«С людьми происходит не то, чего они заслуживают, а то, что на них похоже» – это высказывание Бернарда Шоу вкупе с русской народной пословицей о том, что рыба гниет с головы, дают нам простой и четкий ответ на вопрос: кто прежде всего «виноват» в низкой квалификации и слабой мотивированности персонала к работе.

Так кто же виноват? Рынок труда? Вузы и ссузы, выпускающие низкоквалифицированных (или вообще неквалифицированных) «специалистов»? Демографическая яма, то есть сокращение и старение населения страны? Как говорится, нужное подчеркнуть…

В «качестве» персонала и степени его мотивированности всегда «виноват» прежде всего собственник бизнеса. Потому что это он набирал в команду не тех людей, которые должны были заниматься квалифицированным отбором персонала, не тех руководителей, которые выбирали не тех сотрудников или неправильно их мотивировали, и т. д.

Ошибки собственника бизнеса, пробелы в его знаниях, неправильное понимание ключевых моментов в подборе и мотивации персонала многократно тиражируются в ходе построения им компании и формируют, как в анекдоте, «ошибку в ДНК» фирмы.

В ходе моей практики мне периодически встречались такие компании, в которых по результатам интервью с сотрудниками я рекомендовала уволить 95 % руководящего и торгового персонала; при этом оставшиеся 5 % были на своем месте, но произошло это скорее случайно, чем в результате целенаправленного отбора – даже если совсем не уметь правильно подбирать персонал, по теории вероятности есть шанс с частью выбранных сотрудников просто угадать. Естественно, что цепочка причин, приводившая к такой ситуации, всегда тянулась к собственнику.

Как это происходит? Как складываются подобные «звездные» коллективы?

Как обычно, все довольно просто и банально. Например, авторитарный собственник подбирает людей (или нанимает жесткого авторитарного руководителя, который делает то же самое), основной «добродетелью» которых является «лояльность» – то есть способность соглашаться со всем, на чем настаивает собственник (руководитель), включая снижение заработной платы, постоянные «бесплатные» переработки, отсутствие нормальной рабочей атмосферы в коллективе и т. д. Нетрудно догадаться, что такой тяжкой формой «лояльности» страдают только те люди, которые больше нигде на рынке не востребованы по причине своей крайне низкой квалификации, так как остальные сотрудники, не готовые соглашаться со «всеми тяжкими», просто уходят или их увольняют. Правда, тут есть исключение, которое, однако, вряд ли обрадует собственников: еще одна категория «сверхлояльных» сотрудников – это воры и «откатчики». Естественно, что обе указанные категории вряд ли могут давать сколько-нибудь приемлемый результат в части выручки и прибыли розничного магазина.

Хочу сразу оговориться: я не считаю, что лояльными к компании могут быть только бездари и воры. Просто истинная, нормальная, «без фанатизма» лояльность имеет другие корни. Сотрудники будут по-настоящему лояльны, когда занимаются работой, которая им нравится и в которой они могут реализовать себя (а не просто «зарабатывают себе на хлеб» временно, на пути к должности генерального директора, как это характерно для большой массы неправильно подобранного торгового персонала, особенно для молодежи и студентов), когда они зарабатывают средства, соответствующие их реальным измеримым результатам, квалификации и «рыночной стоимости» их рабочей силы и когда психологическая атмосфера в коллективе является нормальной – то есть комфортной и конкурентной одновременно. Естественно, что эти задачи решаются правильным подбором сотрудников, а также построением и внедрением грамотной системы мотивации.

Что делать? Собственнику – прежде всего учиться: посещать соответствующие тренинги и семинары, читать книги признанных специалистов в области подбора и мотивации сотрудников, привлекать консультантов по подбору персонала и построению систем мотивации.

Далее – внедрять наиболее подходящие из полученных рекомендаций и освоенных приемов и методик в своей компании. Внедрять осторожно, гибко, но последовательно и целенаправленно. Естественно, в ходе подобных процессов необходимо постоянно получать обратную связь от сотрудников компании как через личные наблюдения, так и задавая им вопросы по данному поводу, а потом сопоставлять информацию, полученную этими двумя способами.

Хочу также сразу развеять еще одну частую иллюзию: какие бы действия вы ни предпринимали в части грамотного подбора и мотивации персонала, розничная торговля – это всегда большая текучесть кадров (за исключением компаний со «сверхлояльными» сотрудниками). Такова ее специфика, и не существует средств, которые могли бы изменить ее в целом.

Конечно, есть разница, когда персонал торговой точки полностью сменяется один раз в два года или два раза в год. И стремиться нужно к первому, то есть к снижению текучести кадров, но эта самая пресловутая текучесть все равно будет достаточно велика. Поэтому вам необходимо в зависимости от объема вашего бизнеса (площади торговой точки, их количества и т. д.) иметь либо штатного менеджера по персоналу, либо внештатного консультанта по найму сотрудников (конкретного специалиста или рекрутинговую, консалтинговую компанию). Задача подобного рода помощников, профессионально специализирующихся на подборе сотрудников, – уравновешивать ваше мнение (и/или мнение вашего наемного управляющего) и свое видение квалификации и степени соответствия каждого конкретного кандидата той позиции, на которую он претендует, в том числе соответствие его личностных и поведенческих особенностей сложившейся в коллективе вашей компании атмосфере. Именно она указывается в ходе различных опросов большинством наемных работников одной из причин смены работы или, наоборот, причин оставаться на своем рабочем месте.

Основываясь на собственном опыте кадрового консалтинга, я рекомендую не просто принимать сотрудников (в особенности торговый персонал) по результатам собеседования (пусть даже совместно со специалистом по найму), но и давать им тестовые задания в форме деловой игры. Либо первоначально принимать торговый персонал на стажировку под руководством опытного результативного сотрудника, чтобы определить, в какой степени произведенное ими на вас первоначальное впечатление было обусловлено их реальными навыками, опытом и личными качествами, а не только развитой способностью к самопрезентации.

Получая, таким образом, дополнительное, разностороннее мнение о кандидатах, вы получаете шанс иметь сотрудников, в которых ваш бизнес реально нуждается, а не тех, кто субъективно показался вам «похожим на вас».

О рекрутинге (поиске персонала) и селекции (отборе персонала) написано много книг. Количество рекомендаций, методов просто огромно. Руководителям компаний предлагается все – от обычного интервью до проведения с соискателями сложных процедур, таких как исследование с помощью полиграфа (детектора лжи), проективных и стрессовых методов, в последнее время приобретает популярность исследование кандидатов через интернет-ресурсы. Стоимость таких способов иногда превосходит годовой доход потенциального работника, что делает большинство предлагаемых методик непригодными для использования собственником небольшого магазина. Впрочем, вам это и не нужно.

Я за свою практику консультирования и подбора персонала провела более 3500 интервью с соискателями на разные должности и считаю, что большинство методик призваны лишь взять на себя ответственность за принятие решения о выборе кандидата. В реальной жизни для того, чтобы найти результативных работников в свою компанию, вам достаточно просто научиться организовывать и проводить стандартное собеседование (интервью), а в дальнейшем правильно адаптировать новичков к работе в магазине. Когда вы овладеете этими способами, вы либо сами будете подбирать сотрудников в свой бизнес, либо сможете выбрать для своей компании компетентного внешнего рекрутера для постоянного сотрудничества с компанией.

