Глава 9. Умный руководитель
Одно из главных мерил успеха руководителя – это его умение завоевывать и сохранять уважение клиентов, подчиненных и вышестоящих. Почему же уважение так важно? Потому что это означает полное понимание того, как ваши действия повлияют на других руководителей, подчиненных, поставщиков, клиентов и потенциальных покупателей. Поступки, которые причиняют вред другим, снижают продуктивность и прибыль и повышают текучесть. Поступки же, которые повышают уважение, оказывают противоположное действие.
Уважение основывается на доверии. А доверие заслуживается, а не возникает автоматически. Чтобы заслужить доверие, нужно относиться к людям справедливо и принимать честные решения. Нечестность, невыполнение обещаний, двойные стандарты – все это убивает доверие. И когда доверие потеряно, восстановить его бывает очень трудно.
Умные руководители умеют не только руководить и решать проблемы, но еще и уважают своих подчиненных, видя в них людей. Они не боятся похвалить – и добиваются лучших результатов. Они не боятся и критиковать, но понимают, что страх и угрозы никоим образом не способствуют повышению эффективности.
Секрет успешного руководства – осознание целей компании, вежливость, уважение к окружающим, четкость общения и умение сохранять спокойствие в сложных ситуациях. Но когда давление нарастает – со стороны начальников, подчиненных или собственного внутреннего голоса, – это легче сказать, чем сделать.
ПОЗИТИВНЫЙ КЛИМАТ
«Для меня очень важно создание позитивного климата в коллективе, – говорит директор рекламного агентства. – Когда я беру людей на работу, я сразу говорю, что главное требование в моей компании – это умение ладить с коллегами. Если человек этого не умеет, ему придется уйти. Работа у нас и без того очень сложная. Никто не должен терпеть дополнительное давление негативной атмосферы, создаваемой людьми, неспособными ладить с другими».
Стиль руководства самым непосредственным образом влияет на атмосферу на рабочем месте. У позитивного руководителя и атмосфера позитивная. Если руководитель опирается на страх и угрозы, атмосфера мгновенно становится напряженной и негативной. Хотя взаимосвязь между настроением сотрудников и продуктивностью не является четко определенным фактором, нет сомнений в том, что психологическая атмосфера на рабочем месте самым прямым образом влияет на производительность труда. Негативная атмосфера рано или поздно приведет к снижению производительности. А вместе с ней снизится качество и эффективность работы.
МАНИПУЛЯЦИЯ МНОГОЛИКА
Умный руководитель всеми силами избегает манипулятивного поведения – как бы силен ни был соблазн прибегнуть к манипуляции с целью мотивации подчиненных. Не всегда манипуляция – это страх и угрозы. Некоторые руководители используют более тонкие методы давления. Например:
Все говорят, что:
• вы не умеете работать в команде
• вы не умеете адекватно реагировать на критику
• вы менее заинтересованы в производстве, чем в маркетинге.
Есть и еще один распространенный сценарий давления – казалось бы, невинный вопрос: «Не думаете ли вы, что…?» То есть, если вы не согласны с последней частью этого вопроса или думаете иначе, то находитесь в меньшинстве. И тонкая, и откровенная манипуляции проистекают из одного и того же источника: человек хочет во что бы то ни было настоять на своем – контроль для него важнее всего.
ЭВФЕМИЗМЫ – БИЧ КОРПОРАЦИЙ
Многие сотрудники готовы усомниться в любом заявлении, исходящем из аппарата главы компании. Почему? Причина очень проста: обычно такие заявления составляются уклончиво, с использованием эвфемизмов. Корпорации используют эвфемизмы по двум причинам: чтобы подсластить горькую пилюлю и пощадить чувства. В умеренных количествах эвфемизмы равносильны проявлению хороших манер. Большинство из нас предпочло бы услышать «Мы сокращаем вашу должность», а не «Вы уволены», хотя смысл обеих фраз одинаков – вы оказываетесь на улице. Но действительно компаниям полезнее говорить о «разумном сокращении» и «перестройке», чем о «массовых увольнениях»?
