Groupon — одна из самых быстро растущих компаний в истории. Ее название связано с идеей «групповых купонов», которые дают возможность получать коллективные скидки, — это прекрасная находка, породившая целую индустрию продаж через социальные сети. Но успех пришел не сразу. Первая сделка Groupon была весьма скромной: 20 человек купили со скидкой пиццу в ресторане на первом этаже офиса компании в Чикаго. Такое событие вряд ли способно потрясти мир.

Сначала компания Groupon вообще не собиралась ничего продавать. Ее основатель Эндрю Мэйсон хотел создать «платформу для коллективных действий» под названием The Point ради того, чтобы объединять людей для решения проблем, которые они не могут решить в одиночку. Например, собрать средства на те или иные цели или бойкотировать какой-нибудь местный розничный магазин. Первые успехи The Point были весьма скромными, и в конце 2008 г. основатели компании решили попробовать что-нибудь новое. У них все еще были большие амбиции, но они хотели, чтобы новый продукт был как можно более простым. Так они создали минимально рабочий продукт. Трудно поверить, что речь идет о компании, стоимостью $1 млрд, не так ли? Но вот что рассказывает Мэйсон: «Мы завели блог на сайте WordPress, убрали все лишнее, придумали название Groupon и стали каждый день писать новый пост. Все было очень просто. В первой версии Groupon мы продавали футболки. В блоге мы писали: “Эта футболка — красного цвета, большого размера. Если вам нужен другой цвет или другой размер, сообщите нам об этом по электронной почте”. У нас даже не было формы, куда бы клиент мог внести эти данные. Все было сделано на скорую руку.

Этого оказалось достаточно, чтобы проверить концепцию и доказать, что люди поддержат нашу идею. Для генерации купонов мы использовали программу FileMaker. Мы рассылали по электронной почте PDF-версии купонов. Наступил момент, когда за один день мы продали 500 купонов на суши и одновременно отправили 500 PDF-версий купонов с помощью Apple Mail. На самом деле в первые месяцы мы просто пытались понять, как нам надо действовать. Мы хотели выяснить, что нужно людям».

Простого купона на пиццу и блога оказалось достаточно, чтобы обеспечить Groupon рекордный успех. Возможно, объемы продаж компании достигнут $1 млрд быстрее всего в истории отрасли. Она создала поистине революционный способ привлечения новых клиентов для небольших местных компаний, который сегодня успешно работает более чем в 375 городах по всему миру.

* * *

Минимально рабочий продукт (MVP) помогает предпринимателям как можно быстрее начать процесс обучения. Это не обязательно самый простой продукт, который можно себе представить, но это возможность максимально быстро пройти весь цикл обратной связи «создать–оценить–научиться», приложив при этом минимум усилий.

В отличие от традиционных методов разработки, которые обычно предполагают длительный инкубационный период и направлены на совершенствование продукта, цель MVP заключается в том, чтобы начать процесс обучения, а не закончить его. В отличие от опытных образцов или тестирования концепций, MVP предназначен не только для того, чтобы ответить на вопросы, связанные с дизайном или техническими характеристиками продукта. Его задача — проверить гипотезы основателей бизнеса.

Почему первый продукт не должен быть совершенным

Пытаясь привлечь средства от венчурных инвесторов, мы, основатели компании IMVU, не могли избавиться от смущения. Прежде всего наш продукт все еще был полон багов и не блистал качеством. Во-вторых, мы, конечно, гордились своими результатами, но они вовсе не были выдающимися. Нас утешало лишь то, что кривая роста напоминала по форме хоккейную клюшку. Но «клюшка» указывала всего на $8000 дохода в месяц. Эта цифра была столь низкой, что инвесторы то и дело спрашивали: «Каковы единицы измерения на этих диаграммах? Эти цифры обозначают тысячи?» Нам приходилось скромно отвечать: «Нет, сэр, это единицы».

Однако эти первые результаты были чрезвычайно важны для прогнозирования будущего компании. Как мы увидим в главе 7, нам удалось проверить два своих «прыжка веры»: продукт IMVU действительно имел ценность для клиентов и наш механизм роста работал. А общие показатели были невысокими, потому что мы продавали продукт людям, которых принято назвать ранними последователями. Ведь прежде чем новый продукт можно будет успешно продавать на массовом рынке, его нужно продать именно им — ранним последователям. Эти люди — клиенты особой породы. Они принимают — а на самом деле даже и предпочитают — решения, готовые на 80%, и чтобы вызвать их интерес, совершенство не требуется.