В табл. 1.2 приведены некоторые распространенные утверждения о рынке труда в России.

Как видите, достаточно просто знать действующую ситуацию в России и уметь воспользоваться этими знаниями на благо своего магазина. Настоящий предприниматель тот, кто умеет заработать (или сэкономить) в любой ситуации.

Теперь рассмотрим простую и работающую схему подбора персонала. Прежде всего составим план работ по поиску и подбору работников в ваш магазин.

Порядок действий по поиску и отбору торгового персонала:

• определение требований к соискателю, составление объявления о вакансии, выбор источников для ее размещения;

• отбор претендентов по резюме;

• приглашение и проведение первого и второго интервью;

• принятие решения об итоговых соискателях;

• приглашение на работу в магазин.

До 85 % соискателей искажают информацию о себе в резюме! Причем не всегда свои достижения приукрашивают. Иногда встречаются соискатели, которые уменьшают свои заслуги или просто не указывают их, так как не считают чем-то важным. На что обращать внимание при отборе соискателей по резюме:

• объем предоставленной информации: слишком подробное или краткое резюме не характеризует кандидата с лучшей стороны, оптимальный объем информации – до двух листов;

• орфографические ошибки, особенно если соискатель указывает в резюме, что «владеет ПК на уровне опытного пользователя», ведь набрать текст в MS Word несложно, а программа определит грубые ошибки;

• несоответствие должности и обязанностей: например, кандидат указывает, что, «работая на должности заведующего складом, определял направления стратегического развития компании»;

• прохождение множества тренингов и семинаров, непосредственно не связанных с будущей работой, например курсы кройки и шитья, бухгалтерского учета, полетов на дельтаплане и тренинги по продажам в резюме кандидата на должность секретаря;

• описание должностных обязанностей на разных местах работы одинаковыми фразами: часто такое бывает потому, что соискателю лень потрудиться над составлением резюме;

• информация коммерческого направления в открытом доступе, например указание объемов продаж, количества клиентов, перечисление другой служебной информации;

• негативные отзывы о предыдущих руководителях и коллегах: «Ищу работу с нормальным директором, который не заставляет задерживаться после смены»;

Таблица 1.2. Некоторые распространенные утверждения о рынке труда в России

• использование разных шрифтов и эффектов в тексте резюме, затрудняющее восприятие информации;

• фото: откровенные (на море, в купальнике), групповые (с какого-то мероприятия, с комментарием «я шестой в верхнем ряду»), с застолья (с бокалами и рюмками в руках), фото из паспорта, домашние снимки (в халате, лежа на диване) и т. д.

Для любого человека вне зависимости от того, на какую должность он претендует (директор магазина, уборщица, товаровед), собеседование является стрессовой ситуацией. Многие соискатели отмечают, что под влиянием волнения и в незнакомой обстановке они начинают вести себя необычно. Это не показатель того, что с соискателем что-то не так Здесь дело в том, что вы как потенциальный работодатель и сторона, проявившая инициативу при назначении встречи, не обеспечили комфортную обстановку. Постарайтесь расслабить кандидата, предложите удобный стул. Неплохо подать стакан воды или чашечку горячего напитка. Перед началом собеседования расскажите об этапах подбора и сроках проведения конкурса. Даже если соискатель вам не нравится, следует ответить на его вопросы, рассказать о магазине и товаре, для того чтобы собеседник получил благоприятное впечатление о вашей компании. В табл. 1.3 представлены основные типы вопросов, которые можно и нельзя задавать во время интервью.

Таблица 1.3. Типы вопросов

Ниже перечислены правила задавания вопросов во время собеседования.

• Кандидатам на одинаковую должность следует задавать одинаковые вопросы. Если вы узнаете, что кандидат Маша учится «на экономиста», а претендент Иван увлекается хоккеем, то как вы сравните соискателей? Поэтому всегда составляйте перечень вопросов, которые будете задавать соискателям, и никогда не отходите от намеченного плана проведения интервью. В таком случае у вас будет возможность сравнить ответы кандидатов и принять обоснованное решение о том, кто более соответствует вашим требованиям.

• Вопросы должны быть простыми, односложными, не задавайте вопросов, ответы на которые могут быть разными («Расскажите о себе»).

• Наиболее эффективно задавать открытые вопросы.

• Не применяйте вопросы, при ответе на которые соискатель будет вынужден лгать («Какие у вас сильные и слабые стороны?»).

• Не задавайте вопросы, которые могут оскорбить соискателя («Почему вы до сих пор не замужем?»).

• Не задавайте вопросы, по которым кандидат может догадаться, как правильно ответить («Вы же умеете работать с кассовым аппаратом?»).

• Не используйте несколько вопросов подряд («Расскажите о себе, на какую зарплату вы рассчитываете и почему вы выбрали исторический факультет?»). Нормальный человек ответит либо на тот вопрос, который он запомнил, либо на тот, который сочтет безопасным для себя.

Следуя этим простым рекомендациям, вы сможете повысить эффективность проведения интервью и выбирать из претендентов тех, кто в наибольшей степени соответствует должности.

Ошибки в управлении персоналом:

• подбор функций под человека, а не человека под задачи и функции должности;

• принятие условий работника или соискателя (шантаж повышением зарплаты и т. д.);

• игнорирование проблем в коллективе;

• невнимание к вопросу построения команды;

• отсутствие системы управления;

• тотальный контроль и слежка за работниками.

Когда вы принимаете решение о том, сколько людей и на каких должностях у вас будет работать, вспомните о полезной функции современного бизнеса – аутсорсинге, то есть привлечении сторонних служб для выполнения работ, которыми ранее занимались штатные сотрудники. Во всех регионах России есть компании, которые предлагают такой вид услуг. Можно найти и фрилансеров, которые смогут выполнить для вас требуемые работы.

Аутсорсинг позволяет вам экономить средства на выплату заработной платы, уменьшить арендуемые площади, так как наемных постоянных сотрудников будет меньше. Некоторые предприниматели опасаются сотрудничества со сторонними специалистами или компаниями, но эти опасения совершенно напрасны. Если составить договор об оказании услуг с юристом, предусмотреть в нем все возможные варианты развития событий, провести тщательный отбор исполнителей, то плюсов и выгод от аутсорсинга можно получить значительно больше. Уделите время и составьте подробное техническое задание по каждому договору, подробно и полно опишите те виды работ, которые нужно выполнить, определите сроки исполнения. Для многих людей возможность подработки станет весомым аргументом для того, что сотрудничать с вами длительно и выполнять свою работу качественно. Вы сможете экономить на расходах по оплате труда, ведь в большинстве розничных магазинов нет такого объема работы, чтобы бухгалтер или специалист по рекламе мог трудиться полный рабочий день.

Ниже перечислены функции, которые можно передать аутсорсингу.

• Управление персоналом – рекрутинг, селекцию, обучение, оценку, документирование трудовых отношений. При штатной численности менее 100 человек привлекать специалиста по управлению персоналом выгоднее, чем держать штатного кадровика. Распространенная ошибка – поручить ведение кадрового делопроизводства бухгалтеру или юристу. Ни один человек не может быть специалистом одновременно в нескольких профессиях, поэтому пусть каждый занимается своим делом.

