УПРАВЛЕНИЕ РЕШЕНИЯМИ

Если мы не делаем осознанный выбор в пользу важного, то подсознательно выбираем несущественное.

Д-р Стивен Кови

Кива лежала, стараясь стряхнуть сонливость, оставшуюся после короткого ночного отдыха. До кровати ей удалось добраться довольно поздно. Звук будильника бил по ушам. Она знала, что нужно сделать зарядку. И такое намерение у нее было. Прежде чем лечь спать, она даже загрузила новейшее приложение для занятий силовой йогой. Кива шлепком выключила будильник.

Задачи на предстоящий день тут же нахлынули на нее. На работе близился срок сдачи крупного проекта, а кроме того надо было разобраться еще с миллионом несделанных дел. Она сразу же потянулась за смартфоном, чтобы проверить электронную почту от членов группы, работавшей над проектом.

«Срочное сообщение!» «Важная информация!» «Необходимо рассмотреть и принять решение сегодня!»

Из трех десятков писем, полученных с того момента, как она отложила телефон прошлой ночью, многие казались очень важными. Попадался спам, который сразу отправлялся в корзину. Тема некоторых сообщений была неясной, и Кива начала просматривать их, чтобы понять, заслуживают ли они внимания. На это занятие незаметно ушло целых 45 минут.

«Ну ладно», — вздохнула Кива, смирившись с потерей шанса попробовать новый комплекс йоги. И без того ясно, что если тотчас не вылететь из дома, то она опоздает на работу. Наспех приняв душ, подкрасившись и проинспектировав платяной шкаф в поисках наименее помятого наряда, она оделась и направилась к двери, остановившись только для того, чтобы оставить записку соседке с просьбой вынести мусор и купить кофе по пути домой. Десять минут спустя она остановилась у одного из кофейных павильонов на железнодорожной станции, чтобы прихватить рогалик и латте (лучше двойной... или даже тройной), и вскочила в поезд, который должен был вот-вот отправиться. Она огляделась и нашла место рядом с мужчиной, который выглядел слишком расслабленным для этого времени суток. Кива не стала обращать на это внимания, полезла в сумку и достала планшет.

В этот день намечалось совещание по вопросам планирования, для которого требовались кое-какие показатели. Она надеялась получить их вчера, но ей пришлось отвечать на срочный запрос Карла, который всегда появляется в самые неподходящие моменты! У него было прямо-таки чутье на кризисы, позволявшее безошибочно дергать ее в стрессовых ситуациях. Только представьте себе, на прошлой неделе он набрался наглости пригласить ее на свидание. Что?! Ты шутишь? Извини, Карл.

Просматривая цифры, Кива поняла, что у нее не хватает информации от Келли. Она быстро отправила сообщение: «Мне нужны отчеты по запасам к 9:00. Можешь мне их прислать?» Через несколько секунд пришел ответ от Келли: «Я этим занимаюсь». «Прекрасно! — подумала Кива. — Келли так быстро отвечает. Хорошо, что она в моей команде, на нее всегда можно положиться в трудную минуту».

Кива шелестела бумагами, а сидевший рядом молодой человек смотрел на нее, не скрывая удивления и раздражения. «Ну, вот, наверняка у него нет настоящей работы. Наверное, внештатный преподаватель-гуманитарий или что-нибудь в этом роде. И уж точно не тот, у кого есть серьезное дело», — подумала она и с головой ушла в изучение отчетов.

Добравшись через 20 минут до города, Кива похвалила себя за то, что так умело распорядилась временем поездки. Она получила отчеты от Келли и отправила десять писем членам своей команды, чтобы они не забывали о ней и подготовили нужные данные к предстоящему совещанию.

Этот день мало чем отличался от остальных — она порхала с одного совещания на другое. И принимала решения одно за другим! Время завершения проекта почти не нарушало первоначального графика, и казалось, что каждый делает свое дело. Но один разработчик ничего не делал правильно с первого раза и всегда просил больше денег в связи с ростом объемов. «Мы ведь знали, что расходы на интернет-приложения будут велики, не так ли?»

Если бы еще не приходилось тратить так много времени на корпоративную отчетность и внутренние разборки. Компания выполняла сразу несколько проектов, и всем требовались одни и те же ресурсы одновременно. Сегодня после обеда она убила полтора часа только на то, чтобы вернуть выделенных программистов, которых неожиданно перебросили на другой проект. Ну разве это дело?

Кива закрыла свой ноутбук в 19:00, хотя еще не все электронные письма были разосланы. (К счастью, у нее будет немного времени в поезде!) Она подняла глаза и стала думать, как бы выскользнуть незаметно для Карла. Она вышла из здания и глубоко вдохнула свежий вечерний воздух. А-ах! Если повезет, то она приедет домой вовремя, сможет купить готовую еду (японскую? Итальянскую? Корейскую?) и посмотреть пару эпизодов любимого шоу в Интернете, чтобы развеяться.

Попробуем взглянуть на жизнь Кивы со стороны. Действительно ли она работает эффективно?

Задумайтесь об этом на минутку.

Она работает над важными вещами, даже критически важ­ными. Она делает все для выполнения работы. Несколько электронных устройств позволяют ей поддерживать связь с остальными. Она всегда на связи. Она всегда онлайн. Она заставляет дела двигаться и добивается результата.

Так эффективна ли она?

Ответ на этот вопрос упирается в индивидуальное видение, которое можно определить как способность правильно судить о вещах. Оно лежит в основе эффективного управления решениями, и от него зависит то, как мы используем свой мозг.

ЭФФЕКТИВНО ЛИ ВЫ ИСПОЛЬЗУЕТЕ СВОЙ МОЗГ

В мире, основанном на знаниях, где платят за то, что мы думаем, творим и изобретаем, основным орудием создания стоимости является мозг. Поэтому, прежде чем двигаться дальше, немного разберемся, как он работает.

Мы не будем углубляться в последние достижения психологии или биохимии мозга. Мы просто поговорим о двух основных его частях: реактивной и логической.

Реактивный мозг — нижняя часть нашего мозга. Он отвечает за реакцию на раздражители, в нем находится центр эмоций. Важно, как мы позднее увидим, что именно там зарождаются чувства радости и удовольствия. Большинство из протекающих в нем процессов являются непроизвольными и происходят без осмысления. Также в реактивном мозге «записываются» приобретенные и глубоко укоренившиеся привычные реакции, т.е. модели мышления и поведения, которые усвоены так глубоко, что стали бессознательными и непроизвольными. Они, например, позволяют нам управлять автомобилем и одновременно думать о чем-нибудь постороннем. Ученые утверждают, что реактивный мозг обеспечивает наше выживание и появился еще в доисторическую эпоху. Представьте доисторического человека, шагающего по лесу. Его жизнь зависела от быстроты реакции на непосредственную грозу, например на появление саблезубого тигра. Если он мешкал, то доставался на обед этому тигру.

