Сотрудники McKinsey любят говорить, что их компания, в отличие от большинства других, не занимается продажами в буквальном смысле. Несмотря на это, ее бизнес постоянно растет: Фирма может преподать массу ценных уроков о том, как предлагать свои услуги клиентам. Но предложить клиенту решить его проблему – это только полдела. Надо еще выбрать такие методы работы, которые помогут решить ее максимально эффективно. Консультанты McKinsey освоили и это искусство. В данной главе мы расскажем о секретах процесса продаж Фирмы, а также научим, как оценивать масштабы проекта и предполагаемый объем работы.

Проблемы в бизнесе напоминают мышей: вы их не замечаете до тех пор, пока они не начинают подгрызать сыр. Люди, у которых нет мышей, не интересуются мышеловками. Зато когда мыши появятся, людям будет очень полезно знать, что у вас есть самая совершенная мышеловка. Это сравнение похоже на поучение то ли буддийского монаха, то ли бизнес-консультанта из Калифорнии. Есть такие товары, продажа которых идет гораздо лучше, если вы не ломитесь во все двери с рекламными образцами. Секрет их продажи состоит в том, чтобы появиться на сцене в нужный момент и дать нужным людям знать о том, что вы рядом.

Однажды вечером, часов в десять, я зашел в кабинет моего коллеги Доминика, чтобы передать кое-какие материалы, которые он хотел просмотреть завтра утром. К моему удивлению, Доминик все еще сидел за столом. Когда я спросил его, почему он до сих пор на работе, он ответил, что как раз завтра он организует «конкурс красоты» для потенциального клиента.

«Удачи, – сказал я, уходя от него. – Надеюсь, у тебя получится продать ему проект».

«Ну нет, – воскликнул он, – не забывай, что McKinsey не занимается продажами!»

Это утверждение может показаться странным. Если McKinsey не занимается продажами, то как у этой компании получилось вырасти до таких размеров? Тем не менее это сущая правда. Отсутствие продаж – одна из любопытных особенностей корпоративной культуры McKinsey. В ней отразился тот факт, что основатели компании работали в бухгалтерских и юридических фирмах еще до Второй мировой войны. В те далекие дни профессионалы считали ниже своего достоинства рекламировать свои услуги или бегать за клиентами.

Времена уже давно другие, но традиция «избегать» продажи осталась, потому что она как нельзя лучше подходит для консалтингового бизнеса.

Руководители McKinsey не занимаются обзвоном приемных Билла Гейтса и Теда Тернера, чтобы предложить помощь в решении проблем. Фирма не публикует рекламу где-нибудь в Forbes или Barron’s, обещая солидные скидки клиентам. Деньги, которые получает партнер McKinsey, зависят прежде всего от размера заказа, который он находит для Фирмы, но при этом никто не обивает ничьих порогов. Консультанты McKinsey ждут, когда клиент позвонит им сам.

И он звонит, но не потому, что McKinsey продает услуги, а потому, что Фирма занимается маркетингом. Ее маркетинговые действия гарантируют, что, как только президент какой-нибудь компании столкнется с проблемой, он первым делом позвонит в ближайшее отделение McKinsey. Прежде всего, Фирма публикует статьи и книги, которые моментально становятся бестселлерами. Например, это знаменитая книга «В поисках совершенства» Питерса и Уотермана. Кроме этого, Фирма выпускает собственный научный журнал The McKinsey Quarterly, который бесплатно рассылается клиентам и всем бывшим сотрудникам Фирмы. Многие из этих сотрудников занимают руководящие должности в компаниях, которые могут стать клиентами в будущем. О Фирме много и охотно пишут журналисты. Многие партнеры и директора McKinsey снискали известность в качестве авторитетных экспертов в своих профессиональных областях. Например, это Лоуэлл Брайан, работавший советником Конгресса США по банкам, и Кенити Омае (недавно ушедший из Фирмы) – бизнес-гуру, которого в Японии называют «богом менеджмента».

McKinsey активно поддерживает неформальные контакты с потенциальными клиентами. Фирма поощряет участие своих партнеров в составе советов благотворительных фондов, музеев и учреждений культуры, поскольку многие члены этих советов одновременно являются руководителями компаний, которые могут стать клиентами Фирмы. Консультанты McKinsey бывают частыми гостями и на разнообразных отраслевых конференциях.

Регулярные встречи с бывшими клиентами позволяют консультантам McKinsey не только следить за судьбой уже завершенных проектов, но и гарантируют, что компания-клиент помнит о Фирме и обратится к ее помощи, если проблема возникнет еще раз.

Эти действия невозможно назвать «продажами» в буквальном смысле – их цель состоит в том, чтобы нужные люди в нужный момент вспоминали о Фирме. В результате телефоны на столах консультантов McKinsey постоянно звонят.

Если вы занимаетесь продажами, то вам неизбежно приходится тратить время на «холодный» обзвон потенциальных клиентов. Многим людям нравится такой способ искать покупателей, однако даже самый настырный и пронырливый продавец не сможет обойтись без маркетинга.