• Бухгалтерский учет – большинство моих клиентов приглашают бухгалтера не более чем на 2 часа в день один или два раза в неделю.

• Финансовый учет и анализ, кредитование – консультант по финансам нужен вам примерно два раза в год, он сможет подвести реальные финансовые итоги работы магазина, а также аудит работы бухгалтера, сотрудников склада. Очень важно, что такому профессионалу можно доверить получение кредита для развития вашего бизнеса, так как практически все финансовые специалисты имеют деловые связи в банках, лучше знают условия кредитования и могут получить требуемые вам средства быстро. Вознаграждение специалиста за привлечение средств – не больше 5 % суммы кредита. Кредит от банков всегда дешевле, чем займы у физических лиц и бизнес-ангелов. Сотрудничество с банком позволяет вам пользоваться другими полезными сервисами – от льготных платежей и карточных продуктов до бесплатных консультаций по вопросам ведения бизнеса.

• Услуги юриста – понадобятся вам нечасто, чаще всего с ними работают при возникновении потребности, например при получении извещения о начисленных штрафах, жалобах покупателей. Такое не происходит каждый день. Юрист также может составить вам шаблоны договоров, участвовать в переписке с органами государственного контроля и надзора.

• Системное администрирование и программирование – в большинстве магазинов нет парка компьютерной и офисной техники для полноценной загрузки технического специалиста, поэтому можно договориться с исполнителем, который живет неподалеку, или компаниями, которые предоставляют услуги технической поддержки, и оплачивать по факту выполненной работы.

• Маркетинг и реклама – для того чтобы управлять розничным бизнесом, нужно проводить рекламные мероприятия и стимулирующие действия, пользоваться услугой «тайный покупатель», а также периодически отслеживать изменения в предпочтениях покупателей и активности конкурентов. Все эти функции можно отдать внештатному специалисту, например студенту-маркетологу начиная с 4-го курса обучения или фрилансеру. Многие компании оказывают комплексные услуги по разработке и проведению маркетинговых мероприятий. Изучите рынок таких услуг в своем городе, запросите портфолио выполненных работ у кандидатов и выберите того, кто вам больше всего понравится.

• Уборка и поддержание порядка на прилегающей территории – часто входит в обязанности продавцов-консультантов, но это не лучший вариант. Мнимая экономия на оплате услуг уборщиков не производит хорошего впечатления на покупателей магазина. Не всем приятно видеть, как тот продавец, который еще час назад демонстрировал игрушки для ребенка, сейчас энергично подметает вход в магазин или моет окна.

В среднем, если привлекать аутсорсинг в приведенных случаях, можно снизить расходы на оплату труда не менее чем на 50 %. По сути, вы можете держать в штате только тех сотрудников, которые осуществляют продажу и взаимодействуют с покупателями, а также материально ответственных сотрудников (работников склада). Все остальные виды работ можно отдать внештатникам.

Правильный подбор персонала по профессиональной квалификации и личностным особенностям существенным образом снижает текучесть кадров. Но, как я писала ранее, показатель текучести кадров в розничном бизнесе все равно довольно высок даже в самых «продвинутых» в плане HR-технологий компаниях. Поэтому крайне важным является вопрос получения розничной компанией максимального дохода с каждого нанятого сотрудника до того момента, когда он покинет компанию, то есть вопрос эффективности использования человеческого капитала.

Когда я говорю «система обучения персонала», я имею в виду не разовые тренинги продавцов от случая к случаю с разными бизнес-тренерами. Подразумевается именно систематическая работа по управлению знаниями в компании – так называемый менеджмент корпоративных знаний, knowledge management.

Почему эта системность важна? И почему нужно рассматривать обучение персонала именно как систему управления внутренними профессиональными знаниями компании?

Представим кадровый процесс в розничной компании: продавцы периодически нанимаются и увольняются, они изначально приходят с разным уровнем подготовки по технике продаж, разным профессиональным опытом, поведенческим стилем в работе с клиентом и т. д. Кроме того, периодически меняется ассортимент, в результате чего создается ситуация, при которой продавцы, работающие давно, знают часть ассортимента очень хорошо, а новую его часть – наравне с новичками, при этом последние старую и новую часть ассортимента знают одинаково слабо.

Следовательно, розничная компания (независимо от того, идет речь об одной торговой точке или о сети) нуждается в периодической процедуре выравнивания уровня продавцов по таким ключевым профессиональных навыкам, как техника продаж, техника переговоров, работа с возражениями, знание товара и его особенностей. А также в обмене профессиональным опытом между продавцами, то есть в обучающих процедурах: корпоративных бизнес-тренингах и семинарах. Результатом таких периодических мероприятий является ситуация, когда в компании накапливается некоторое равномерно распределенное между всем продающим персоналом знание, которое в случае обновления коллектива (то есть ухода некоторой части продающего персонала) не только не теряется, но, напротив, обогащается за счет знаний и опыта вновь прибывших сотрудников.

Преимущества организации системы обучения в розничном магазине:

• регулярное повышение переговорных навыков;

• возможность оценить профессиональные компетенции сотрудников во время проведения ролевых игр и тренингов;

• способ повысить лояльность сотрудников, увеличить срок их работы в магазине;

• наработка в компании системы знаний, обмен опытом, обсуждение самых сложных текущих ситуаций;

• возможность торговым работникам выговориться, выслушать советы коллег, снизить риски эмоционального выгорания.

Частота (периодичность) подобного рода обучающих мероприятий должна быть поставлена в прямую зависимость от скорости смены персонала, то есть от той самой текучести кадров: чем выше текучесть, тем чаще обучение. В любом случае, оптимальная частота проведения обучения среди продавцов – не реже одного раза в квартал.

При организации обучения учитывайте следующие моменты:

• обучение не должно быть наказанием. Сотрудникам важно постоянно передавать идею необходимости обучения как способа стать более результативным продавцом, увеличить продажи, а следовательно, и личный доход сотрудника;

• обучение должно быть для всех. Все сотрудники на одинаковой должности должны получить одинаковый объем знаний и навыков;

• не разделяйте новичков и опытных продавцов, в процессе совместного обучения сотрудники обмениваются опытом, знакомятся и привыкают друг к другу;

• используйте смешанные группы, например по теме «Эмоции» можно провести обучение и торговых сотрудников, и работников сервисного отдела или склада; в таком случае коллектив сплачивается, уровень взаимопомощи и поддержки повышается, персонал начинает понимать важность работы каждого сотрудника;

• обучение должно быть регулярным, согласно определенному плану, вы можете составить план обучения на год или полугодие и придерживаться его;

• обучение должно быть комплексным. Не нужно «тренировать» только работу с возражениями, после второго тренинга все возненавидят эту тему и сам процесс получения знаний. Отрабатывайте разные навыки, пусть сотрудники с нетерпением ждут очередного тренинга или семинара;

• после каждого обучающего мероприятия проводите контроль знаний и навыков; способов много – тесты по итогам обучения, наблюдение за персоналом и тем, как он использует новые методы, метод «тайного покупателя»;

• привлекайте к подготовке занятий самих продавцов-консультантов, пусть каждый из них попробует себя в роли ведущего;

• не делайте больших промежутков между обучающими мероприятиями. Не реже одного раза в квартал сотрудников следует обучать. Обучение один раз в год неэффективно;

• не совмещайте обучение с праздничными и развлекательными мероприятиями («сейчас нам прочитают лекцию, а потом – дискотека!»), мотивация сотрудников к обучению на таких мероприятиях близка к нулю;

• при выборе бизнес-тренера прислушивайтесь к мнению персонала: иногда тот специалист, которого вы выбрали, не нравится коллективу, и положительного результата от обучения не будет;

• не стоит ожидать после проведения обучения резкого увеличения объема продаж, так как тренинг – один из факторов улучшения результатов в бизнесе, но не единственный.