В отличие от этого верхняя часть мозга — логический мозг поз­воляет нам сознательно принимать преднамеренные решения. Часто эту функцию называют исполнительной, поскольку она позволяет нам блокировать и направлять импульсы, посту­пающие от реактивного мозга, иными словами, действовать, а не реагировать. Именно на уровне логического мозга намеренно и сознательно принимаются решения, на что обратить внимание.

Поскольку реакции реактивного мозга являются глубоко укоренившимися, они требуют небольших затрат энергии. Они возникают мгновенно, и, если только мы сознательно не выбираем другой способ действия, управление берет на себя реактивный мозг, переключая наше внимание с осмысления на непосредственные раздражители.

Большая часть рекламы, которую мы видим, нацелена на реактивный мозг — невероятные движения, неожиданные звуки, сексуальные образы и т.д. Как выразился один исследователь: «Выводы для торговцев очевидны: чтобы заставить людей действовать быстро и сопротивляться как можно меньше, нужно сконцентрировать усилия на физических и эмоциональных реакциях, которые непосредственно ведут к подсознанию потребителей»1. С этой точки зрения мы не более чем кошельки с нейронами, и цель состоит в воздействии на такое количество реактивных нейронов, которое открывает доступ к нашим кошелькам!

Логическому мозгу требуется больше энергии и времени, но именно он позволяет нам выйти за пределы примитивных реакций, управлять поведением и принимать рациональные решения. Именно благодаря этой части мозга человек сумел выйти из пещер, создать культуру и цивилизацию. Именно способность сознательно выбирать характер реагирования делает нас людьми.

К счастью, нейробиология говорит, что тренировка позволяет изменить мозг и подходить к принятию решений более вдумчиво и рационально. Рациональность решений и есть то, что определяет качество нашей жизни, количество радости и счастья в ней.

О ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТИ

Так какое отношение все это имеет к Киве?

Вопрос о ее эффективности подразумевает ответ на более глубокий вопрос о том, как она использует свой мозг. Сформулируем его иначе — есть ли у нее видение проблем, чтобы в условиях дефицита времени, внимания и энергии осознанно выделять наиболее важные решения, которые позволяют в конце дня чувствовать настоящее удовлетворение?

Это в равной мере относится к каждому из нас. Чтобы быть по-настоящему эффективным, необходимо приобрести навык сознательного и целенаправленного отношения ко всему, что мы делаем. В современном мире мы не можем ссылаться на сильную занятость, полагаться на автопилот и ждать, что получим желаемое.

Чтобы быть по-настоящему эффективным и заниматься тем, что наиболее важно, нужны концептуальная основа и процесс. Такой основой является матрица управления временем, разработанная компанией FranklinCovey, а процессом — алгоритм «пауза–прояснение–решение».

МАТРИЦА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

Матрица управления временем, созданная компанией FranklinCovey, — одна из самых надежных концепций, помогающая людям распределять свое время и представляющая целостное направление мышления. Она дает нам видение и поз­воляет принимать правильные решения относительно того, чему посвятить время, внимание и энергию.

Матрица строится на основе взаимодействия между тем, что является срочным, и тем, что является важным. Эти понятия мы определяем так:

Срочное: то, что кажется безотлагательным независимо от того, влияет оно результат или нет.

Важное: то, что имеет серьезные последствия для результата.

Матрица управления временем показывает, что люди направляют свое время, внимание и энергию в тот или иной квадрат в зависимости от срочности и важности дела.

КВАДРАТ 1 — НЕОБХОДИМОСТЬ

В квадрате 1 находится то, что одновременно и срочно, и важно. Он наполнен критически важными делами (такими как посещение врача), экстренными совещаниями, горящими проектами, неотложными проблемами и непредвиденными событиями. Всем этим необходимо заниматься сейчас, иначе неизбежны серьезные последствия. Именно поэтому мы называем данную часть матрицы квадратом необходимости. Такие дела и события сваливаются на вас неожиданно — звонок рассерженного клиента, сердечный приступ у родственника, выход из строя сервера, срочное требование босса или благоприятная возможность, которая, если срочно не заняться ею, просто исчезнет.

Пребывание в квадрате 1 может давать ощущение эффективности и энергичности, но слишком долгое пребывание в нем способно привести к выгоранию. Тот, кто отдает все время разрешению кризисов и неотложных проблем, постоянно испытывает сильный стресс и растрачивает ментальную и творческую энергию. Обстоятельства нередко загоняют нас в квадрат 1, но мы редко проявляем себя там наилучшим образом, действуем наиболее креативно и добиваемся наивысших результатов, хотя в дыму сражения это выглядит именно так.

С инвестиционной точки зрения вы обычно получаете то, что вкладываете. Этот квадрат, по существу, безубыточен в отношении внимания и энергии, которые в нем затрачиваются. Ваши героические усилия могут на какое-то время привлечь внимание окружающих, но если говорить в целом, то действия в данном квадрате не могут стать прочным основанием для долгосрочного успеха.

КВАДРАТ 3 — ОТВЛЕЧЕНИЕ

Дела в квадрате 3 являются срочными, но не важными. Из-за срочности кажется, что ими надо заниматься немедленно, но в действительности, если этого не сделать, серьезных последствий не будет. В этой части матрицы находятся неоправданные отвлечения, ненужные отчеты, бесполезные совещания, незначительные проблемы других людей, несущественные электронные письма, задачи, телефонные звонки, размещение постов в социальных сетях и т.д.

Многие подолгу находятся в квадрате 3, полагая, что попали в квадрат 1. Однако они просто реагируют на все подряд и путают движение с прогрессом, а деятельность с достижением.

Тот, кто проводит много времени в этом квадрате, постоянно занят, но не испытывает удовлетворения. Плотное расписание и обширный список задач не обязательно дают ощущение полноты жизни. Постоянная занятость может служить лишь поверхностным оправданием. Квадрат 3 отнимает внимание и энергию, которые можно было бы потратить на действительно важные вещи, реально влияющие на нашу повседневную жизнь на работе и дома.

С точки зрения инвестирования времени и энергии здесь вы получаете меньше, чем вкладываете.

КВАДРАТ 4 — БЕСПОЛЕЗНАЯ ТРАТА

В квадрате 4 находится то, что не относится ни к срочному, ни к важному. Мы называем его квадратом бесполезной траты. Попадать в него не стоит ни при каких условиях, но мы зачастую настолько выгораем, сражаясь с задачами в квадратах 1 и 3, что используем его как убежище. Именно там мы позволяем мозгу отключиться, а себе расслабиться, посмотреть телевизор, поиграть, побродить в Интернете, посплетничать и заняться прочей ерундой.