Именно первые последователи новых технологий выстраивались в очереди длиной в квартал за первой версией iPhone, и их не смущало, что в ней не было важных функций, например «копировать и вставить», скорость 3G-Интернета была низкой, а корпоративная электронная почта не поддерживалась. Первая версия поисковой машины Google могла отвечать лишь на запросы, связанные со специализированными темами, например со Стэнфордским университетом и операционной системой Linux, и прошли годы, прежде чем она стала «организовывать всю информацию мира». Однако это не мешало ранним последователям петь ей дифирамбы.

Ранние последователи умеют включить воображение, чтобы восполнить то, чего не хватает продукту. Им это нравится, потому что больше всего они хотят стать первыми, у кого есть новый продукт или новая технология. Когда речь идет о потребительских товарах, они приходят в восторг, если первыми в своем районе могут похвастаться новыми баскетбольными кроссовками, аудиоплеером или «крутым» телефоном. А когда мы говорим о продуктах для бизнеса, они стремятся получить конкурентное преимущество, потому что готовы рискнуть и купить то, чего еще нет у конкурентов. Ранние последователи с подозрением относятся к тому, что слишком хорошо «отполировано»: если продукт нравится всем и каждому, то какой смысл быть первым? Так что дополнительные функции, превышающие потребности ранних последователей, — напрасная трата времени и денег.

Это суровая правда жизни, которую нужно принять каждому предпринимателю. Ведь в своем видении предприниматель представляет себе качественный продукт массового спроса, способный изменить мир, а не жалкую поделку, которой пользуется горстка людей, готовых дать ей шанс. Это продукт, который изменит мир, — совершенный, блестящий, достойный рекламы в прайм-тайм! Он получает премии на выставках. А самое главное, его можно с гордостью продемонстрировать маме с папой! Если же первый продукт хромает на обе ноги, то зачем он вообще нужен?! Ведь нам всем в детстве твердили, что надо делать лучшее, на что мы способны. Как недавно сказал мне один менеджер: «Идея MVP меня немного пугает, ведь я всегда был перфекционистом!»

Минимально рабочие продукты могут быть разной степени сложности. Ведь решить заранее, каким именно должен быть ваш MVP, невозможно. Здесь нужно как следует подумать. Но есть одна подсказка: почти всегда предприниматели и разработчики завышают количество опций, которых достаточно для создания MVP. Так что если сомневаетесь — упрощайте.

К примеру, сервис продается вместе с бесплатной демонстрационной версией на месяц. Чтобы пользоваться сервисом, клиент должен сначала подписаться на нее. В таком случае одно очевидное предположение может быть таким: клиенты подпишутся на демоверсию, если у них будет достаточно информации об этом сервисе. Важнейший вопрос здесь такой: подпишутся ли клиенты на демоверсию, если им пообещать те или иные опции (гипотеза ценности).

Где-то в бизнес-плане, возможно, в какой-то ячейке электронной таблицы, указан «процент клиентов, увидевших бесплатную демонстрационную версию и подписавшихся на нее». Возможно, вы прогнозируете, что эта цифра должна составить 10%. Если так, то это — «прыжок веры». На самом деле в бизнес-плане нужно большими красными буквами написать так: мы ПРЕДПОЛАГАЕМ, что на тестовую версию подпишется 10% пользователей.

Чаще всего предприниматели сначала создают продукт, а потом проверяют, как отреагируют на него клиенты. Но я предлагаю поступать как раз наоборот и таким образом избегать ненужных трат. Ведь если выяснится, что продукт никому не нужен, то вся затея окажется напрасной. Если клиенты не станут подписываться на бесплатную версию, то никогда не узнают о тех удивительных возможностях, которые их ждут. И даже если подпишутся, многих лишних трат все-таки можно избежать. Например, сколько опций нужно включить в первую версию продукта, чтобы привлечь ранних последователей? Каждая дополнительная опция — это затраты, и если начать откладывать тестирование, чтобы успеть создать все эти опции, это может привести к огромным потерям, особенно в плане обучения и длительности цикла.

