Кейс 4
Unilever Россия: HR на развивающемся рынке – ключевые вызовы и пути их преодоления
7 декабря 2009 года Санжив Каккар, президент Unilever в России, Украине и Беларуси, сидел в своем офисе в Москве и вместе с вице-президентом по персоналу Маттиасом Йостом анализировал итоги работы компании за год. Встреча, как и обычно, представляла собой неформальный обмен мнениями за чашкой чая. Санжив к тому моменту занимал свою должность чуть более года, тогда как Маттиас пребывал на своем посту несколько дольше. Они оба сходились в том, что год получился удачным: компания показала рост, несмотря на экономический кризис.
– Определенно, Маттиас, год получился интересным, – сказал, Санжив. – Однако мы должны увеличивать темп. Нам нужно достичь масштабов, сопоставимых с масштабами наших конкурентов.
Вице-президент по персоналу согласно кивнул. За этот год они добились многого, особенно благодаря крупным приобретениям в пищевой отрасли. Более того, собственный рост компании также оказался достаточно высоким; они развивались, догоняя своих конкурентов, однако, как заметил президент, темпы роста требовалось повышать.
– И все-таки мне кажется, что ключевой проблемой продолжает оставаться нехватка подходящих кадров и их неправильное обучение, – сказал Санжив, попивая свой дарджилинг.
– Тут я с тобой согласен, – ответил Маттиас. – Однако, должен отметить, что за последний год мы добились значительных успехов во всех сферах. Мы движемся в правильном направлении. В это же время год назад мы с тобой сошлись на том, что необходимо поменять наш подход к управлению кадрами. Но дело здесь не только в HR, а в подходе к ведению бизнеса в целом: в развитии отношений и формировании партнерств внутри компании.
Генеральный директор был доволен результатами, которых Маттиасу и его коллегам удалось добиться за этот год в области управления персоналом. Они работали в чрезвычайно тяжелой обстановке, но при этом смогли запустить процесс трансформации политики работы с кадрами в компании. Впрочем, с учетом обстоятельств ничего другого им и не оставалось.
Они начали размышлять о том, что именно было сделано за последний год, и в ходе этого обсуждения все яснее виделись сложности, с которыми им приходилось сталкиваться. Россия – это развивающийся рынок, который предоставил компании Unilever огромные возможности, однако ситуация в большой степени зависела от способности наращивать необходимый потенциал в каждой из сфер бизнеса. Для достижения успеха нужно было поставить правильных людей на нужные позиции и создать им такие условия, чтобы они могли полностью проявить себя. Это было непросто, однако оба лидера сходились во мнении, что за последний год им удалось значительно продвинуться в этом направлении.
– Но достаточно ли мы прилагаем усилий? – спросил Санжив. – Как ты думаешь, что еще мы должны делать? Что еще поможет нам укрепить отношения между HR и остальными функциями нашего бизнеса?