В квадрате 4 все доводится до абсурда. Например, перерывы для отдыха и восстановления сил очень важны и находятся в квадрате 2. (Мы еще немного поговорим здесь об этом квад­рате.) Но если мы, не вылезая из пижамы, убиваем десять часов в выходные на просмотр повтора дурацкого реалити-шоу, то уходим от продуктивного отдыха и погружаемся в мрачные глубины квадрата 4.

У того, кто проводит много времени в квадрате 4, возникает ощущение апатии и бессмысленности. Если задержаться там надолго, то можно впасть в депрессию или даже в отчаяние. Мы можем чувствовать угрызения совести, понимая, что могли бы потратить время на более важные вещи, но для этого нам не хватает энергии. Конечно, от некоторых занятий можно получить сиюминутное удовольствие, но это — суррогат. Он ничего не дает для нашей жизни, отношений и самооценки.

Вложенные сюда время и энергия не приносят никакой отдачи.

КВАДРАТ 2 — ВЫДАЮЩАЯСЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Дела в квадрате 2 являются важными, но не срочными. Это квадрат выдающейся эффективности, поскольку именно здесь вы принимаете ответственность за свою жизнь и делаете то, что действительно имеет значение с точки зрения удовлетворенности и результатов. В квадрате 2 находятся проактивная работа, высокоэффективные цели, творческое мышление, планирование, предупреждение проблем, выстраивание отношений, обучение и восстановление сил. В отличие от других квадратов, где дела сами находят вас, в квадрате 2 необходимо делать осознанный выбор. Вам приходится использовать логическую часть мозга, чтобы выделить наиболее важные вещи и заниматься ими.

В этом месте люди обычно говорят: «Квадрат 2 — это прекрасное, идеальное место, но для меня оно недоступно. У меня нет времени на вещи из квадрата 2».

Действительно ли это так?

На деле, если вы хотите прекрасно выполнять свою работу и чувствовать каждый день, что делаете максимальный вклад, то у вас не будет времени на другие квадраты, кроме квадрата 2. Да, это не всегда легко. Это требует энергии и обдуманных решений и скорее всего повлечет за собой изменение ваших навыков и отношений с другими людьми, что может показаться противоречащим здравому смыслу. Но такие усилия принесут поразительные результаты.

Время, проведенное в квадрате 2, сокращает число кризисов и проблем в квадрате 1, поскольку вы целенаправленно занима­етесь планированием, подготовительной работой и предотвращением нежелательных событий. Пребывание в квадрате 2 делает ваши отношения с окружающими более здоровыми, поскольку вы совершенствуете их до того, как наступит катастрофа или критический момент. Вы обретаете уверенность и эффективность, потому что не оттягиваете до последней минуты работу над ключевым проектом. Вы понижаете уровень стресса, поскольку целенаправленно сокращаете время, проведенное в квадратах 1, 3 и 4. Вы дольше сохраняете работоспособность, поскольку заботитесь о здоровье и силах. А главное — вы каждый день продвигаетесь в делах, которые действительно важны для вашей работы и жизни. В квадрате 2 выполняется наиболее содержательная, творческая и проактивная работа, которая реально влияет на ситуацию.

Подведем итог: время и энергия, которые вы инвестируете в квадрат 2, приносят отдачу, которая намного, экспоненци­ально, превышает вложения. Вот почему это квадрат выдающейся эффективности.

КАКУЮ ОТДАЧУ ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ В НАСТОЯЩИЙ МОМЕНТ?

Во введении упоминалось глобальное шестилетнее исследование, посвященное тому, как люди тратят время. Ниже приводится статистика по каждому квадрату матрицы управления временем.

Если бы речь шла об инвестировании времени и энергии, то куда бы вы их вложили? А как вы смотрите на увеличение количества времени, проводимого в квадрате 2, хотя бы на несколько процентов?

Не пожалейте сил на анализ. Представьте, что речь идет об инвестициях, и задайте вопрос: «Какую отдачу я получаю в настоящее время?»

• Квадрат 1 — отдача равна затратам
• Квадрат 3 — отдача меньше затрат
• Квадрат 4 — отдача отсутствует
• Квадрат 2 — экспоненциальная отдача

Ключ к выдающейся эффективности — осознанное использование матрицы управления временем для оценки того, что происходит в вашей жизни. Это инвестиционный подход к распределению времени, внимания и энергии. Где получается выигрыш?

Вернемся к Киве. Если она занята на работе, а ей сообщат, что ее брат попал в серьезную автомобильную аварию, и попросят немедленно приехать в больницу, то это будет одновременно срочное и важное событие. Такое событие требует немедленных действий, иначе могут быть серьезные последствия. Для Кивы это событие из квадрата 1. Она отложит все дела и поедет на помощь к брату.

Если Кива во время напряженной работы получит электронное письмо, то оно может показаться срочным (из-за ощущения, что на него необходимо ответить), но в действительности это не так, поскольку в нем просто анекдот (ничего серьезного не произойдет, если оставить письмо на время без ответа). Это событие из квадрата 3. Кива любит анекдоты, и если она потеряет бдительность, то может переключиться на это письмо. Но если она взглянет на это письмо через призму матрицы управления временем, то поймет, что ее текущий проект куда более важен, останется в квадрате 2 и не будет отвлекаться.

Такой осознанный и осмотрительный подход к принятию решений с помощью матрицы управления временем коренным образом изменяет каждый день и позволяет получать более высокую отдачу от вложенных времени, внимания и энергии.

ВЗГЛЯД В ЗЕРКАЛО

Возможно, в этот момент вы скажете: «Да, звучит чудесно, но тот, кому следовало бы это прочитать, — мой босс! Будь моя воля, я бы все время находился в квадрате 2, но слишком многое в моей работе от меня не зависит. Если я мгновенно не отвечу боссу, да и остальным, то меня просто выгонят! В каком квад­рате я тогда окажусь? У меня всегда срочная работа, и ничего тут не поделаешь».

Иногда кажется, будто наша работа срочная по своей сути и что иначе быть не может. Да, мы согласны с тем, что от босса и рабочей обстановки очень сильно зависит то, как вы используете время. Но если мы хотим быть реалистами, то давайте посмотрим на реальность. Скорее всего, немало из того, что вы делаете самостоятельно и что никак не связано с другими людьми, попадает в квадрат 3, 1 и даже 4. Наши исследования и опыт показывают, что даже люди с большим количеством должностных обязанностей, и даже те, чья работа имеет экстренный характер, например работники отделения скорой помощи или центра обслуживания клиентов, могут в определенной мере сберечь время, внимание и энергию и перенаправить их на дела квадрата 2.

Подведем итоги: возможно, вам и не удастся изменить босса, но вы можете изменить себя. А когда вы приведете в порядок собственную жизнь, влияние на босса станет реальным. Даже если и не так, то ваша жизнь все равно станет лучше в результате более продолжительного пребывания в квадрате 2.