Многие специалисты по менеджменту приписывают цинизм сотрудников тому, что большинство из них прекрасно понимает подтекст и полагает, что компания попросту хочет их обмануть. Если руководитель столкнулся с недоверием, то самое лучшее, что он может сделать, это сообщить подчиненным неприукрашенные факты так, как он сам их видит, и попросить забыть о раздражении, связанном с уклончивыми заявлениями компании.
Умение отвечать за себя
Каждый хороший руководитель должен иметь смелость отвечать за собственные действия. Умение признаться подчиненным в совершенной ошибке – например, признаться в том, что вы ошибочно истолковали срок выполнения работы, из-за чего многим пришлось работать по вечерам, – это признак силы, а не слабости. Все мы люди, все делаем ошибки. Принятие на себя ответственности и готовность немедленно все исправить показывают, что вы умеете эффективно решать проблемы, не перекладывая эту задачу на чужие плечи. Обвинения в адрес другого человека, другого отдела или жалобы на «обстоятельства, не поддающиеся контролю» делают вас в глазах вышестоящего руководства нытиком и бездельником. И тогда уже возникает серьезный вопрос о том, свое ли место вы занимаете. Уважение – слишком ценное качество, чтобы рисковать им ради демонстрации собственной непогрешимости.
Умный руководитель всегда готов признать, что чего-то не знает – в бизнесе или иной сфере. Не зная ответа на вопрос, поставленный на совещании (например, о показателях продаж в конкурирующей фирме), всегда можно ответить: «Мне нужно уточнить». В то же время нужно подтвердить время, когда будет дан точный ответ: «Я все выясню и сообщу вам сегодня, не позднее пяти часов».
Признание заслуг
Очень важно признавать свои ошибки, но не менее важно признавать и свои успехи – умение укладываться в бюджет или выполнять поставленный руководством месячный план. Не будьте слишком скромны при оценке своих достижений. Просто не забывайте о вкладе других сотрудников. Признавайте чужие заслуги сразу же – будьте открытым и щедрым.
«Попробуйте сказать правду»
Руководитель фирмы по связям с общественностью всегда говорил своим неудачливым клиентам: «Если ничего не помогает, попробуйте сказать правду». В бизнесе, как и в жизни, говорить правду, не думая о сиюминутных последствиях, гораздо более выгодно, чем быть пойманным на обмане. Люди обычно склонны прощать ошибки. Но стоит их обмануть – и они будут помнить об этом очень, очень долго. «Попробуйте сказать правду» – этот принцип относится ко всем: к начальнику, подчиненным, новым сотрудникам, клиентам и подрядчикам.
УМЕНИЕ ВДОХНОВЛЯТЬ И МОТИВИРОВАТЬ
Умный руководитель не полагается в этом деле на службу управления персоналом. Он сам мотивирует своих подчиненных на эффективную работу, верность компании и поддержание высоких стандартов. Вы должны быть готовы отвечать на вопросы, решать проблемы и обеспечивать обратную связь относительно качества работы. Это лучший способ мотивации. Так вы можете быть уверены в том, что подчиненные движутся в верном направлении. Ушли в прошлое руководители, которые видели в подчиненных простые винтики. Такой подход снижает производительность труда и не способствует созданию позитивной атмосферы на рабочем месте.
УДЕЛИТЕ ВНИМАНИЕ НОВЫМ СОТРУДНИКАМ
Руководители совершают две распространенные ошибки. Во-первых, они полагают, что подчиненные сами знают, в чем заключается их работа. Во-вторых, они не уделяют должного внимания обучению и обратной связи. Новому сотруднику необходимо вручить должностную инструкцию, в которой подробно описаны все его обязанности. Никто – ни руководитель, ни подчиненный – не должен гадать, в чем именно заключается та или иная работа. Даже если новый сотрудник на своем прежнем месте работы занимался той же работой, ему необходимы инструкции, так как ожидания в разных компаниях могут быть различны.
