже чем за сутки до заседания. Некоторые руководители любят возиться с отчетами до последней минуты, и вы должны бороться с этой привычкой.

Грамотно организованная презентация найденного решения не должна содержать в себе ничего нового для слушателей. Позаботьтесь о том, чтобы представители клиента ознакомились с вашими идеями еще до заключительного заседания.

Представим, что вы открываете заседание, посвященное презентации итогов проекта. Все свои выводы вы до последнего момента держали в секрете, чтобы они не просочились на рынок. На заседании присутствуют руководители вашей компании, которые нетерпеливо ждут ваших рекомендаций о развитии бизнеса. В комнате сидит ваш начальник, начальник вашего начальника, главы всех подразделений компании, а во главе стола сидит ее президент и внимает каждому вашему слову.

Вы начинаете речь: «Дамы и господа, после нескольких недель кропотливых исследований моя команда пришла к выводу, что в следующие два года инвестиции в производство продукции надо увеличить на 75 %». Показывая первый из графиков, подкрепляющих этот вывод, вы слышите, как в аудитории нарастает шум. Начальник производственного подразделения чувствует себя польщенным. Разумеется, говорит он, будущее компании зависит от объемов производства. Однако финансовый директор негодующе протестует: у компании в распоряжении просто нет таких средств. Начальник производства спешит высказаться в вашу защиту. В итоге презентация превращается в соревнование по силе голосовых связок. Такие сюрпризы, что и говорить, мало кому понравятся.

Во избежание столь катастрофического развития событий консультанты делают «упреждающий ход». До презентации итогов проекта команда неофициально знакомит с этими итогами всех ключевых представителей компании-клиента. Благодаря этому количество сюрпризов на итоговом заседании резко уменьшается (или вовсе сводится к нулю). Один из бывших директоров McKinsey рассказывает: «В нашей практике было большой редкостью проводить итоговую презентацию, не познакомив клиента с найденным решением заранее. Мы не хотели рисковать. Итоговая презентация, таком образом, превращалась в своего рода театральную постановку».

Принимая меры предосторожности, помните главное правило успеха в консалтинге: вы должны не только предложить «верное» решение, но и убедить клиента это решение принять. Иногда для этого требуются лишь умение убеждать, а иногда приходится идти на компромисс. Представьте, что вы идете к директору сервисного подразделения и говорите, что компания, по вашему мнению, должна гораздо больше инвестировать в производство в ущерб сервису. Ему ваши слова едва ли понравятся, однако если вы останетесь с ним наедине, то наверняка сможете убедить его в вашей правоте, продемонстрировав шаг за шагом весь анализ.

В конце концов директора сервисного подразделения, скорее всего, удастся убедить (отлично, переходите к следующему начальнику), или же он может сообщить вам кое-какие неизвестные вам факты, с учетом которых вашу рекомендацию надо будет пересмотреть (такое нередко случается). Наконец, он может просто отвергнуть вашу рекомендацию, если вы не согласитесь внести в нее кое-какие изменения. В последнем случае вам надо пойти на компромисс. Если от вас требуется совсем небольшая уступка, сделайте ее и двигайтесь дальше, но если требования слишком велики, то вам придется хорошенько подумать о том, как обойти сопротивление этого начальника. Ну а если начальник сервисного подразделения просто-напросто вышвырнет вас из кабинета (такое очень редко, но бывает), у вас появится проблема, размер которой пропорционален влиянию директора этого подразделения в рамках всей компании.

Вернемся к тому, с чего мы начали раздел. На этот раз, однако, представим, что вы предварительно обсудили выводы со всеми руководителями, собравшимися за столом, включая руководителя сервисного подразделения. «Дамы и господа, – говорите вы, – После нескольких недель кропотливых исследований моя команда пришла к выводу, что в следующие два года инвестиции в производство продукции надо увеличить на 75 %». Пока вы показываете первый слайд с графиками, директор сервисного подразделения говорит: «Все это я уже слышал, и считаю, что это полная ерунда. Сейчас инвестировать надо в сервис, а не в производство». Финансовый директор недоуменно вскидывает бровь, но не говорит ничего: вы уже показали ему, где можно изыскать дополнительные средства. Начальник производства, отлично зная, что по итогам презентации именно он выйдет победителем, молча смотрит в сторону президента компании. Президент откидывается на спинку стула, грозит директору сервисного подразделения указательным пальцем и говорит: «Опять ты за свое, Боб. Давай дослушаем и все вопросы обсудим в конце». Результат обсуждения известен вам заранее. Всегда лучше избегать неожиданных развязок, не правда ли?