Основные темы и разделы обучения, которые необходимы каждому продавцу-консультанту:

• ассортимент товаров, по каждому из них – характеристики, выгоды, способ использования;

• возражения – самые распространенные, не менее пяти вариантов ответа на каждое.

Вы можете снизить риски потери уникальных знаний при увольнении сотрудников, если создадите и будете регулярно обновлять систему внутренних (то есть актуальных только для вашего магазина) методических материалов для персонала. Это несложно и занимает совсем не много времени.

Своим клиентам я рекомендую составлять «Папку продавца-консультанта», сведения в которой помогают новичкам быстро адаптироваться к работе в новых условиях, а сотрудникам с опытом – освежать знания и навыки (табл. 1.4).

Таблица 1.4. Содержание методической «Папки продавца-консультанта»

Данные в «Папке» должны быть представлены простым и понятным языком. Желательно использовать как текстовое объяснение, так и графические, табличные разделы. Включайте в структуру документа рисунки. В конце каждого раздела хорошо написать несколько вопросов для самоконтроля сотрудника.

Можно заказать печать «Папки продавца-консультанта» в типографии, тогда это станет привлекательным инструментом для постоянного обращения к материалам документа. При приеме на работу вы можете составлять акт приема-передачи «Папки» с указанием ее стоимости в случае утери или порчи, а при увольнении также принимать «Папку» по акту приема-передачи.

Использовать методические рекомендации можно по-разному. В своем магазине вы можете организовать следующие виды внутреннего обучения торгового персонала.

Однако все эти методы не заменяют, а только поддерживают эффект от полноценных бизнес-тренингов. И здесь важна личность бизнес-тренера. В зависимости от размера и оборотов компании специалист по обучению может быть либо внутренним, штатным (для крупной компании), либо внештатным бизнес-тренером, что более рентабельно для мелких и средних компаний, а иногда и для крупной – в случае относительно низкой текучести кадров в ней.

Кроме того, внештатные бизнес-тренеры, как правило, имеют существенно больший опыт и квалификацию, чем штатные тренеры, поэтому их услуги, при условии взятия их в штат компании, будут обходиться существенно дороже. А работая за штатом, они в некоторых случаях могут обходиться компании даже дешевле тренера-штатника. Приведу простой пример: для города-миллионника заработная плата внутреннего бизнес-тренера составляет в среднем 30–40 тысяч рублей, при этом двухдневный стандартный бизнес-тренинг по технике продаж и ассортименту стоит примерно столько же. И если в соответствии с уровнем текучести в вашей компании достаточно проводить подобное обучение персонала с периодичностью один раз в квартал, то работать с внештатным специалистом получается фактически в три раза выгоднее. По моему опыту, подобное соотношение работает для подавляющего большинства небольших и средних розничных компаний.

Еще одна существенная рекомендация из моего опыта: лучше всего работать с постоянным внештатным бизнес-тренером. Постоянный специалист со временем будет все лучше понимать ваш бизнес и ваши личные взгляды и пожелания относительно особенностей и уровня подготовки персонала, поскольку будет происходить естественный (а, например, в моем случае – намеренный и управляемый) процесс кастомизации, настройки его обучающей программы. Потому что бизнес-тренер, который постоянно работает с вашей розничной компанией, сам обучается в процессе этого взаимодействия, узнает, какие именно из множества техник и методик продаж лучше всего работают именно на вашем товаре, какие именно возражения чаще всего приводят к отказу от покупки, если они не отработаны как следует продавцом, и т. д., то есть повышаются его специфическая квалификация и ценность именно для вашей компании и товара.

Дополнительным плюсом является тот факт, что в отличие от штатного специалиста внештатный сотрудник не уволится от вас по собственному желанию, если, конечно, вы будете честно придерживаться условий заключенного с ним контракта; вряд ли уйдет в декретный отпуск за ваш счет; при расставании с ним ему не нужно будет выплачивать никаких компенсаций.

А еще можно быть спокойным за коммерческую тайну компании: если частный внештатный бизнес-тренер или консультант станет источником утечки какой-либо информации, относящейся к коммерческой тайне вашей компании, то это будет означать для него потерю репутации, а значит, и своей частной практики, то есть источника его дохода. Ведь независимо от размеров города, где он работает, предпринимательская прослойка относительно узка, и об этом очень быстро станет известно всем его потенциальным клиентам.

Последней моей рекомендацией относительно системы управления знаниями (обучения) розничной компании является следующая: крайне желательно, чтобы ваш бизнес-тренер либо участвовал в отборе кандидатов, либо оказывал вам комплексные консалтинговые услуги по подбору и обучению персонала. Это связано, во-первых, с тем, что наилучшим методом отбора первично подобранных кандидатов на должность продавца является, по моему мнению, деловая игра, а для ее проведения нужен профессиональный бизнес-тренер. А во-вторых, бизнес-тренер (особенно тот, кто работает с вашей компанией долгое время и чей уровень выше уровня просто бизнес-тренера, а скорее приближен к уровню полноценного бизнес-консультанта) может на этапе приема на работу производить более точный отбор кандидатов, что в дальнейшем будет дополнительно снижать текучесть кадров и повышать финансовую отдачу от задействованного вами человеческого капитала.

Система мотивации персонала – еще один из важнейших факторов обеспечения максимально высокой выручки и доходности розничного бизнеса. Итак, рассмотрим систему мотивации персонала, или, если использовать не обиходный термин, а профессиональный научный, – систему материального и нематериального стимулирования персонала.

Возможно, вы обращались к различным источникам знаний по методикам мотивации персонала. Информации много – от книг до семинаров. Проблема одна – большинство предлагаемых методик основывается на знаниях о мотивационных факторах, характерных для европейских и американских работников. А российский подчиненный кардинально отличается от них. Вот почему в большинстве случаев адаптированная программа из иностранной компании не приносит ожидаемого результата в российском бизнесе. Грамотный руководитель магазина всегда ориентируется на факторы мотивации, которые подойдут для его подчиненных.

Вот основные особенности российского работника, которые нужно знать для разработки системы его мотивации.

• Большинство людей первично заинтересованы в денежной мотивации больше, чем в нематериальной. Однако после 6 месяцев работы в новом коллективе для персонала значимее становится фактор отношений с коллегами и руководством. Если проводить выходные интервью (с теми, кто уволился из компании, вне зависимости от причины увольнения), то можно увидеть интересную ситуацию. В день увольнения сотрудники озвучивают в 90 % случаев две причины: либо «нашел работу с большей зарплатой», либо «не вижу перспектив карьерного роста». Если этих же людей опросить через 3–6 месяцев после увольнения, то 90 % опрошенных укажут в качестве причины расставания с компанией неблагоприятные отношения с коллективом, руководителем, но не будет ни слова об уровне зарплаты.