Не жалейте времени на подготовку сотрудников – так вы избавите себя от проблем в будущем, сэкономите время и силы. В течение первых двух недель руководитель должен каждый день (хотя бы три раза в неделю) общаться с новым сотрудником, чтобы оценить его работу и достигнутый прогресс, выявить какие-то трудности и оказать поддержку. Человек должен понимать, в чем заключается важность каждого задания, как его нужно выполнять и какой степени профессионализма вы от него ожидаете – сейчас и через полгода. После первых двух недель следите за прогрессом нового сотрудника реже – теперь достаточно будет встречаться с ним раз в неделю. Такие встречи дадут возможность подготовить сотрудника так, как это необходимо, закрепить желательные подходы и навыки. Благодаря этому сотрудник точно поймет, чего вы от него хотите, а вы узнаете его сильные и слабые стороны. Ваши советы должны быть практическими, конкретными и связанными с решаемой задачей.
ОБЩЕНИЕ С ПОДЧИНЕННЫМИ
Доступность руководителя означает, что он должен быть доступен для вышестоящего руководства, людей, занимающих аналогичное положение, и для своих подчиненных. Многим руководителям комфортнее всего обсуждать с равными себе общие интересы и общие тревоги. Немногие готовы отказаться от возможности пообщаться с собственным руководством. В результате подчиненные оказываются в этой очереди последними. Приложите все усилия к тому, чтобы – хотя бы раз в день – общаться с подчиненными. Вы должны знать, что происходит в умах тех, кто находится ниже вас на корпоративной лестнице.
Общение с подчиненными хорошо сказывается на моральном климате в коллективе. Кроме того, это очень полезно для бизнеса. Сотрудники низшего звена, которые редко бывают в начальственных кабинетах – продавцы, сотрудники, занимающиеся обслуживанием клиентов или телемаркетингом, – всегда первыми чувствуют, когда в компании что-то делается неправильно. Умный руководитель создает у этих людей ощущение доступа к тем, кто планирует и принимает решения. Они могут сказать неприукрашенную правду, какой видят и слышат ее каждый день. И не нужно пропускать эту правду через фильтр менеджеров среднего звена, которые могут сгладить дурные новости, чтобы не огорчать руководство.
РАВНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ – ВО ВСЕМ
ВОПРОС: У нас есть общая кухня, которой пользуются все, включая руководство. Сотрудники установили график уборки на кухне. Но руководители избавлены от этой обязанности. Следует ли требовать, чтобы они тоже были включены в график, раз уж пользуются кухней, как и все остальные?
ОТВЕТ: К сожалению, мы не устанавливаем правил в вашей компании. Если бы это делали мы, то руководители не были бы избавлены от обязанности убираться на кухне. Если они пользуются кухней, то должны принимать участие в подобных работах. Но каждая компания устанавливает собственные правила. Поскольку в вашей компании ситуация такова, значит, так тому и быть.
Единственный способ изменить эту ситуацию – поговорить с руководством. Делать это в одиночку не следует. Прежде чем «высунуться», вы и все те, кому не нравится существующее положение дел, должны подумать, действительно ли эта проблема стоит того, чтобы ради нее рисковать своей служебной репутацией. Если решите действовать, то не просто жалуйтесь. Действуйте, чтобы изменить корпоративную политику. Вы должны всем коллективом поговорить с руководителем о кухне. Выслушайте его доводы и объясните, почему вы считаете, что перемены пойдут на пользу компании.
Никогда не нарушайте своего обещания обратной связи. Если вы это сделаете, то покажете новому сотруднику, что четкость для вас не важна. Это плохой пример, и в будущем он может породить серьезные проблемы.
ОЖИДАНИЯ И ПРАВИЛА ОТНОСЯТСЯ И К ВАМ ТОЖЕ
Ничто так не раздражает сотрудников, как руководитель, который считает, что правила относятся только к подчиненным, но никак не к нему самому. Вот ряд правил, которые относятся и к подчиненным, и к руководителям.