Поглядим, что же мешает нам попасть в квадрат 2. Для этого вернемся к нашему мозгу.

ЗАВИСИМОСТЬ ОТ СРОЧНЫХ ДЕЛ

Выше мы говорили о двух основных частях мозга — логической и реактивной. Мы также говорили о том, что реактивный мозг отвечает за реакцию на раздражители и чувство удовольствия. Оказывается, что наша склонность к срочным делам, граничащая иногда с зависимостью, связана с нейронными цепочками, отвечающими за чувство удовольствия.

Большинство пристрастий вызывает один и тот же нейромедиатор — дофамин2. Так, кокаин препятствует удалению дофамина из мозга, поэтому он оказывается в переизбытке и вызывает нездоровую эйфорию, которая не может возникать естественным образом.

В нормальных условиях выделение дофамина помогает нам наслаждаться радостями жизни3. Он дает нам силы, чтобы вставать утром и браться за дело, он также помогает концентрироваться на важных вещах. Уровень дофамина в мозге возрастает, когда мы прекрасно делаем работу, добиваемся чего-то важного, достигаем чего-то в жизни. Вместе с тем, поскольку дофамин связан с получением удовольствия, а это состояние нравится мозгу, мы иногда начинаем делать что-то независимо от пользы или результата просто потому, что это приводит к выработке дофамина4.

Так, мы можем наделить задачу воображаемой срочностью, чтобы с головой уйти в нее, поставить галочку и почувствовать удовлетворение от выполнения, не задаваясь вопросом, надо ли вообще заниматься ею! Приходилось ли вам повторно включать в план задачу, которая уже сделана, ради простой возможности лишний раз поставить галочку? (Будьте честными! Признайтесь, что вы хотели получить дозу дофамина!)

Пристрастие к срочным делам объясняется тем, что нам нравится возбуждение, возникающее, когда мы за что-то беремся, а потом ставим галочку о выполнении. Мы подсознательно ищем дела, которые можно отметить как сделанные, даже если они не являются важными. Некоторые даже испытывают дискомфорт и тревогу при отсутствии текучки или возможности поставить галочку. Иногда мы настолько погружаемся в мелкие дела, что не можем остановиться и осмыслить ситуацию.

Это верный путь в квадрат 3, где мы занимаемся тем, что не имеет реальной ценности, но получаем дофамин. В сегодняшней рабочей среде, основанной на знаниях, где все зависит от принятия решений высокой ценности, квадрат 3 — не самое лучшее место.

Как и любые другие пристрастия, срочные дела могут поднимать настроение, но стоит отступить назад и осмыслить, что мы делаем, как самочувствие ухудшается. Иногда мы просто не желаем признаваться в этом и стремимся все время быть занятыми. Это избавляет от необходимости ломать голову над тем, важно ли то, что мы делаем. Это избавляет от вопроса, на что уходят наше время, внимание и энергия.

По выражению популярной писательницы Брене Браун, «Мы принадлежим к культуре, в которой люди считают, что если оставаться постоянно занятыми, то правда жизни нас не достанет»5. Ни больше ни меньше!

КУЛЬТУРА ВЕЧНО ЗАНЯТЫХ ЛЮДЕЙ

Реальность еще ужаснее — занятость стала социальным и психологическим мерилом нашей ценности. Подойдите к работа­ющему человеку и поинтересуйтесь, как у него дела. Чаще всего он скажет что-нибудь вроде: «Дел по горло. Ну а у вас?» Ваш ответ, скорее всего, будет таким: «Да. Я совсем зашиваюсь». А потом вы кивнете друг другу в знак понимания — в нашей культуре этот ритуал подтверждает вашу ценность как работника и человека.

Иначе говоря, если вы заняты и понадобились еще кому-нибудь, то это свидетельствует о вашей ценности. Чем больше вы заняты, тем больше на вас спрос. Экзистенциальный девиз XXI в. звучит так: «Я испытываю стресс, следовательно, я существую». Как-то раз нас спросили: «А если я не занят, то кто я?» Действительно важный вопрос!

Когда мы подходим друг к другу именно так в наших организациях, мы формируем культуру занятости и срочности, а не культуру успешности и выдающейся эффективности. Социальная среда заставляет нас думать, что все нужно исполнять немедленно, однако это заблуждение.

ПЛОХО ЛИ БЫТЬ ЗАНЯТЫМ?

Мы не утверждаем, что занятым быть плохо. В квадрате 2 занятость может быть очень высокой, поскольку этот квадрат наполнен захватывающей, чрезвычайно важной и ценной работой. Занятие выдающимися вещами не является проблемой. В действительности это одно из удовольствий полноценной жизни. Проблемы начинаются, когда не достижения, а занятость становится целью.

Естественной функцией центров удовольствия нашего мозга является вознаграждение за занятие чем-то полезным и продуктивным. Именно для этого они и существуют. Впрочем, они работают должным образом только под руководством логического мозга. Это логический мозг помогает определять, что действительно заслуживает нашего внимания и сил. Когда мы не пользуемся логическим мозгом для принятия решений, реактивный мозг быстро приводит нас в такие места, где не создается никакой ценности и даже наносится ущерб.

Доверяясь реактивному мозгу, мы делаем вещи, которые уводят от высокой эффективности квадрата 2, и дрейфуем в квад­раты 1, 3 и 4.

КАКИЕ ДЕЙСТВИЯ ВЕДУТ В КВАДРАТ 1 ИЛИ 3

Пристрастие к срочным делам быстро и незаметно приводит нас в квадрат 1 или 3. Нередко это проявляется таким образом:

• Мы говорим: «Лучше всего я работаю в стрессовой ситуации!» В действительности это заявление о том, что для поддержания концентрации нам требуется адреналин, иначе ничего не получается. Поскольку такой образ мышления ведет к зависимости от внешнего давления, которое замещает внутреннюю мотивацию, у нас появляется склонность работать в псевдоавральном режиме под угрозой срыва сроков работ, получая дозу соответству­ющего нейромедиатора.

  Проблема в том, что в действительности мы редко достигаем наилучших результатов в стрессовой ситуа­ции. Мы можем упорно работать и в конечном итоге выполнить работу. Но под угрозой срыва сроков качество мышления, необходимое для получения выдающихся результатов, зачастую недостижимо. Альтернатива — научиться естественным образом и сознательно концентрировать внимание, когда в распоряжении еще достаточно времени.

  Задумайтесь над этим. Часто ли вы говорите, что лучше всего работаете в условиях стресса? Почему вы так гово­рите? Как это влияет на вашу жизнь и качество результатов?