• Сотрудников не стимулирует премия от коллективного результата, только от личных достижений.

• Сотрудников слабо стимулирует перспектива дополнительно заработать менее 20 % дохода за выполнение сверхплановой задачи.

• Большинство сотрудников лучше реагируют на положительную обратную связь, чем на отрицательную. Оптимальное соотношение «кнута и пряника» – 1:5.

• Сотрудники не прощают обмана со стороны руководства. Если вы что-то пообещали и не выполнили полностью или частично, то больше вам никто не поверит.

• Российского подчиненного слабо стимулируют сравнения с другими специалистами на одинаковых должностях, более того, в некоторых случаях истории успеха других людей демотивируют.

• Если использовать только отрицательные мотивы, то сотрудники могут демонстрировать деструктивные типы поведения, саботировать поручения руководителя либо искажать результаты своей деятельности.

• Если сотруднику непонятны критерии мотивации, то его не стимулирует к эффективной работе ни один из факторов мотивации.

Как мы все знаем, система мотивации (стимулирования) обычно делится на материальную (то есть денежную) и нематериальную. Последняя не всегда является неденежной, поскольку часть методов нематериальной мотивации определенно предполагает затраты со стороны компании, причем не только финансовые, но и интеллектуальные, но это мы обсудим чуть позже.

Самая простая и самая неэффективная система материальной мотивации торгового персонала (да и торгово-управленческого, то есть управляющих и старших менеджеров) – это фиксированная заработная плата. Она же и самая распространенная.

Почему? Это одна из основных «ошибок в ДНК», которые, как мы обсуждали раньше, исходят обычно от собственника розничного бизнеса (реже – от наемного управленца). Суть ее состоит в следующем: собственнику кажется, что он таким образом фиксирует расходы на заработную плату персонала, а следовательно, при постепенном росте продаж торговой точки, которая за время своего существования становится все более популярной и узнаваемой у клиентов, «известной и раскрученной», собственник получает экономию от того, что фиксированный фонд заработной платы занимает все меньший процент в объеме выручки, так как последняя растет, в то время как заработная плата персонала остается неизменной.

Однако надо понимать, что это автоматически предполагает, что в данной торговой точке товар «продает себя сам», то есть он должен быть настолько популярен и раскручен, что покупатели сами будут находить его и покупать не раздумывая, а торговый персонал нужен лишь для того, чтобы подтвердить, что этот «чудо-товар» есть в наличии, и принять деньги от покупателя. А также это означает, что данный фантастический товар либо является дефицитным, либо по каким-то причинам имеется только в вашей торговой точке.

Не стану утверждать, что так не бывает. Напротив, такое периодически случается – например, с новыми моделями iPhone или с кондиционерами и вентиляторами, как это было аномально жарким летом 2010 года. Однако такие ситуации не могут быть основой для долгосрочного и стабильно успешного бизнеса: ситуация изменится, товар появится у конкурента в достаточном количестве, или просто наступит осень – и продажи сильно упадут или прекратятся совсем. Хотя надо отметить, что такие моменты ажиотажного спроса на что-либо являются прекрасной точкой старта для нового розничного магазина.

Правда состоит в том, что в подавляющем большинстве случаев товар сам себя не продает, он есть у конкурентов, а конкуренция в России чаще всего имеет только один вид – вид ценовой конкуренции, то есть гонки «кто дешевле продаст». Или, с обратной стороны этой, далеко не почетной, медали – «кто меньше прибыли заработает и сможет при этом выжить». Результат этой гонки – сокращение прибыли – вынуждает собственника розничного бизнеса рано или поздно сокращать затраты: сначала на рекламу и маркетинг, а потом, когда это приведет к снижению покупательского трафика и новому снижению выручки, к сокращению затрат на заработную плату сотрудников. А когда лучшие из них уволятся, а оставшиеся будут продавать еще меньше, то останется только снижать затраты на аренду, то есть переезжать в более дешевое и, естественно, менее выгодное с точки зрения покупательского трафика место расположения магазина. Последнее, естественно, повлечет за собой еще большее снижение выручки, а значит, и существование магазина окажется на грани выживания или банкротства. Это путь в никуда.

Наиболее адекватной системой денежной мотивации является система «оклад + процент». Она предполагает, что существенная часть ежемесячного дохода торгового персонала напрямую зависит от фактических результатов его работы, а именно: кроме фиксированного оклада продавец получает заранее оговоренный процент от личного объема продаж.

Если продавец работает только по окладной системе мотивации, то рано или поздно он будет стараться работать так, чтобы просто не быть уволенным и продолжать получать свою зарплату то есть выполнять работу на минимально приемлемом уровне. Это естественная реакция любого живого существа: если нет стимула бороться за выживание и пропитание, то остается только половой инстинкт. А спектр того, что с его помощью можно делать на работе (и с работой), весьма широк!

Поэтому для того, чтобы ваши работники не делали того самого, о чем я написала чуть выше, с построенным вами бизнесом, необходимо, чтобы за «пропитание» вообще, а также за его объем и качество продающему персоналу необходимо было бороться: с собственной ленью и пассивностью, друг с другом, с жадностью, страхами, глупостями и возражениями покупателей, с «несезоном» и прочими часто встречающимися «ветряными мельницами».

Возникает логичный вопрос: какая часть среднего заработка продавца должна быть переменной, то есть зависеть от его фактических результатов, чтобы это мотивировало его к работе с максимальным рвением? Ответ очень прост: поскольку 100 % — это нереально, а 10 % — бессмысленно, то берем за минимум золотую середину, то есть 50 %. Это означает, что фиксированная часть среднего дохода продающего сотрудника должна составлять менее 50 %. При этом за нижнюю (и, с моей точки зрения, рекомендуемую) планку фиксированного дохода обычно берут 25–30 % общего среднемесячного дохода сотрудника.

Ограничения в данном вопросе просты: оклад не может быть меньше прожиточного минимума, а средний совокупный месячный доход продавца (с учетом оклада и процентного дохода, вместе взятых) не должен быть меньше среднерыночного, иначе текучесть кадров в вашей розничной точке будет слишком высокой, а кроме того, у вас будут трудности с наймом новых сотрудников – земля слухами полнится. Тем не менее общий тренд таков: чем большую часть в заработной плате составляет процентный доход от результата и чем меньше – фиксированный оклад, тем с большим рвением работают ваши продающие сотрудники. Процентный доход – это рычаг мотивации сотрудника, чья работа непосредственно завязана на конечный результат.

У предпринимателей, которые консультируются со мной по вопросу построения мотивационной системы, часто возникает вопрос: что лучше работает – процент от личных продаж или процент от объема продаж всего продающего персонала (всего магазина), денежный эквивалент которого делится поровну между всеми работниками по результатам работы магазина за отчетный период (месяц или квартал)? Поясню: имеется в виду система мотивации, когда от суммы выручки магазина за определенный период берется некий заранее установленный процент «бонуса», который просто делится в равных долях на весь продающий персонал, независимо от того, кто из сотрудников сколько продал лично, сколько у каждого из них было смен в этом месяце и т. д.