• Соблюдение сроков
• Своевременный приход и уход с работы
• Мытье посуды на кухне
• Соблюдение правил одежды и поведения в офисе
• Ответ на звонки и сообщения в течение двадцати четырех часов (или в другой срок, установленный в компании)
Если вы не следуете правилам и ожиданиям компании, то ваши подчиненные наверняка задумаются, а почему им приходится жить по иным стандартам. И тогда они утратят уверенность в вас и доверие.
ПРИЗНАВАЙТЕ ЗАСЛУГИ И НЕ СКУПИТЕСЬ НА ПОХВАЛУ
Если работа выполнена по-настоящему хорошо, не скупитесь на похвалу. Если вы упомянете, что именно произвело на вас впечатление, ваша похвала прозвучит еще более убедительно. Покажите, что вы понимаете, насколько трудной была работа. И не тяните с похвалой. Отложите на несколько дней – и ваш подчиненный будет расстроен, а вы сами можете и забыть о том, что собирались сделать.
Если работа выполнена хорошо, но некоторые аспекты требуют конструктивной критики, начните с похвалы, отложив критику на потом. Сначала порадуйте подчиненного, а уж потом, при случае, можете сказать: «Это предложение звучит замечательно, но я думаю, что нам следовало бы использовать больше примеров внешней конкуренции. Вы не могли бы найти несколько таких примеров и добавить их?»
Сила похвалы
Похвала действует на людей гораздо сильнее, чем вам кажется. Похвала поднимает настроение – в таком состоянии у людей повышается производительность и качество работы. Хвалить людей легко и приятно – и полезно для бизнеса. Владелец небольшой фирмы, стесненный в средствах, зачастую может поощрять своих сотрудников только таким образом. В такой ситуации похвала приобретает особое значение. Цените хорошо сделанную работу, приложенные усилия и интересные идеи.
Ваши похвалы должны быть заслуженными. Хвалить сотрудников очень важно, но не следует хвалить их за каждую мелочь. Иначе ваша похвала попросту обесценится. Похвала должна быть искренней и заслуженной – это важно как для руководителя, так и для подчиненного.
Каков ваш стиль?
Подкрепить похвалу можно по-разному. Многие руководители предпочитают хвалить подчиненных наедине. Другие делают это письменно. Это вопрос личного стиля – и обычно подчиненные хорошо знают стиль своего руководителя. Жестким начальникам бывает достаточно короткого телефонного звонка, записки по электронной почте или простого рукопожатия со словами: «Хорошая работа». Другие поступают не так. Одна женщина-руководительница писала благодарственное письмо (от руки!), запечатывала его в конверт и лично вручала отличившемуся сотруднику. Она говорила добрые слова, пожимала руку и вручала конверт. Такие благодарности сотрудники могли считать официальным поощрением и впоследствии упоминать о них.
БУДЬТЕ ДОСТУПНЫ
Помните, что главная обязанность руководителя – добиваться желаемых результатов, а для этого нужно руководить людьми, а не бумагами. Вместо того чтобы прятаться за закрытой дверью и собственным столом, окружая себя кипами бумаг, держите дверь открытой – и не только дверь, но и глаза и уши. Будьте внимательны, и вы многое узнаете о настроении и моральном климате, царящем в вашем отделе.
Нет лучше способа узнать о том, кто чувствует себя подавленным или недооцененным, чем постоянное наблюдение за жизнью офиса. Кроме того, вы и сами всегда можете поболтать с тем, кто не удовлетворен своим положением. И тогда негативное настроение не распространится в офисе.
Телефон так же отвлекает от работы с людьми, как и бумаги. То же относится и к электронной почте. (Попробуйте пообщаться с руководителем, который сидит к вам спиной, уткнувшись в экран монитора!) Лучшие руководители умеют управлять телефоном и электронной почтой, а не подпадать под их власть. У них всегда есть время для личных встреч и спонтанных разговоров – хорошие идеи в корпорациях чаще всего возникают именно так.