• Мы откладываем выполнение работы. Откладывание в долгий ящик — еще один распространенный руко­твор­ный поглотитель времени из квадрата 2. Иногда мы откладываем работу из-за недостатка внутренней мотивации и дожидаемся крайнего срока. Бывает, что работа откладывается из-за боязни неудачи или незнания, с чего начать. И мы ждем, когда появится более сильный страх сорвать сроки или нарваться на неприятности, который заставит действовать. Иногда мы на годы и десятилетия откладываем заботу о важных вещах (таких как здоровье или занятия спортом), пока не возникнет реальная проб­лема, заставляющая изменить подход.

  Если вы проживаете в США, то когда платите налоги? У вас могут быть благие намерения сдать декларацию заранее — 15 февраля. Это важное дело, но не срочное — прекрасный пример деятельности из квадрата 2. Статистика, однако, показывает, что почти половина налогоплательщиков (41%) дотягивает до четырех недель перед последним сроком подачи деклараций, а 27% ждут, пока до последнего срока подачи деклараций не останется две недели. Немало таких, кто фактически ждет до последнего дня, а потом стоит в очереди в почтовом отделении до полуночи 14 апреля!

  Если вы откладываете дела, то берете нормальную задачу из квадрата 2 и превращаете ее в полномасштабную критическую ситуацию из квадрата 1. Вы собственными руками раздуваете квадрат 1 больше необходимого, создаете ненужные стрессы и лишаете себя спокойного сна.

  Задумайтесь над этим. Откладываете ли вы важные вещи до последнего? Это сознательный выбор или неосознанное избегание дел? Как это влияет на качество ваших результатов? Настраиваясь на действие, пока дело еще находится в квадрате 2, и вы повысите качество результатов и сократите масштабы крайне трудных задач из квадрата 1.

• Мы становимся добровольными помощниками. Иногда в стремлении помогать другим мы формируем у людей зависимость от поддержки и заставляем их каждый раз просить сделать за них то, что они должны делать сами. Такое поведение приводит нас прямиком в квадрат 3.

  Представим, что в офисе новые корпоративные стандарты выкладываются на общий сетевой диск. Допустим, они нужны Бобу, но он не знает, где их взять. Ему известно, что Стив хорошо ориентируется в сети, поэтому он идет к нему и спрашивает, как найти стандарты. «Они лежат на общем диске, — отвечает Стив и, поскольку не хочет заморачиваться, добавляет: — Я отправлю тебе ссылку по электронной почте». «Отлично», — говорит Боб и возвращается на свое место. По дороге его останавливает Джанет и спрашивает, знает ли он, как найти новые стандарты. Боб отвечает Джанет: «Конечно! Они где-то на общем диске, но проще спросить у Стива. Он пришлет тебе путь к файлу по электронке». Очень скоро Стив становится авторитетом, к которому все обращаются, если надо найти что-нибудь на общем диске.

  Теперь представим, что Стиву эта ситуация нра­вится. Она позволяет чувствовать собственную полезность и значимость (приводит к выбросу дофамина!). Но в итоге значительная часть его времени начинает уходить на то, что другие должны делать сами. Но главное — это то, что данное занятие отнимает время, предназначенное для эффективного выполнения его собственной работы.

  Мы не хотим сказать, что помогать другим или быть активным членом команды — плохо, но, выполняя что-то за других, вы порождаете в людях слабость и зависимость. Лучше, если бы Стив сказал: «Они на общем диске, в папке под названием "Внутренние нормативные документы"». И все. При возникновении у Боба проблем с поиском Стив может сказать: «Давай я покажу тебе, как их найти, чтобы ты мог это запросто сделать в следующий раз». Это позволит Стиву не брать на себя лишних забот и не попасть в квадрат 3.

  Задумайтесь над этим. Случалось ли вам помогать другим, когда этого не следовало делать? Почему вы так поступали? Можно ли профессионально и тактично помогать другим научиться самим удовлетворять собственные потребности? Пока вы помогаете им, какие дела из квадрата 2 начинают перемещаться в квадрат 1?

• Мы боимся сказать «нет». Иногда мы оказываемся в квад­рате 3 или 1 потому, что нам трудно отказать другим, даже если это было бы правильно. Возможно, это происходит из-за боязни показаться слабым или некомпетентным или из-за желания угодить кому-то. Причиной может быть боязнь изоляции, желание избежать конфликта или простая нехватка ментальной энергии для последующих объяснений. Какой бы ни была причина, эти чувства и эмоции возникают в реактивном мозге.

  Наверняка вам встречались люди, которые так сильно хотели поладить с другими или избежать конфликта, что соглашались почти на все. Это касалось и множества мелких отвлекающих факторов, которые наполняли их жизнь, и крупных проектов, в которые не следовало влезать. Те, кто слишком стремится потрафить кому-то или избежать конфликта, могут переоценивать свои способ­ности. По иронии судьбы это нередко ведет к еще большему разочарованию или конфликту.

  Еще хуже, когда эти люди работают на руководящих должностях. Они могут бросать целые коллективы на реализацию непродуманных проектов из квадрата 3, которые отнимают время, но мало что дают в плане значимых результатов.

  Отказывать без риска увольнения и попадания в чей-нибудь черный список намного легче, если сначала навести порядок в собственном доме. Держите календарь на виду или под рукой, чтобы использовать его в качестве навигатора в течение дня при принятии решений о том, чему посвятить свое время и энергию. Тогда, если вам придется отказывать кому-либо, попробуйте сказать следующее:

  — Сейчас у меня очень важное дело, но я освобожусь часа через два. Приходите попозже.

  — Я всегда готов помочь, но сегодня вечером у меня с супругой / лучшим другом очень важное мероприятие, давайте поищем другое время для этой задачи.

  — На мой взгляд, я совсем не нужен на этом заседании. Ничего, если я вычеркну его из своего графика?

  — Давайте внесем ясность в нашу электронную переписку и обмен сообщениями. Мне просто хотелось бы знать, чего от меня ждут, когда присылают письма и СМС ночью. Уверяю, что отвечу на них утром сразу же. Вы не возражаете?

  — Да, раньше я участвовал в таких проектах, но, возможно, это не лучшее мое применение, а кроме того, они мешают мне концентрироваться на других приоритетных задачах. Давайте посмотрим, как использовать мое время наиболее эффективно.

  Эти примеры не обязательно в вашем стиле и могут не подходить к конкретной ситуации, однако не повредят при случае. Можно даже заранее попрактиковаться в их использовании, чтобы чувствовать себя увереннее, когда наступит момент. Главное — не стесняйтесь вежливо, но твердо отвергать ненужные дела из квадратов 1 и 3, отвлекающие от того, что более всего влияет на результаты.