Смысл MVP заключается в следующем: любые усилия, которые не позволят нам начать учиться, не нужны, какими бы важными они ни казались.

Чтобы проиллюстрировать все сказанное, я поделюсь с вами несколькими примерами создания MVP, взятыми из жизни. В каждом случае вы увидите, как предприниматели избегали искушений и отказывались от излишнего совершенства и невыполнимых обещаний.

Минимально рабочий продукт: видеопрезентация

Дрю Хьюстон — президент Dropbox, компании из Кремниевой долины, разработавшей очень удобный инструмент для обмена файлами. Если вы установите это приложение, на рабочем столе вашего компьютера появится папка Dropbox. Все, что вы перетащите в эту папку, автоматически загрузится в сервис Dropbox, а потом мгновенно скопируется на все ваши компьютеры и устройства.

Основатели компании — программисты, ведь для создания такого продукта нужны опыт и знания в сфере разработки технологий. Например, сервис должен быть совместим с самыми разными компьютерными платформами и операционными системами: Windows, Macintosh, iPhone, Android и т.д. Такая интеграция происходит на глубинном уровне системы и требует специализированных ноу-хау, чтобы пользователям было удобно работать. Одно из основных конкурентных преимуществ Dropbox заключается в том, что эта программа работает невероятно незаметно и гладко, и конкурентам до сих пор не удалось создать ничего подобного.

Программистов не назовешь гениями маркетинга. Фактически ни один из членов команды Dropbox никогда этим не занимался. Они заручились поддержкой известных венчурных капиталистов, и все ожидали, что команда будет следовать стандартной модели разработки технологических продуктов: просто сделай это, и клиенты придут сами. Но Dropbox поступила иначе.

Параллельно с процессом разработки продукта основатели решили получить обратную связь от пользователей, чтобы выяснить, что для них действительно ценно. В частности, Dropbox нужно было проверить свой главный «прыжок веры»: если мы сможем сделать так, что людям понравится наша программа, дадут ли они ей шанс? Они предполагали — и как оказалось, вполне обоснованно, — что люди часто даже не подозревают о проблемах с синхронизацией файлов. Но стоит раз испытать на себе, что такое отсутствие таких проблем, и вы уже не сможете представить, что может быть по-другому.

Это не тот вопрос, ответ на который можно получить в фокус-группе. Клиенты часто сами не знают, чего хотят, к тому же, когда им объясняли, как работает Dropbox, им было сложно понять это. Хьюстон выяснил это на собственном горьком опыте, когда попытался привлечь венчурный капитал. Все потенциальные инвесторы твердили одно и то же: этот сегмент рынка переполнен существующими продуктами, ни один из них не приносит высокого дохода и сама проблема не так уж важна. Дрю спрашивал: «Вы сами пробовали пользоваться этими существующими продуктами?» Если ему отвечали «Да», он спрашивал: «Вам было легко ими пользоваться?» Почти всегда ответ был отрицательным. И все же, встреча за встречей, венчурные капиталисты не могли понять, в чем заключается видение Дрю. Он же полагал, что программным обеспечением, которое «действует как по волшебству», будут пользоваться с удовольствием.

Проблема была в том, что опытный образец не мог продемонстрировать, как работает новая программа. Продукт нуждался в решении серьезных технических проблем, и в нем был компонент онлайн-сервиса, требовавший высокой надежности и доступности. Чтобы не рисковать и не потратить слишком много времени на разработку продукта, который окажется никому не нужен, Дрю нашел очень простой выход: создал видеопрезентацию.

Это простая трехминутная демонстрация того, как работает новая технология. Но она предназначена для сообщества ранних последователей. В презентации Дрю сам рассказывает о продукте, а зритель при этом смотрит на экран своего компьютера. Дрю описывает, как происходит процесс синхронизации файлов, и пользователь видит, как Дрю работает мышью, выполняя это действие. И вдруг пользователь видит, что файлы, с которыми работает Дрю, полны забавных ссылок и шуток, популярных в сообществе ранних последователей. Дрю говорит: «Эта презентация привлекла на наш сайт сотни тысяч людей. Список тех, кто заказал бета-версию, почти мгновенно вырос с 5000 до 75 000 человек. Мы были счастливы!»