Один энергичный руководитель попытался выделить на телефонные звонки и электронную почту час в день. Электронную почту он просматривает полчаса утром и полчаса в обед. Те, с кем он общается в компании и вне ее, знают эту его особенность. Они уверены в том, что если он не связался с ними сегодня, то сделает это завтра. Иногда звонки и электронная почта занимают у него больше времени, а порой он справляется с этим делом за несколько минут. Все дело в дисциплине – благодаря дисциплине этот руководитель сумел заметно повысить эффективность своей работы.
СИЛА «ПОЖАЛУЙСТА» И «СПАСИБО»
В повседневной суете делового мира мы часто забываем об этих маленьких любезностях. Главное для нас – сделать все немедленно, быстрее, лучше и дешевле. Но «спасибо» и «пожалуйста» – это не пустые слова. Добавьте «пожалуйста» к фразам: «В десять часов придите на совещание в мой кабинет» или «Отсканируйте этот документ и отправьте его Бобу Джонстону» – и ваш приказ превратится в просьбу. А люди более позитивно реагируют на просьбу, чем на требование.
То же самое относится к «спасибо». Говоря «спасибо», вы демонстрируете свою признательность. Когда вы этого не говорите, то показываете, что рассчитывали на то, что человек это сделает. Людям больше нравится признательность.
Хорошие манеры вселяют уверенность. Они как бы говорят: «Сколь бы напряженной и безумной ни была наша работа, давайте не забывать об обычной вежливости, которая делает нас людьми. Если мы останемся людьми, то все у нас получится». Руководитель новостного отдела крупной газеты взял за правило, вне зависимости от спешки и усталости, здороваться со всеми, кого он встречает в коридоре. Он всем улыбался и называл сотрудников по имени. Зная, что у кого-то болен родственник, он спрашивал: «Как себя чувствует ваша мать?» Этот человек пользовался репутацией одного из самых требовательных руководителей – однако все его уважали и восхищались им. Говоря «спасибо» и «пожалуйста», вы сможете завоевать уважение и показать, что обычная любезность является частью корпоративной культуры – или культуры вашего отдела. Станьте образцом для подражания, и ваши подчиненные быстро переймут вашу манеру.
ПОЧЕМУ Я ДОЛЖЕН ГОВОРИТЬ «СПАСИБО»?
Некоторые начальники полагают, что они не обязаны благодарить сотрудников за исполнение того, что они должны делать. Проблема в слове «обязаны». Такие руководители неправильно воспринимают ситуацию. Слово «обязаны» превращает простое «спасибо» в монументальную задачу, исполнение которой их унижает. Но все совсем не так. Сказать «спасибо» очень просто и легко. Для этого не требуется ни времени, ни усилий. Это проявление доброй воли. Ваше «спасибо» создает позитивную атмосферу и улучшает настроение подчиненных. Рассматривайте свое «спасибо» как возможность, а не как обязанность.
СЛЕДИТЕ ЗА РЕЧЬЮ
Большую часть дня руководитель вместе с помощником занят работой над проектами, отслеживанием графиков и сроков и обсуждением назначенных встреч. В такой напряженной обстановке легко забыть о любезностях, которые делают нашу повседневную жизнь более приятной. Если вы крикнете: «Дэвид, зайдите ко мне!», а потом без улыбки перечислите все, что нужно сделать, это будет воспринято как приказ – то есть без энтузиазма. Сказав же: «Дэвид, когда вы закончите с электронной почтой, зайдите, пожалуйста, ко мне», вы превратите приказ в просьбу и покажете подчиненному, что цените его работу.
Советуем чаще пользоваться местоимением «вы», чем «я». Такая формулировка просьбы подчеркивает участие подчиненного в процессе. Сравните две просьбы – и вы сразу поймете, о чем мы говорим. «Я хочу, чтобы сегодня вы занялись проектом «Вельт». И: «Дэвид, проект «Вельт» требует внимания – не могли бы вы сегодня после обеда найти для него время в своем графике?» Вторая звучит куда убедительнее.