  Посмотрим правде в глаза. Время от времени приходится заниматься делами из квадрата 1 или из квадрата 3 просто потому, что так сказал босс. Выполняя их, вы должны понимать, что начальство не просыпается утром с готовым планом отвлечения вас от прямых обязанностей — у него тоже бывают цейтноты. Скорее всего, оно видит в вас способного и компетентного специалиста, которому можно доверить дело. Хотя это хорошо и внушает оптимизм, попробуйте разговаривать уверенно, профессионально и уважительно, и, глядишь, часть дел из квад­ратов 1 и 3 минует вас. Попутно вы поможете коллегам более осознанно смотреть на то, что они делают, и какой вклад вносят (или не вносят) в реальный результат. От такого подхода выигрывают все!

  Задумайтесь над этим. Способны ли вы сказать «нет», когда нужно? Не наполняете ли вы свою работу и жизнь делами из квадрата 3 во избежание конфликтов в ущерб более важным вещам?

Это лишь наиболее накатанные дороги в квадраты 1 и 3. Помните, что, независимо от причины попадания туда — получение удовольствия, страх, стресс или стремление уйти от конфликта, — все дело в выделении химического стимулятора в реактивном мозге. Если мы не будем действовать сознательно и рационально, то скатимся к получению кратковременного химического удовольствия и уйдем от важнейших приоритетов квадрата 2.

В квадрате 2 мы тоже получаем химическое поощрение, но оно связано с долгоиграющим удовлетворением от реального вклада и достижений.

Наш опыт показывает, что квадрат 3 — лучшее место, где можно сэкономить драгоценные время, внимание и энергию и направить их на дела из квадрата 2.

Задумайтесь над этим. Что можно делать иначе уже сегодня, чтобы сократить время пребывания в квадрате 3?

А КАК НАСЧЕТ КВАДРАТА 4?

Причины попадания в квадрат 4 обычно противоположны тем, что приводят в квадраты 1 и 3. Иногда мы так устаем от срочных дел, что нам нужно встряхнуться и восстановить силы. В поисках легких путей получения дофамина, которые не требуют много энергии, но временно улучшают настроение, мы принимаемся за бесполезную деятельность из квадрата 4.

Проясним один момент. Реальное восстановление сил — очень важная и, как мы уже говорили, жизненно необходимая деятельность из квадрата 2. Однако то, что помогает восстановить силы одному человеку, вовсе не обязательно помогает сделать это другому. Например, многие вещи, которые кажутся пустой тратой времени, — компьютерные игры, социальные медиа, просмотр телепередач и т.д. — вполне могут служить средством восстановления сил для некоторых людей. Поэтому было бы неправильно сваливать их в одну кучу и называть поглотителями времени.

Не менее чем сами дела важны причины, по которым вы ими занимаетесь, а также продолжительность конкретного занятия. Если потерять бдительность, то мероприятие, начинающееся в квадрате 2 как отдых, быстро превращается в дело из квадрата 4.

Одна женщина рассказывала, что как-то раз возвратилась домой совершенно вымотанной после разъездов на протяжении нескольких недель. В субботу утром она встала позже обычного и переместилась на диван, чтобы посмотреть одно из своих любимых телевизионных шоу. Обычно просмотра одной или двух серий ей хватало, чтобы прийти в себя, но в тот день она чувствовала такое опустошение, что позволила себе не вставать и смотреть одну серию за другой, забыв о домашних. (Неожиданно ей показалось, что любимая собака смотрит на нее, будто спрашивая: «Почему ты не обращаешь на меня внимания?» Это заставило спохватиться.)

Она прекрасно знала, что такое поведение — прямая дорога к испорченным отношениям. Знала, но позволила себе на время буквально застрять в квадрате 4. Это лишний раз подчерчивает значимость матрицы управления временем и поддержания баланса работы и личной жизни.

Матрица управления временем становится персональной системой учета и контроля. Вы сами решаете, в каком квадрате находитесь, поскольку это целиком определяется тем, что именно важно для вас. Так как же узнать, не скатились ли вы в квадрат 4? Ключом к этому является честный и глубокий само­анализ того, что вы делаете. Можно задать себе следующие вопросы:

• Это занятие действительно восстанавливает силы? Оно придает мне энергию или отнимает ее?
• Не застрял ли я на нем незаметно для себя?
• Это занятие помогает или мешает поддерживать важные взаимоотношения?
• Не слишком ли я увлекаюсь этим занятием?
• Не жертвую ли я более важными вещами, когда уделяю этому время?

КАК ПОПАСТЬ В КВАДРАТ 2: АЛГОРИТМ «ПАУЗА–ПРОЯСНЕНИЕ–РЕШЕНИЕ»

Для перехода в квадрат 2 необходимо отключить реактивный мозг на время, достаточное для оценки предстоящего дела и принятия решения о том, стоит ли оно вашего внимания и энергии. Мы называем этот важнейший процесс алгоритмом «пауза–прояснение–решение».

Этот алгоритм применяется в момент осознанного выбора, стоит или не стоит делать что-либо. Алгоритм предполагает короткую остановку, чтобы задуматься: «Это действительно важно?» Этот простой процесс позволяет нам получить результат в любой ситуации.

Такая реакция непривычна для мозга. Как известно, мы запрограммированы мгновенно отвечать на то, что обращено к реактивному мозгу и приводит к выбросу дофамина. Однако именно способность остановиться перед тем, как действовать, делает нас людьми. Иначе мы до сих пор бегали бы в набедренных повязках, с опаской высматривая тигров.

Впрочем, беспокоиться не о чем, ведь вы действуете так постоянно. Это происходит, когда вы встаете утром и решаете, что съесть на завтрак, когда подъезжаете к перекрестку и решаете, куда повернуть. Мы принимаем тысячи решений, когда надо выбирать, и многие из них настолько привычны, что являются практически автоматическими. Теперь нужно научиться применять умение, которым вы так успешно пользуетесь в одних случаях, и в других областях.

Понимание идеи матрицы управления временем создает основу для дифференциации важного и неважного. Когда вы сталкиваетесь с чем-либо, задавайте себе вопрос: «К какому квадрату это относится?» Затем можно принимать решение, что делать.

Если нужно более детально проанализировать, к какому квадрату матрицы управления временем относится та или иная задача, то можно задать себе или другим такие вопросы:

• Когда это реально необходимо сделать?
• Как это повлияет на проект, над которым мы работаем?
• Есть ли другие ресурсы или методы, позволяющие сделать это?
• Как это соотносится с другими моими приоритетами?

Уточняющие вопросы включают логический мозг, повышающий способность дифференцировать задачи.

Конечно, алгоритм «пауза–прояснение–решение» работает лучше, когда в процессе участвуете не только вы. Хорошо, если в организации существует культура квадрата 2 и ваши коллеги постоянно пользуются алгоритмом, принимая задачи на себя или передавая их вам. Если же это не так, то вы можете сформировать культуру квадрата 2 в своем окружении на работе и даже дома.

