Анализ кадровых проблем
В январе 2009 года Санжив Каккар, президент Unilever в России, Украине и Беларуси, и Маттиас Йост, вице-президент по персоналу, встретились для того, чтобы обсудить стоящие перед ними трудности и наметить конкретные действия, которые позволят наилучшим образом их преодолеть.
– Совершенно неудивительно, что мы сталкиваемся с такими серьезными сложностями в наших попытках по наращиванию потенциала, – сказал Санжив. – В стране наблюдается сильный недостаток бизнес-образования. Возьмем сотрудников, которые были с нами последние 7–8 лет: это люди, имеющие серьезные познания в таких областях, как физика или химия, но у них полностью отсутствовало профессиональное образование в области менеджмента и опыт ведения бизнеса до того, как они начали работать с нами.
– Именно поэтому мы должны переосмыслить наш подход к работе с кадрами, – ответил Маттиас. – Здесь, в России, мы не можем решать проблемы с кадровыми ресурсами, используя традиционный подход, который применяется по всему миру.
– Мы работаем с корпоративной культурой старшего поколения, где есть хорошее понимание систем и процессов наряду с фундаментальной неспособностью предпринимать решительные шаги, – сказал президент российского подразделения. – Многое здесь зависит от того, насколько развиты процессы передачи навыков и формирования компетенций на всех уровнях организации. Наши сотрудники намного лучше проявляют себя в технических сферах, например в том, что касается логистики и производства. Однако мы сталкиваемся с трудностями в сферах, связанных с бизнесом.
Маттиас согласился с тем, что глубина проблемы развития компетенций варьируется в зависимости от того, о какой сфере бизнеса идет речь. Для того чтобы оценить ситуацию в целом, следует рассматривать компетенции с точки зрения систем, инструментов и людей. В плане систем и инструментов было уже сделано многое. В области продаж лидеры Unilever инвестировали в приобретение новой IT-системы, эффективность которой оправдала их ожидания, а в сфере HR внедрили новую систему управления образовательным процессом с функциями электронного обучения. В планах было внедрение новой программной среды управления бизнесом от компании SAP. Так что прогресс – налицо, и немалый.
– Что касается подбора кадров, то мы стоим перед целым рядом трудностей, и я думаю, что для их преодоления нужны нестандартные подходы, – добавил Маттиас.
– Проблема состоит в том, что у людей здесь, в России, очень высокие запросы, – сказал Санжив. – Я замечаю, что молодые люди одновременно амбициозны и нетерпеливы. Они хотят броситься в омут с головой, быстро всему научиться и идти дальше. Я думаю, перед нами стоит трудная задача с точки зрения управления развитием.
Они изучили ситуацию. В общем и целом в том, что касалось подбора кадров, перед ними стояло несколько ключевых задач. Например, формирование репутации Unilever как работодателя.
– Если мы хотим расти быстрее и обгонять наших конкурентов, мы должны привлекать и удерживать лучшие из доступных кадров, – сказал президент Unilever. – Я не думаю, что наш нынешний имидж на рынке позволяет это делать. Мы не можем подойти к решению этой проблемы так же, как в Европе или даже в Индии.
– Согласен, – сказал Маттиас. – Нам нужен иной подход. Мы должны предложить другой, более четкий и оригинальный информационный посыл нашего бренда.
Проблема с брендом работодателя заключалась в том, что люди воспринимали Unilever как организацию, в которой приятно работать. Высокая зарплата, прекрасные возможности для профессионального развития – компания была хорошим местом для обучения. Unilever имела репутацию работодателя, к которому люди приходили выпускниками вузов и оставались там вплоть до выхода на пенсию. По крайней мере так это было в Европе, Бразилии, Индии, да и во всем остальном мире. Естественно, такой имидж влиял на подход к управлению кадрами компании в целом. Трудность для Санжива и его вице-президента по кадрам заключалась в том, что российский кадровый климат требовал другого подхода. Традиционные установки Unilever в этой области не работали.
Однако бренд работодателя был не единственной проблемой. Как это сформулировал Санжив, компания располагала хорошим «сырым материалом», однако люди демонстрировали нехватку как функциональных, так и управленческих компетенций. Не было сомнений в том, что их конкуренты сталкивались с теми же проблемами: когда сотрудники нетерпеливы, держать в узде их большой потенциал – настоящее испытание.
– У нас есть хорошие люди, но нет той широты охвата, которую я хотел бы видеть, – сказал Маттиас. – Мы редко оказываемся в ситуации, когда на одну вакансию имеются трое великолепных кандидатов и остается лишь выбирать. Обычно происходит так, что мы имеем только одного кандидата, а в некоторых случаях их вообще нет.
На других рынках, где Unilever занимает более сильные позиции (как, например, в Индии, где есть большой пул предпринимательских кадров), подобные ей компании могут набирать выпускников лучших бизнес-школ. Кандидаты уже прошли жесткий отбор при поступлении в бизнес-школу, поэтому выявить талантов намного проще. В России на тот момент такая система отсутствовала. Таким образом, HR-отделу компании пришлось разрабатывать процесс подбора кадров.
– Нам нужны люди с интеллектом выше среднего, обладающие стремлением и энергией, чтобы быть успешными. Но изначально отсеивать всех по нужным нам критериям – дорого и затратно по времени, – подтвердил Маттиас.
Другая серьезная проблема человеческих ресурсов заключалась в слабой эффективности попыток призвать руководителей во всей компании заниматься развитием своих сотрудников. Это была проблема культурного характера. В России лидеры Unilever обнаружили среду, где фактически не было обратной связи: руководитель чувствовал себя некомфортно, давая подчиненным понять, в чем им следует стать лучше и как это сделать. Более того, руководители и сами не привыкли принимать обратную связь. Все это было пережитками ушедшей эпохи. Казалось бы, такие культурные различия можно было воспринимать как данность, однако они были важны и непосредственно влияли на эффективность работы с кадрами в целом.