ОБЩЕНИЕ С ПОДЧИНЕННЫМИ В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
В реальной жизни по-настоящему подружиться с подчиненными довольно трудно. Многие руководители сознательно стараются сделать свои отношения с подчиненными исключительно профессиональными.
Это не означает, что вы не должны интересоваться личными проблемами сотрудников и поддерживать их (см. врезку «Приятель или начальник?» выше).
ПРИЯТЕЛЬ ИЛИ НАЧАЛЬНИК?
Большинство руководителей (некоторые – на собственном горьком опыте) понимают, что лучше не завязывать дружеских отношений с подчиненными. Вот истории трех руководителей, которые столкнулись с такой ситуацией.
«ТОЛЬКО ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ». Вот что думает президент дизайнерской фирмы: «По мере расширения моей компании отношения с подчиненными стали более профессиональными и менее личными. Когда нас было только трое, мы работали все вместе в одном просторном зале и знали друг о друге абсолютно все. Теперь у меня работает девять человек, появились двери и кабинеты. И отношения между мной и моими сотрудниками стали чисто профессиональными. Я думаю о каждом из них, но думаю и о бизнесе. И как бы я ни старался, бизнес всегда будет частью дружеских отношений вне офиса, какие могут возникнуть между нами. Поэтому я не стремлюсь к дружбе и не поощряю подобных отношений вне работы. С одной стороны, это печально. Зато жизнь стала намного проще».
«НЕЛОВКОСТЬ, В КОТОРОЙ ЕСТЬ СВОИ ПЛЮСЫ». А это рассказал нам президент банка: «Каждый руководитель должен остерегаться чрезмерно дружеских отношений с подчиненными. Если вы пытаетесь неформально общаться с подчиненными, они чувствуют себя обязанными отвечать на вашу дружбу, даже если самим им этого не хочется. То есть вы ставите их в неловкое положение. Любое общение продиктовано целью получения информации, которая поможет вам лучше справляться со своей работой. Это вовсе не то же самое, что общение ради общения как такового. Вы же не хотите быть ребенку другом, а не родителем? Точно так же вы должны быть сначала начальником и лишь затем другом».
«ЗАБАВНО, НО НУЖНО ПОМНИТЬ О ГРАНИЦАХ». Говорит президент и директор девелоперской компании: «Я – очень общительный человек, и личный контакт с подчиненными для меня очень важен. Так я узнаю о том, что на самом деле происходит в компании – информацию никто не фильтрует, я получаю ее в чистом виде. Совместные обеды, прогулки и корпоративы – это очень хорошо. Я не вижу ничего плохого в том, чтобы отдохнуть в обществе своих сотрудников. Мы можем выпить аперитив в моем доме, а потом отправиться куда-нибудь ужинать. Я знаю, что они много и напряженно работали и им нужно расслабиться. Но хотя я и стремлюсь узнать своих сотрудников поближе, но вне офиса общаюсь только с несколькими руководителями высшего звена».
Ключевое слово, характеризующее отношения руководителя и подчиненного, «профессиональный». Одним из лучших примеров разницы между личными и профессиональными отношениями является предложение дружбы в социальной сети. (См. врезку «Как правило, начальник вам не друг», стр. 128.) Трудности возникают в социальных сетях типа Facebook, ориентированных на личные отношения. Лучше общаться в профессиональной сети типа LinkedIn. Предложение дружбы подчиненному в Facebook ставит его в неловкое положение. Должен ли он принять ваше предложение, даже если ему не хочется? Или лучше проигнорировать, а потом гадать, как вы к этому отнеслись? Или он должен категорически отказаться от подобной «дружбы»?
Избавьте своих подчиненных от подобного стресса. Уважайте ваши профессиональные отношения и ограничивайтесь в общении с подчиненными профессиональными социальными сетями.