Аргументы в пользу последнего варианта материальной мотивационной системы обычно следующие: дескать, мы таким образом «создаем слаженную команду, работающую на общий результат», «снимаем конфликты в коллективе», «стимулируем взаимопомощь и взаимовыручку» и, следовательно, способствуем росту объема продаж.

К сожалению, это чушь, потому что в 99,9 % это не работает, по крайней мере не работает «в плюс». Коллектив розничного магазина – не стройотряд. Ваши продавцы находятся здесь вовсе не из идейных соображений, а большей частью по крайне простым материальным основаниям. «Комсомольские» принципы не помогут вам построить эффективный прибыльный бизнес. Скорее, по результатам вы получите немного улучшенную версию чисто окладной системы: сильные продавцы не будут выкладываться, справедливо полагая, что их личный результат не слишком увеличит их доход, так как в итоге все определит командный результат, слабые (или просто ленивые) будут надеяться на усилия сильных, а вы при такой системе мотивации никогда не сможете объективно отличить первых от вторых. А следовательно, не сможете сильнее мотивировать первых (и добиться от них еще лучших результатов!) и заменить вторых такими же, как первые. Это также значит, что вы всегда будете недополучать выручку и прибыль и платить при этом непонятно кому, не зная за что. Для описания этой ситуации есть прекрасная и очень точная фраза: «Наказание невиновных и награждение непричастных».

Впрочем, профессионал отличается от подготовленного дилетанта тем, что знает не только о том, что из каждого правила есть исключения, но и о том, в чем они состоят: если у вас семейный магазин, то для вас вполне подойдет как чисто окладная система мотивации, так и система «оклад + общий процент».

Однако просто определить процент отличных продаж недостаточно, да и процент от общих коллективных продаж, грамотно встроенный в систему мотивации, вполне способен усилить общий результат – дать желаемый синергетический эффект. Следовательно, необходимо выстроить такую систему материальной мотивации, которая эффективно объединяла бы личные усилия каждого сотрудника и общий финансовый результат торговой точки, исключала уравнительную систему распределения дохода, наглядно демонстрировала через разницу в доходах разницу в личных результатах каждого продающего сотрудника, культивировала здоровое соревнование внутри коллектива за наибольший доход.

Поэтому для создания эффективной системы материальной мотивации нужно:

• во-первых, определить уровень продаж (объем выручки), начиная с которого «включается» процентный доход. Обычно в розничном бизнесе уровень «включения» процентных бонусов от личных продаж начинается с момента достижения магазином точки безубыточности (то есть такого объема выручки, когда торговая наценка при данном объеме покрывает все расходы розничного предприятия за период, включая фиксированные оклады продавцов; дальнейшее увеличение выручки сверх точки безубыточности означает, что компания начинает генерировать прибыль, то есть доходы начинают превышать расходы);

• во-вторых, рассчитать на основе средних продаж на одного продавца за предыдущий период, каким может быть «разброс» процентов отличных продаж, чтобы, с одной стороны, обеспечивать доход результативного продавца не ниже среднерыночного, а с другой – не провоцировать существенных переплат, что помимо лишних расходов влечет за собой различные искажения в восприятии сотрудником своего социального статуса и рабочих обязанностей, потерю его нормальной мотивации, снижение рабочих результатов, управляемости и в конечном счете увольнение;

• в-третьих, необходимо определить уровни выручки магазина, достижение которых будет означать увеличение процента, причитающегося менеджеру от его личных продаж, то есть система мотивации должна быть прогрессивной: чем выше объем продаж магазина, тем выше процент от личных продаж менеджера, который он получит. Таким образом, мы получаем связку между общим результатом торговой точки и доходом каждого отдельного продавца, поскольку, каким бы ни был общий процент бонуса, наработанный всей командой продавцов, при низких личных продажах денежный доход продавца все равно будет низким. Возможна также другая комбинация аналогичных стимулов в связке «общие продажи – личные продажи»: процентный доход продавца привязан к уровням его личных продаж, но при достижении определенного общего объема продаж торговой точки к этому проценту прибавляется дополнительный, «командный» процент;

• и последнее: всегда имеет смысл использовать в системе мотивации правило «101 %», или правило премирования за превышение предыдущего максимума. Возьмите максимальный уровень месячной выручки магазина за предыдущий период (или расчетный максимальный уровень месячной выручки так, каким он вам представляется сейчас, если ваш магазин только открылся и не имеет истории продаж за предыдущий год), прибавьте к нему от 1 до 10 % (в зависимости от того, насколько сильно колеблется ежемесячная выручка в вашем магазине) и установите на этом уровне планку дополнительного, максимального процента от личных продаж для ваших продавцов. Очень важно при этом не перегнуть палку – финальный, максимальный бонус должен быть объективно достижим, труднодостижим, но достижим обязательно, так как в противном случае это будет скорее демотивировать ваших продавцов.

Теперь хотелось бы немного поговорить о нематериальном стимулировании. Здесь, как всегда, необходимо задаться правильными вопросами, а именно: «зачем?» и «когда?» Зачем нужна нематериальная мотивация, если есть нормальная система материальной, денежной мотивации? И следовательно, когда, в каких случаях нужно «включать» нематериальные стимулы?

Объяснение необходимости нематериальной мотивации кроется, на мой взгляд, в следующем довольно простом факте: любая материальная мотивация по своему принципу действия предельно рациональна, механистична, автоматизирована, поскольку напрямую привязана к конкретным, рутинным показателям деятельности компании и работает «по факту». Поэтому через некоторое время материальная мотивация входит в привычку и воспринимается как должное, а следовательно, теряется эмоциональная острота в ее восприятии сотрудниками, и мотивирующий психологический эффект падает.

Человек является существом рациональным, привязанным к материальным потребностям только частично, а иррациональная составляющая человеческой натуры крайне велика (не верите – вспомните, что вам снилось в последний раз), практически равна рациональной, и у нее свои потребности – в смысле, уважении, понимании, чувстве состязательности, борьбе и достижении победы, демонстративном поведении и т. д. Нематериальная мотивация воздействует именно на эти, не менее сильные, чем материальные, потребности. Нематериальная мотивация всегда используется постфактум по отношению к событиям, в отношении которых применяется, и имеет другую основу для применения, а точнее, три основания:

• для того чтобы отметить какие-либо исключительные достижения конкретного работника или коллектива – например, самый большой объем месячной выручки за все время существования компании или самый большой личный объем продаж менеджера, то есть основание признания первенства. При этом заранее понятно, что данные результаты были достигнуты, ориентируясь скорее на рутинные показатели материальной мотивации, либо вообще случайно, большей частью в силу сложившихся обстоятельств, и роль нематериальной мотивации здесь – отметить, закрепить в памяти сотрудников данное достижение с помощью положительных эмоций. Руководитель компании, которую я уже довольно долгое время консультирую в части подбора и обучения персонала, обычно устраивает праздник с кейтерингом либо посещением ресторана, когда сотрудники одного из его магазинов ставят новый абсолютный рекорд по месячной выручке;