Сегодня Dropbox — одна из самых популярных компаний Кремниевой долины, и ее стоимость составляет более $1 млрд.

В этом случае минимально рабочим продуктом оказался видеоролик. MVP подтвердил «прыжок веры» Дрю: клиентам оказался нужен его продукт. И они не просто сказали об этом на фокус-группе — они подписались на него.

MVP для одного клиента

Рассмотрим еще один вариант MVP: минимально рабочий продукт для одного клиента. Чтобы понять, как это работает, давайте познакомимся с Мануэлем Россо, генеральным директором стартапа под названием Food on the Table из Остина, штат Техас. Сервис Food on the Table позволяет создавать еженедельные меню и списки покупок на основании того, какие продукты любите вы и члены вашей семьи. А затем он просматривает ассортимент местных продуктовых магазинов и находит самые выгодные цены на указанные продукты.

Зарегистрировавшись на сайте, вы заполняете форму, где называете продуктовый магазин, в котором чаще всего делаете покупки, и отмечаете продукты, которые любите. Позже, если вы хотите сравнить цены, можно выбрать другой продуктовый магазин по соседству. Затем перед вами появляется список продуктов, созданный на основании ваших предпочтений. Вас спрашивают: «Что вы хотите купить на этой неделе?» Вы отмечаете количество приемов пищи, которое планируете, и выбираете то, что для вас важнее всего с точки зрения времени, денег, здоровья или разнообразия. После этого сайт ищет рецепты, которые соответствуют вашим потребностям, подсчитывает стоимость блюд и выдает список покупок, который вы можете распечатать.

Конечно, это сложный и тщательно продуманный сервис. Целая команда профессиональных поваров разрабатывает рецепты, где используются продукты из местных продуктовых магазинов, расположенных в разных регионах страны. Эти рецепты с помощью компьютерного алгоритма соотносятся с уникальными потребностями и предпочтениями каждой семьи. Только представьте себе всю эту работу: нужно поддерживать базу данных почти каждого продуктового магазина в стране и постоянно обновлять ее, чтобы знать, что продается в каждом из них на этой неделе. Ассортимент магазинов должен соответствовать рецептам, а потом все продукты нужно выбрать, тегировать и рассортировать. Если для рецепта нужна брокколи определенного сорта, можно ли найти этот сорт на местном рынке?

Прочитав это описание, вы можете не поверить, что сервис Food on the Table (FotT) начинался с единственного клиента. Прежде чем создать базы данных тысяч продуктовых магазинов по всей стране, FotT начала обслуживать одного человека. Найдя первого клиента, компания выбрала первый магазин. Точно так же в начале у них не было ни одного рецепта — до тех пор, пока первый клиент не стал планировать свое меню. Фактически компания обслуживала своего первого клиента безо всякого программного обеспечения, не заключая никаких партнерских соглашений и не пригласив ни одного повара.

Мануэль и вице-президент по разработке продукта Стив Сэндерсон обошли местные супермаркеты и познакомились с молодыми мамами из своего родного города Остин. Они хотели, во-первых, просто понаблюдать за поведением потребителей, а во-вторых — постараться привлечь первого клиента.

Они знакомились с потенциальными клиентками в местных магазинах и брали у них интервью — как это сделал бы любой хороший маркетолог. А в конце каждого интервью пытались продать свой продукт. Они описывали преимущества FotT, называли еженедельную плату за пользование сервисом и приглашали зарегистрироваться на сайте. Чаще всего им отказывали. Как бы там ни было, очень немногих из нас можно назвать ранними последователями. Люди не станут пользоваться новым сервисом, не увидев сперва, как он работает. Но в конце концов один человек все же заинтересовался их предложением.

Этот единственный ранний последователь был окружен поистине королевским вниманием. Первой клиентке не нужно было разбираться с безличными программами. Каждую неделю ей наносил визит лично генеральный директор компании. Мануэль и вице-президент по разработке продукта сами выясняли, что продается в том магазине, где она чаще всего делала покупки, и тщательно подбирали рецепты на основании ее предпочтений. Они даже выяснили, каковы ее любимые блюда, и узнали, из каких продуктов она регулярно готовит еду для своей семьи. Каждую неделю они вручали ей пакет, содержащий список покупок и соответствующих рецептов, спрашивали, что ее устраивает или не устраивает, и если нужно, вводили изменения. И каждую неделю они получали от нее чек на $9,95.