Если вы не заседаете в совете благотворительного фонда вместе с миллиардером Уорреном Баффетом – не беда. Всегда можно отыскать неформальный доступ к существующим или потенциальным клиентам. Торговые выставки, конференции и даже простые встречи за рюмкой в баре дают вам шанс сообщить людям о своих товарах или услугах. Существуют ли в вашей области специализированные журналы? Их редакции всегда охотятся за инсайдерской информацией. Напишите интересную статью, и ваше имя станет известно людям, которые иначе никогда бы про вас не узнали. Сведите знакомство с конкурентами. В жизни все переменчиво, и сегодняшний конкурент завтра может стать вашим клиентом. Ваша задача – сделать так, чтобы он про вас знал! Подобные действия гарантируют, что, как только у клиента возникнет потребность, которую вы можете удовлетворить, ему на ум придет именно ваше, а не чье-нибудь другое имя.

Когда вы составляете план проекта по заказу клиента или по заданию руководства собственной компании, не взваливайте на себя больше, чем в состоянии унести. Устанавливайте промежуточные ориентиры и последовательно их достигайте. Только так ваши цели осуществятся, а клиент будет удовлетворен.

Когда на пороге McKinsey появляется клиент с проблемой, он желает, чтобы она была решена уже вчера, а ему это решение ничего не стоило. К счастью, большинство клиентов понимает, что такое желание неосуществимо. Однако при составлении плана проекта клиент добивается от консультантов (как правило, представителями Фирмы выступают директор по связям с клиентами или директор проекта) максимальных результатов за минимальное время. Работа консультантов оплачивается по часам, и эти часы обходятся клиенту недешево.

Директор, составляющий план проекта, выступает посредником между клиентом с его требованиями и командой с ее реальными возможностями. Интенсивность работы можно наращивать только до определенного предела, после чего начнет страдать ее качество. Консультанты McKinsey работают над проектом не покладая рук, однако запас прочности ограничен даже у них. Кроме того, у людей есть личная жизнь, на которую они хотели бы отводить (хотя бы изредка) свободное время. Задача директора проекта – найти оптимальный баланс желаний и бюджетных ограничений клиента с возможностями консультантов Фирмы. Идеальное сочетание этих двух противоборствующих сил – проект, который команда из четырех-шести консультантов в состоянии завершить за три-шесть месяцев, при условии, конечно, что этот проект принесет клиенту ощутимую выгоду.

Когда Фирма приступает к изучению ситуации в бизнесе клиента, то почти всегда обнаруживаются дополнительные проблемы, на которые стоило бы также обратить внимание. Решению этих проблем надо посвящать другой проект в другое время. Таким образом, проекты McKinsey часто вырастают один из другого, и пока клиента устраивают результаты работы Фирмы, консультанты получают непрерывный поток заказов, которые плывут в руки сами, без дополнительных усилий.

Старшие менеджеры McKinsey умеют достаточно точно определять, какого рода результаты получит команда за время работы над проектом средней продолжительности. Некоторые директора проектов могут выстраивать баланс запросов клиента и возможностей команды с ювелирной точностью. Например, они говорят клиенту: «Мы сделаем X и Y. Мы могли бы сделать еще и Z, но есть риск, что люди не выдержат напряжения». Консультанты слышат от них иное: «Мы пообещали клиенту сделать Z, так что придется напрячься». Затем они организуют максимально интенсивную работу команды, а у клиента в итоге остается впечатление, что он получил больше, чем ожидал.

Разумеется, таким умением владеют не все директора проектов. В мою бытность консультантом некоторым директорам случалось обещать клиентам слишком много, а затем для команд, которыми они руководили, наступал кромешный ад. Таких директоров надо избегать – как и директоров, которые очень смутно представляют, каким должен быть итоговый продукт работы команды, и поэтому заставляют консультантов самим ломать голову над этим вопросом.

Какие уроки можно извлечь из планирования проекта в McKinsey? Если вы консультант, составляющий график проекта для стороннего клиента, то совет будет простым: во-первых, нельзя взваливать на себя больше, чем вы (и ваша команда) в состоянии унести, а во-вторых, всегда четко представляйте себе итоговый продукт работы.

Однако если к вам в кабинет заглядывает начальник и говорит: «У нас возникли проблемы, и я назначаю тебя руководителем команды по их решению», – то в этом случае сценарий действий будет чуть сложнее. Ни в коем случае нельзя поспешно принимать это предложение. Если вы так сделаете, то впереди вас, возможно, ждет полный провал.

Прежде чем вы броситесь рыть землю в поисках решения, попробуйте осмыслить масштаб проблемы. Сумеете ли одолеть ее за отведенное время? Если нет, то потребуйте увеличить сроки, а еще лучше на пару с начальником подумайте, как разбить проблему на части удобоваримого размера. Представьте, каков будет итоговый продукт работы над каждой из этих частей – рекомендация, план внедрения, новый дизайн продукта и т. д. Подсчитайте, какие понадобятся ресурсы, и заручитесь гарантией начальства, что эти ресурсы будут представлены. Позаботившись обо всем этом заблаговременно, вы избавите себя от массы неприятностей впоследствии.

Грамотное планирование проекта не влечет успеха автоматически, но оно, по крайней мере, облегчает начало работы.