• для того чтобы отметить постоянство в высоких показателях конкретного сотрудника или торговой точки (в последнем случае при условии, что их больше одной), то есть, другими словами, – основание выражения признательности. Здесь, опять же, понятно, что постоянные высокие показатели и так дают работникам постоянное высокие доходы через систему материального стимулирования, но дополнительная нематериальная мотивация в данном случае направлена скорее на улучшение показателей тех, у кого они более слабые, – остальных сотрудников или других торговых точек. В качестве примера подхода к выражению признательности можно привести следующий: американская авиакомпания Southwest Airlines выпустила своего рода «летающую доску почета» – специальный самолет с именами своих наиболее результативных служащих. Один из моих клиентов, владелец небольшой сети магазинов товаров для дома и дачи, имеет обыкновение ежегодно оплачивать недельный отдых в Турции трем из своих 24 продавцов, сделавшим за прошедший год наибольшую выручку;

• а также для того, чтобы просто поддерживать в коллективе атмосферу позитива, рабочей сопричастности, ощущения здоровых деловых взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Например, один из моих клиентов имел обыкновение два-три раза в год в какой-нибудь напряженный месяц внезапно объявлять выходной и вывозить сотрудников на пикник на природу или в загородный ресторан/ пансионат – «встречать весну» или «провожать осень», то есть намеренно без всякой привязки к конкретным финансовым результатам, хотя в его компании используется четкая и довольно жесткая система материальной мотивации с соотношением «оклад/процент» для продающего персонала в пропорции 25/75 %.

Из всего вышеизложенного можно выделить три основные формы нематериальной мотивации торгового персонала, к которым она практически полностью может быть сведена:

 моральная мотивация – устная публичная похвала руководителя, письменная благодарность (благодарственное письмо, сертификат «лучшего продавца» в рамке), формальное повышение в должности (с «продавца» до «старшего продавца», обязательно с небольшим, на 5-10 %, повышением окладной части заработной платы), дополнительные отгулы. Руководитель компании моего клиента имел обыкновение предоставлять продавцу, показавшему наилучший результат в прошедшем квартале, автомобиль представительского класса с водителем, чтобы тот возил его на работу и с работы в течение недели;

 подарки – это могут быть некие товары (желательно не из намозолившего сотрудникам глаза ассортимента, которым торгует ваша компания; исключения в данном случае бывают, но редко – например, если вы торгуете швейцарскими часами или другими товарами социального престижа), такие как мобильные телефоны, mpЗ-плееры, цифровые фотоаппараты, или услуги – сертификаты на приобретение косметики и посещение салона красоты для женской части коллектива, предоплаченное время в боулинг-клубе, бассейне или престижном спортзале для мужской части коллектива и т. д. Всем известный бывший владелец компании «Евросеть» Евгений Чичваркин вручал в качестве подарка лучшему менеджеру оплаченный абонемент на суточную аренду автомобиля «Lamborghini», что, судя по отзывам, производило ураганный эффект, причем не только на получивших, но и на тех, кто не получил подобное поощрение;

 провокация соперничества, «соцсоревнование» + + «кнут и пряник» – публичное постоянное оглашение индивидуальных результатов работы торгового персонала, поощрение конкуренции между ними, визуализация, то есть наглядное представление на специальной информационной доске результатов работы персонала в динамике, периодические планерки с персоналом с подчеркиванием успехов лучших и положения худших сотрудников, фотографии с подписью «лучший продавец месяца/года» и другие варианты советской «доски почета». Все эти методы также работают (загляните для примера в ближайший «McDonalds», если этот метод вызывает у вас недоверие). Одна из небольших местных сетей обувных магазинов, с которой я в прошлом сотрудничала, практиковала увольнение раз в полгода 5 % сотрудников с постоянным наихудшим результатом, а 5 % сотрудников с наилучшим результатом производила в старшие продавцы с небольшим повышением оклада или премировала, причем с публичным неоднократным объяснением причин данных кадровых решений.

Грамотное сочетание материальных и нематериальных стимулов позволяет создать в коллективе торговой точки долгосрочную эффективную атмосферу для достижения максимально возможных экономических результатов.

Располагать грамотной системой мотивации персонала – это только, как говорится, «полдела». Результаты работы мотивационных стимулов необходимо системно контролировать. Давайте рассмотрим систему контроля работы персонала розничного бизнеса.

Условно контроль работы персонала можно разделить на две части – информационный и технический.

Суть информационного контроля в следующем: для того чтобы понять качество работы конкретного человека или торговой точки, необходимо определить существенные параметры оценки качества работы (или ключевые показатели эффективности – так называемые key performance indicators, KPI). Самые простые из них общеизвестны – это выручка торговой точки за месяц, средний объем продаж на одного продавца, объемы продаж каждого продавца, средний чек магазина. О некоторых других мы также упоминали выше: это количество посетителей и количество покупателей, коэффициент конвертации (отношение количества покупателей к количеству посетителей), который показывает качество «отработки» посетителей продавцами, а также косвенно отражает востребованность ассортимента торговой точки.

Кроме того, в розничном бизнесе, особенно при наличии нескольких торговых точек, замеряются показатели выручки с квадратного метра и оборачиваемости (того, за какой период магазин продает объем товара, равный его «витрине», то есть экспозиции товара, стоящего в нем) конкретного магазина, конкретной ассортиментной группы товара, а в некоторых случаях – даже конкретных полок (например, в розничной торговле продуктами питания, при достаточной большой ассортиментной матрице и площади торговой точки). Перечень показателей можно расширять практически до бесконечности – это возвраты, бой, потери от воровства и т. п.

Смысл измерения всех этих показателей, повторюсь, в том, что все эти данные, особенно в динамике за длительный период, дают вам полноценную детализированную картину работы ваших торговых точек, показывают, где и какая именно есть проблема, что можно улучшить, кого нужно уволить, чего не хватает «для полного счастья» и т. д. Понимание и есть реальная (а не субъективная, как в большинстве случаев) основа для контроля собственного бизнеса и каждого вашего сотрудника.

Например, у вас три торговые точки. Вы заметили, что у одной из них, при хорошем объеме продаж, существенно более низкий коэффициент конвертации посетителей в покупатели, запросили данные по каждому продавцу этой торговой точки и нашли продавца, который продает меньше всех, что и влияет на показатель «отработки» покупательского трафика (то есть на коэффициент конвертации). Далее должно последовать управленческое решение в зависимости от сопутствующих обстоятельств: увольнение и замена сотрудника, его дополнительное обучение навыкам продаж или мотивационная беседа с ним и постоянное наблюдение за его работой (например, если он новичок в коллективе).

Особым видом информационного контроля выступает метод «тайный покупатель» (англ. mystery shopping method). По эффективности и организующему эффекту, производимому на сотрудников, он мало с чем может сравниться.

Метод «тайный покупатель» заключается в следующем: существуют стандарты поведения продающего персонала с покупателем, которые нарабатываются на корпоративных тренингах: улыбнуться и поприветствовать при встрече, поинтересоваться, чем можно помочь, дать полную информацию о любом товаре, ответить на вопросы о качестве, гарантии, наличии сертификата соответствия, производителе, доставке, подвести к покупке, поблагодарить за нее, сообщить о проходящих акциях и т. п. Эти стандарты плюс некоторые другие показатели, такие как насколько быстро подошел продавец, насколько был вежлив и корректен, записываются в виде контрольных пунктов в специальную проверочную анкету. Далее в качестве интервьюера для посещения торговой точки и негласного анкетирования по всем указанным пунктам нанимается один или несколько временных сотрудников.