Что уж тут говорить об эффективности?! Если подходить с традиционной меркой, это было просто пустой тратой времени. Генеральный директор и вице-президент вместо того, чтобы создавать свой бизнес, занимались ерундой — обхаживали единственную клиентку. Не продавали свои услуги миллионам, а «бегали» за одним человеком. Какие тут могли быть результаты?! У них не было ни продукта, ни доходов, ни баз данных рецептов, да и самой компании тоже не было.

Однако с точки зрения экономичного стартапа все шло как нельзя успешно. Каждую неделю они все больше узнавали о том, как сделать новый продукт популярным. Спустя несколько недель они были готовы привлечь второго клиента. С каждым новым клиентом становилось все легче привлекать следующих, потому что FotT имела возможность сосредоточиться на каждом магазине, как следует изучить его ассортимент и понаблюдать, какие люди делают в нем покупки. Каждый новый клиент получал индивидуальный пакет услуг и личное внимание директора компании. Но когда у компании появилось еще несколько клиентов, издержки на индивидуальное обслуживание стали расти.

Только тогда, когда основатели компании были уже слишком заняты, чтобы искать новых клиентов, Мануэль и его команда начали автоматизировать операции и занялись разработкой продукта. Каждая новая итерация минимально рабочего продукта позволяла сэкономить время и обслужить еще нескольких клиентов: компания стала присылать рецепты и список покупок по электронной почте вместо того, чтобы наносить личные визиты, автоматически отслеживать ассортимент магазинов с помощью программного обеспечения и, наконец, даже принимать оплату кредитными картами онлайн, а не чеками.

Очень скоро был создан стабильный сервис, сначала в Остине, а потом и по всей стране. Но в ходе этого процесса команда по разработке продукта всегда стремилась развивать то, что работает сейчас, а не изобретать нечто, что, возможно, сработало бы в будущем. В итоге их затраты были гораздо ниже, чем обычно бывает в подобных компаниях.

Важно отметить, что FotT не похожа на те небольшие фирмы, где генеральный директор, президент и владелец компании всегда лично обслуживают клиентов. MVP для одного клиента устроен так, что индивидуальное обслуживание необходимо для обучения и проверки «прыжков веры» в модели роста компании. Довольно часто MVP для одного клиента показывает, что нужен другой подход. Такое может случиться, даже если первоначальный MVP приносит компании прибыль. А компании, не имеющие модели роста, часто попадают в ловушку: они удовлетворяются небольшим прибыльным бизнесом, хотя могли бы добиться гораздо более впечатляющих результатов. Единственный способ понять, возможен ли такой рост, — систематически тестировать модель роста, получая обратную связь от реальных клиентов.

И восемь человек за сценой…

Знакомьтесь: Макс Вентилла и Деймон Хоровиц. Они компьютерщики, которые хотят создать поисковую программу нового типа, способную отвечать на запросы, с которыми до сих пор не могут справиться самые современные компании, например Google. Google не может с чем-то справиться? Даже трудно себе такое представить. Google и другие поисковики превосходно отвечают на вопросы, связанные с фактами: какая гора самая высокая в мире? Кто был 23-м президентом Соединенных Штатов? Но вопросы, связанные с личными предпочтениями, даются Google с трудом. Спросите «Куда лучше всего зайти выпить пива после футбола в моем городе?», и Google вам не ответит.

Запросы такого типа интересны тем, что другому человеку ответить на них довольно легко. Представьте себе, что вы находитесь на вечеринке с друзьями. Сумеют ли они ответить вам на такой вопрос? Почти наверняка. В отличие от запросов, связанных с фактами, у таких субъективных вопросов нет единственного правильного ответа, и поэтому они так трудны для современных технологий. Тут ответ зависит от личного опыта и предпочтений отвечающего, от того, как он оценивает то, что вы ищете.

Чтобы решить эту проблему, Макс и Деймон создали сервис под названием Aardvark. Они хорошо знакомы с современными технологиями и имеют большой опыт работы в этой области. Казалось бы, они были должны просто погрузиться в процесс и начать разрабатывать программу. Но они потратили полгода на то, чтобы выяснить, что им нужно создать, — только при этом не занимались теоретической разработкой стратегий и не проводили исследований рынка.