КАК СОЗДАТЬ СВОЮ КУЛЬТУРУ КВАДРАТА 2

У каждого есть определенная культура вертикальных и горизонтальных взаимоотношений, даже если речь идет только о вас и вашем боссе или о вас и вашем коллеге.

Чтобы сформировать культуру квадрата 2 в своем окружении, необходимо создать комплекс взаимоотношений на основе общей концепции (матрицы управления временем) и общего языка (квадраты 1, 2, 3, 4 и алгоритм «пауза–прояснение–решение»), которые позволят критически оценивать то, чем вы занимаетесь, и осознанно концентрировать внимание и энергию на наиболее важных вещах.

Вот как это делается:

1. Познакомьте окружающих с матрицей управления временем. Расскажите о ее пользе. Поговорите с боссом и коллегами, нарисуйте матрицу. Обсудите, какие задачи, проекты или прочие дела относятся к каждому квадрату. Осознание того, как много времени тратится на незначимые дела, может стать для них откровением. Научите пользоваться алгоритмом «пауза–прояснение–решение».

2. Разговаривайте на одном языке. Пользующиеся матрицей управления временем начинают говорить: «Эта задача из квадрата 1? Ею надо заняться прямо сейчас?», «А это из квадрата 3? Нужно ли вообще этим заниматься?», «Похоже, я в квадрате 4. Что сделать, чтобы выбраться отсюда?», «Эта задача имеет приоритет квадрата 2. На нее не надо жалеть времени».

Общий язык помогает понять, сколько усилий требует та или иная задача. Когда в электронной переписке появляются фразы типа «Это действительно задача из квадрата 1», знайте, что культура начинает меняться.

3. Совместно используйте алгоритм «пауза–прояснение–решение». Когда вы работаете с кем-то и пытаетесь понять, что делать, говорите примерно следующее: «Давайте на минутку остановимся и подумаем, что важнее всего, тогда станет ясно, на чем сосредоточиться». Когда вы реально отказываетесь от чего-то в пользу другого, такая модель поведения все больше укореняется во взаимоотношениях и становится культурной нормой.

При работе с людьми нужно находить удобные для вас подходы. Это может требовать определенной тренировки, но она того стоит.

ЕСЛИ ВЫ БОСС

Если вы возглавляете группу, то должны помогать другим концентрироваться на самом важном. Эта ваша работа. К счастью, у вас есть все возможности воздействовать на культуру группы. Например, если вы потратите некоторое время на обучение подчиненных использованию матрицы управления временем и алгоритму «пауза–прояснение–решение» и дадите образцы уточняющих вопросов, релевантных для вашей группы, то заложите прочный фундамент для движения в направлении квадрата 2.

Если вы пойдете до конца и позволите сотрудникам критически оценивать и реорганизовать текущую работу, то культура квадрата 2 станет реальностью. Если не позволить сотрудникам менять приоритеты, это может вызвать у них разочарование и уныние. Еще хуже постоянно упрекать всех за пребывание в квадратах 1 и 3. В этом случае не удивляйтесь, если подчиненные станут закатывать глаза (в прямом или переносном смысле) в ответ на просьбу уделить особое внимание вашим целям.

Одним из аспектов лидерства является осознание собственной ответственности за корпоративную культуру. Если вы всерь­ез нацелились на квадрат 2, задайте себе следующие вопросы:

1. Действительно ли цели и приоритеты группы ясны каждому ее члену?

2. Что в моих действиях (отсутствие планирования, подготовки и т.п.) ставит людей в критическое положение? (Квадрат 1.)

3. Может быть, я поручаю задания не тем сотрудникам? (Квадрат 3.)

4. Может быть, какая-то отчетность, процессы или системы устарели и больше не нужны, но продолжают отнимать рабочее время? (Квадрат 4.)

5. Создаю ли я рабочую среду, в которой люди могут критически оценивать и изменять то, что они делают, для более эффективного продвижения к целям?

6. Создаю ли я условия, чтобы члены группы могли остановиться и оценить необходимость и значение нового проекта или задания, прежде чем за него браться?

ЕСЛИ ВЫ ПОДЧИНЕННЫЙ

Если вы не руководитель коллектива, это не беда — у вас все равно есть возможность внедрить культуру квадрата 2 в отно­шения с коллегами и даже боссом, о чем свидетельствует следующая история.

Босс у Лоры был не подарок — он загружал и загружал ее до тех пор, пока чаша ее терпения не переполнилась. Она поняла, что если не изменить ситуацию, ей придется уйти, взорваться или сделать и то и другое сразу! Поэтому она пришла к боссу и попросила помочь с определением приоритетности порученных задач, а для классификации заданий предложила использовать матрицу управления временем.

Босс стал включать одну задачу за другой в квадрат 1, т.к. все считал важным и срочным. Но он был умным человеком. Увидев длину списка, он понял, что Лоре не выполнить как следует всего возложенного на нее. В результате они вместе распределили задания по квадратам, сфокусировавшись на квадрате 2.

Они задавали себе такие вопросы: «Когда это на самом деле надо сделать?», «Как эта задача влияет на наши финансовые результаты?» и «Что, если отложить это дело до следующего месяца?». Затем был составлен новый, более приемлемый для обоих план работы.

Но этим дело не закончилось. Босс Лоры стал разговаривать с ней и с другими на языке матрицы. Не прошло и нескольких месяцев, как у них появились концепция (матрица управления временем) и общий язык, которые помогали принимать оптимальные решения.

Лора применила аналогичный подход и к парочке коллег с тем же результатом.

В вашем случае процесс создания культуры квадрата 2 может развиваться иначе, но, как показывает опыт, люди с готовностью принимают концепцию и язык, если видят, что это идет им на пользу.

Усилия по формированию установки на подход с точки зрения важности во взаимоотношениях на работе могут кардинально изменить ваши возможности распределять время и энергию.

ВЕРНЕМСЯ К КИВЕ — НАСКОЛЬКО ОНА ЭФФЕКТИВНА?

Мы начали эту главу с описания дня Кивы, а потом задались вопросом, эффективна ли она.

Хотя речь шла лишь о правиле 1, вполне можно проанализировать дела, которыми она занималась в течение дня, и определить, относятся ли они к квадрату 2. Посмотрим также, в каких случаях подход, ориентированный на квадрат 2, помогает изменить ситуацию.