Иногда этих людей (интервьюеров) предоставляют специальные маркетинговые агентства, которые реализуют использование метода «тайный покупатель» как свою услугу, помогают разрабатывать техзадание, саму анкету и т. д. Но чаще всего, поскольку метод в своей основе довольно прост, этих людей нанимает руководство проверяемого магазина или сети магазинов. Как правило, это студенты или иные категории людей, которые заинтересованы во временном заработке.

Интервьюер часто кроме простой проверки пунктов анкеты имеет задание сыграть определенный тип покупателя – «почемучку», «праздношатающегося», «скандалиста» и т. д. Он задает заранее выученные вопросы анкеты продавцу и придерживается в своем поведении заранее определенной роли. После такого общения «тайный покупатель» покидает торговую точку и помечает в анкете наличие и отсутствие соответствующих необходимых пунктов в работе продавца, а также характеризует его реакцию на запланированного ролью посетителя. На основе этих записей позднее составляется подробный отчет, который ложится на стол руководства и предоставляет ему, таким образом, обширную фактологическую информацию, а также дает возможность применить широкий спектр соответствующих управленческих решений – от премирования до невыплаты ежемесячного бонуса, от дополнительного обучения торгового персонала и даже до увольнения «особо отличившихся».

Поскольку результаты использования данного метода и причины, по которым были приняты соответствующие управленческие решения, регулярно доводятся до соответствующих сотрудников (то есть сам метод – это не разовая проверка от случая к случаю, а именно регулярное, периодическое контрольное мероприятие), то весь торговый и управленческий персонал знает, что в любой момент любой покупатель может оказаться проверяющим. Данный факт является прекрасным стимулом для работников постоянно «держать осанку» в части соответствия корпоративным стандартам работы с покупателем, знания продукта, информирования о проходящих акциях и распродажах и т. д. Кроме того, при систематическом применении метода «тайный покупатель» намного легче и быстрее происходит внедрение любых изменений в стандартах обслуживания и прочих ключевых пунктах функционирования розничной точки.

Достоинства метода «тайный покупатель» – в его несравненной эффективности, достоверности, возможности отслеживать изменения в динамике, моделировать различные ситуации, поведение сотрудников в которых необходимо прояснить. Кроме того, большим достоинством данного метода является его сравнительно низкая стоимость.

Технический контроль работы персонала розничного магазина предполагает, исходя из названия, контроль с помощью технических средств.

Имеются в виду прежде всего такие средства контроля работы продающего персонала, как видеонаблюдение и аудиозапись разговоров работников в торговом зале. Почему эту важно и необходимо?

Видеонаблюдение позволяет вам или управляющему вашим магазином в любой момент видеть, чем на самом деле занимается продающий персонал, подходит ли к клиенту, как себя ведет, как долго отсутствует в торговом зале и т. д. Кроме того, я настоятельно рекомендую подключать систему видеонаблюдения к компьютеру с вместительным жестким диском, для того чтобы иметь возможность просматривать интересующие вас фрагменты с временной удаленностью в 3–6 месяцев: это позволяет оперативно получить объективную информацию о поведении конкретного сотрудника на протяжении длительного периода, его профессиональной активности, количестве опозданий на работу, разрешать возможные недоразумения между сотрудниками и т. д.

Подключение системы видеонаблюдения к компьютеру позволяет кроме длительного срока хранения данных иметь доступ к видеотрансляции происходящего в вашем торговом зале в любую точку мира (при условии, естественно, что этот компьютер подключен к сети Интернет). Представляете, какой серьезный эффект будет иметь ситуация, когда, например, отсутствующий в стране руководитель позвонит в соответствующий магазин и проведет жесткую «мотивационную беседу» с нерадивым сотрудником или его руководителем по поводу того, что он только что оставил без внимания клиента? Эффект от наличия системы видеонаблюдения, то есть от самого факта, что за сотрудниками в любой момент могут наблюдать, является для них серьезным основанием для большего самоконтроля, особенно если этот эффект подкрепляется периодическими «встрясками» работников, забывших, для чего они находятся в торговом зале.

Аудиозапись разговоров в торговом зале играет примерно ту же роль, что и видеонаблюдение, но с одним существенным дополнением: благодаря ей вы можете знать, о чем ваши продавцы беседуют с пришедшим покупателем, правильно ли отвечают на его вопросы и возражения, корректно ли преподносят товар, его качество и свойства, грамотно ли выявляют потребность пришедшего в магазин клиента, стремятся ли довести сделку до завершения, напоминают ли о проходящих в магазине рекламных акциях и т. д. Да и выяснение таких простейших базовых вещей, как правильное приветствие и прощание с покупателем, вежливость, предупредительность и т. п., также является весьма важным. Часто бывают случаи, особенно с продавцами-новичками, когда на видео видна их высокая активность, которая по каким-то причинам не переходит в соответствующее количество продаж; аудиозапись разговоров в торговом зале как раз и позволяет точечно выявить, в чем состоят ошибки в технике продаж конкретного менеджера.

Полноценная система аудио– и видеонаблюдения в торговом зале, сделанная «под ключ», с записью информации на жесткий диск компьютера, включая детектор движения и возможность видеосъемки в полной темноте, стоит примерно 35–45 тысяч рублей, что вполне доступно и оправданно, учитывая возможный результат ее применения (включая пресечение попыток воровства).

Аналогом аудиозаписи разговоров в торговом зале является по своей контролирующей функции и назначению запись телефонных разговоров. Клиенты часто звонят в магазин, чтобы выяснить наличие того или иного товара, уточнить цену, условия доставки, установки и т. д. Кроме того, существенное количество звонков генерирует реклама, объявленные розничной компанией приходы новых коллекций, акции и распродажи. Для вас принципиально важно понимать, что клиент на этапе звонка был приветливо встречен, его внимательно выслушали, дали исчерпывающий ответ, постарались учесть все его пожелания, поблагодарили за проявленный им интерес к вашему магазину, связали со всеми необходимыми службами (сервиса, доставки, установки и т. д.), пригласили прийти в магазин, взяли номер телефона, для того чтобы позвонить и убедиться, что сделано все необходимое и клиент остался доволен, и т. д.

Кроме того, если у вас есть списки постоянных клиентов (а они у вас обязательно должны нарабатываться!), то вы должны быть уверены, что о пришедшей в ваш магазин новой коллекции товара клиентов действительно уведомили звонком, пригласили прийти, сделали это вежливо и корректно, постарались выяснить, в чем именно заинтересован клиент из пришедшего в новой коллекции товара, зафиксировали его пожелания и пр. И в этом вам тоже поможет система записи телефонных разговоров. Стоимость ее также вполне доступна – порядка 4 тысяч рублей для одной телефонной линии и 7–8 тысяч рублей для двух. Кроме того, некоторые современные компании – операторы стационарной связи предоставляют возможность записи телефонных разговоров по телефонным линиям своих абонентов в качестве услуги, без установки дополнительного оборудования непосредственно в магазине, что еще больше сокращает возможные расходы на этот вид технического контроля торгового персонала.

Отлаженная система информационного и технического контроля дает вам как собственнику бизнеса точную и объективную картину того, как работает ваш розничный магазин и как его сотрудники выполняют свои служебные обязанности. Это понимание является прекрасной базой для последовательного улучшения всех показателей деятельности магазина.