Вместо этого они создали серию работающих сервисов. Каждый из них должен был протестировать тот или иной способ решения проблемы. Затем каждый из сервисов был предложен тестерам бета-версии, поведение которых либо подтверждало, либо опровергало каждую из гипотез.

Видение Макса и Деймона состояло в том, что компьютер станет виртуальным личным ассистентом, которого пользователь сможет спрашивать почти что о чем угодно. Ассистент будет отвечать на вопросы, связанные с личными предпочтениями, а они требуют способности к оценке и суждению. Первые эксперименты Aardvark тестировали разные вариации этой темы. Была создана серия опытных образцов, предлагавших пользователям разные способы взаимодействия с виртуальным ассистентом и получения ответов на свои вопросы. Но ни один из этих первых образцов не заинтересовал пользователей.

Макс говорит: «Мы сами финансировали компанию, и опытные образцы почти не требовали затрат. Aardvark создан на основе шестого опытного образца. Разработка каждого из них занимала от двух недель до месяца. Мы приглашали от 100 до 200 друзей и просили их протестировать и оценить опытные образцы. Потом мы выясняли, как часто эти люди заходят на сайт снова. Результаты были однозначно негативными, пока не появился Aardvark».

Чтобы тестирование отнимало как можно меньше времени, ни один из опытных образцов не содержал сложных технологий. Эти MVP были предназначены для того, чтобы получить ответ на более важный вопрос: что нужно сделать, чтобы люди стали пользоваться продуктом и рассказывать о нем друзьям?

«Мы выбрали версию Aardvark, — рассказывает Вентилла, — и продолжили тестировать ее. Но роль нового сервиса выполняли живые люди. В течение девяти месяцев они копировали элементы работы программного обеспечения. Мы пригласили восемь человек. Они управляли запросами, классифицировали их и т.д. На самом деле мы развивались и провели несколько раундов тестирования, прежде чем система была автоматизирована, — наше предположение заключалось в том, что пути людей и искусственного интеллекта пересекутся, и мы хотели быть уверены в том, что наш продукт действительно нужен людям. Совершенствуя сервис, мы каждую неделю приглашали от шести до 12 человек и наблюдали их реакцию на макеты, опытные образцы или модели, над которыми продолжали работать. Это были и наши постоянные пользователи, и люди, которые никогда не видели продукт раньше. Наши инженеры часто участвовали в таких сеансах. Это помогало им вводить модификации в режиме реального времени и давало возможность на своей шкуре почувствовать, как это неприятно, когда пользователь не знает, что делать».

Продукт Aardvark действовал на основе сервиса мгновенных сообщений (IM). Пользователь мог отправить вопрос в виде мгновенного сообщения, и Aardvark сообщал ему ответ, полученный от людей, находящихся в списке друзей этого пользователя в социальных сетях: программа производила поиск по друзьям и друзьям друзей и задавала им вопрос. Получив подходящий ответ, она передавала его пользователю.

Конечно, такой продукт должен быть основан на важном алгоритме: если пользователь задал вопрос на определенную тему, кто в его социальной сети может лучше всего на него ответить? Например, нет смысла отправлять человеку, живущему в Сиэтле, вопрос о ресторанах в Сан-Франциско. А вопрос, связанный с программированием, вряд ли стоит отправлять студенту художественного вуза.

В процессе тестирования Макс и Деймон столкнулись с множеством таких технологических проблем. Но не спешили решать их на ранней стадии развития проекта. Вместо этого они вели тестирование в стиле «Волшебника Изумрудного города», имитируя работу программы. Пользователи думали, что взаимодействуют с продуктом, но на самом деле ее работу выполняли люди. Как и MVP для одного клиента, этот подход может показаться совершенно неэффективным. Представьте себе сервис, позволяющий задавать вопросы людям-исследователям — совершенно бесплатно — и получать ответы в режиме реального времени. Такой сервис (в больших масштабах) был бы убыточным, но на микроуровне создать его было несложно, и это позволило Максу и Деймону ответить на несколько важных вопросов: «Если мы сможем решить технические проблемы, связанные с разработкой искусственного интеллекта, станут ли люди пользоваться нашим сервисом?», «Если они станут им пользоваться, приведет ли это к созданию продукта, имеющего реальную ценность?»