• Просмотр электронной почты утром. Вместо того чтобы встать и заняться утренней гимнастикой, как планировалось, Кива повернулась на другой бок, схватила смартфон, стала просматривать электронные письма, пришедшие за ночь, прочитала некоторые из них, чтобы получить немного дофамина, а 45 минут спустя она начала свой день в спешке. Такое поведение больше подходит для квадрата 3.
• Мятая одежда. Вроде бы незначительная деталь и при ближайшем рассмотрении не так уж важная для определения качества дня (если, конечно, не назначена встреча с крупным клиентом), но скольким из нас доводилось испытывать подобный ненужный стресс по утрам? Если бы она привела одежду в порядок заранее, то попала бы в квадрат 2, но вместо этого оказалось в квадрате 1, пытаясь на скорую руку подобрать что-нибудь в одном стиле.
• Завтрак на бегу. Хотя многие из нас довольствуются на завтрак кофе и рогаликом, есть более приемлемые пути получения физической и ментальной энергии в течение дня. Это важно, поскольку энергия необходима для поддержания способности делать что-либо. Забота о себе несомненно является делом из квадрата 2.
• Материалы для совещания. Кива намеревалась подготовить данные заранее, но срочный запрос Карла сорвал ее планы. Поскольку неизвестно, был ли запрос важным или хотя бы срочным, нельзя сказать, могла ли Кива отложить его или даже отказаться. Методы, описанные в этой главе, могли бы помочь ей заниматься важными делами вместо реагирования на срочные запросы.

  Несмотря на то что Кива не сумела как следует подготовиться и попала в квадрат 1, она переложила задачу на Келли. К счастью, та выручила ее на этот раз.

• Так называемый внештатный преподаватель-гумани­тарий. Действительно ли он полное ничтожество по сравнению с суперзанятой Кивой? Или это просто организованный человек, который может позволить себе спокойно ехать на работу? Если это так, то именно он находится в квадрате 2, а Кива — скорее в квадрате 1.
• Своевременное выполнение проекта. При поверхностном рассмотрении это похоже на успешное выполнение задачи из квадрата 2. Реализация проекта идет согласно графику, а исполнители делают то, что нужно. Не имея дополнительной информации, будем исходить из наилучших предположений.
• Проблемный разработчик. Конечно, иногда встречаются попросту некомпетентные разработчики. Однако разве взаимоотношения с разработчиком нельзя скорректировать, если использовать подход, ориентированный на квад­рат 2? А может оказаться так, что члены команды Кивы не удосужились как следует оценить сетевой компонент проекта, в результате чего разработчик не сумел определить реальную цену? Разве нет такой модели коммуникации, которая позволяет сделать процесс разработки беспроблемным? Возможен ли такой вариант, что команда Кивы просто реагирует на действия других участников проекта и соглашается со всеми предложениями независимо от того, как это отразится на объемах работ и графике?

  Выделение времени на планирование, подготовку, коммуникацию и укрепление отношений с ключевыми разработчиками позволяет успешно справляться с делами, которые находятся в самом центре квадрата 2. Если с самого начала заниматься этими вещами, то вполне можно не допустить кризиса квадрата 1, который угрожает проекту Кивы.

• Корпоративная отчетность, внутренняя политика и ограниченные ресурсы. Такие вещи есть в каждой органи­зации. Всем нужна информация, и у каждого свои потребности и запросы. То, в какой мере процесс получения данных мешает выполнению важной работы (вместо того чтобы помогать этому), является индикатором характера корпоративной культуры в соответствии с матрицей управления временем. Если получение данных занимает много рабочего времени и мешает многим выполнять важную работу, то культура больше соответствует квадрату 3, а не 2.

  Культура квадрата 2 допускает открытый диалог о необходимости тех или иных отчетов. Она также открывает возможность обсуждения конкурирующих потребностей в ресурсах. Кива могла бы начать разговор в отношении программистов таким образом: «Мне крайне необходимы эти ресурсы, это очень важно. Нельзя ли закрепить их за мной на эту неделю, если я твердо пообещаю освободить их на следующей?»

• Дорога домой. Все, что Кива делает после работы, — едет домой, ужинает, занимается чем-то дома, — это ее личное дело. Эти дела могут находиться в любом из квадратов, от первого до четвертого. Здесь ключевые вопросы следу­ющие: «Если бы Кива взглянула на качество своего вечера со стороны, то смогла бы она сказать, что он соответствовал ее наиболее значимым целям и приоритетам? Чувствовала ли она удовлетворенность своей жизнью за пределами работы?» Если да, то она находится в квадрате 2. Если же нет, то, наверное, ей следует переосмыслить достижения в этих сферах жизни.

Для улучшения результатов Киве не нужно быть совершенной или добиваться невероятной эффективности. Надо просто изменить образ мышления, а затем решать по одной-две проблемы за раз. Очень быстро матрица управления временем и алгоритм «пауза–прояснение–решение» позволят проводить намного больше времени в квадрате 2.

ПРОСТЫЕ РЕЦЕПТЫ — С ЧЕГО НАЧАТЬ

Теперь вы можете перейти к применению принципов и подходов правила 1 «воздействуйте на важное, не будьте реактивны к срочности», действуя следующим образом. Выберите наиболее подходящее для вас.

• Сделайте копию матрицы управления временем и помес­тите ее на рабочий стол или стену, чтобы она напоминала вам о необходимости концентрироваться на квадрате 2.
• Сделайте карточку размером 8 × 12 см с семью секциями, соответствующими дням недели. Пообещайте осознанно использовать алгоритм «пауза–прояснение–решение» не меньше раза в день. Воспользовавшись им, ставьте галочку или наклеивайте звездочку (чтобы получать больше дофамина) в соответствующей секции. После заполнения карточки сделайте себе подарок и отпразднуйте успех.
• Составьте список уточняющих вопросов, которые можно задать самому себе и другим, и отрепетируйте их перед зеркалом.
• Напишите следующий вопрос на стикере и наклейте его на монитор своего компьютера: «Какова моя отдача на данный момент?»
• Потратьте пару минут утром и выделите одно-два наиболее важных дела из квадрата 2 в этот день. Выпишите их и положите записку в карман. В конце дня взгляните на них и проверьте, выполнены ли они. Если нет, то подумайте, почему.
• Определите, какие отвлекающие дела из квадрата 3 вы взяли на себя, и разработайте стратегию работы с ними.

ВЫВОДЫ В мозге можно выделить две основные части: логическую и реактивную. Наши результаты в жизни зависят от рациональности решений. Тренировка позволяет перепрограммировать мозг так, чтобы он стал более рациональным и менее реактивным. Чтобы стать более рациональным, необходимы концептуальная основа (матрица управления временем FranklinCovey) и процесс (алгоритм «пауза–прояснение–решение»). Чтобы достичь реальной эффективности, необходимо минимизировать время пребывания в квадратах 1 и 3, полностью исключить попадание в квадрат 4 и максимизировать время нахождения в квад­рате 2. Перестаньте добровольно принимать на себя дела из квадратов 1, 3 и 4, посвящайте освободившееся время делам из квадрата 2. Мы можем сформировать культуру квадрата 2, разговаривая на языке матрицы и совместно стараясь концентрироваться на задачах из квадрата 2.