Эта система позволила Максу и Деймону снова и снова совершать виражи и отклонять концепции, которые выглядели перспективными, но оказались нежизнеспособными. И когда пришло время развивать бизнес, у них уже был готовый план того, что нужно делать дальше. В результате сервис Aardvark купила компания Google. Говорят, что сумма сделки составила $50 млн.

MVP и качество

Что больше всего смущает в минимально рабочем продукте, так это то, что он не соответствует традиционным представлениям о качестве. В любой сфере деятельности настоящие профессионалы стремятся создавать качественные продукты и гордятся этим.

Современные производственные процессы основаны на том, что качество повышает эффективность. Согласно известному изречению Эдварда Деминга, потребитель — самый главный элемент производственного процесса. Это значит, что мы должны сосредоточить свою энергию исключительно на том, как получить те результаты, которые сочтут ценными потребители. Если в наши процессы просочатся проблемы с качеством, это неизбежно приведет к нестабильности. Тогда потребители заметят, что качество продуктов не всегда одинаково, и в лучшем случае потребуют все переделать, а в худшем — просто уйдут. Почти все современные концепции бизнеса и технологий основаны на том, чтобы предоставлять потребителям качественный опыт. Это их основной принцип, это основа методик шести сигм, бережливого производства, дизайн-мышления, экстремального программирования и т.д.

Такое отношение к качеству предполагает, что компания уже знает, какие опции продукта пользователи считают важными. Но для стартапа это весьма опасное предположение. Часто мы даже не знаем, кто наши пользователи. Поэтому я считаю, что для стартапов важен следующий принцип качества:

Если мы не знаем, кто наш клиент, мы не знаем, что такое качество.

Даже «низкокачественный» MVP может привести к созданию прекрасного качественного продукта. Да, иногда клиенты считают, что MVP — продукт недостаточного качества. Если так, это нужно использовать для того, чтобы понять, какие опции важны для клиентов. Такой подход гораздо результативнее, чем теоретические размышления о стратегиях, потому что он дает прочные эмпирические основания для создания будущих продуктов.

Но иногда клиентов не слишком волнует качество. Множество популярных продуктов вышли на рынок далеко не совершенными, но люди их полюбили. Представьте себе, что Крэйг Ньюмарк, создавая свой Craigslist, не стал бы издавать свой первый скромный электронный бюллетень. А основатели компании Groupon посчитали бы, что подход «две пиццы по цене одной» ниже их достоинства.

Я часто наблюдал такие ситуации. В IMVU наши первые «аватары» были неподвижными. Ведь мы только начали создавать MVP и еще не добрались до самой трудной задачи: технологии, которая бы позволила «аватарам» гулять по виртуальным пейзажам, где они живут. В отрасли видеоигр трехмерные «аватары» могут ходить, обходить препятствия и перемещаться по сложным маршрутам. По этому принципу устроены многие известные игры, например Electronic Arts Sims. Мы не хотели предлагать клиентам какое-то жалкое подобие этой опции и решили: пусть лучше наши «аватары» не двигаются.

Обратная связь от клиентов была однозначной: они хотели, чтобы «аватары» могли перемещаться по ландшафту. Мы расстроились, потому что это означало, что нам придется потратить массу времени и денег на то, чтобы найти достаточно качественное решение, как в игре Sims. Но прежде мы решили создать еще один MVP. Мы использовали очень простой ход. Мы сделали так, что пользователи могли кликнуть туда, куда хотели переместить свой «аватар», и он немедленно там оказывался. Никакого движения, никакого преодоления препятствий. «Аватар» исчезал, а потом снова появлялся в другом месте. Мы не могли позволить себе даже графику, которая сопровождала бы «телепортацию», или звуковые эффекты. Предлагая эту опцию, мы чувствовали себя неловко, но большее было нам просто не по силам.

Можете представить себе наше изумление, когда мы начали получать от пользователей позитивные отзывы. Мы никогда не спрашивали их о самой опции движения (потому что стеснялись). Но когда мы спрашивали, что им больше всего нравится в «аватарах», они неизменно называли среди трех лучших опций «телепортацию» (и как ни странно, они часто говорили, что это «продвинутая версия игры Sims»). Это простое решение, не потребовавшее особых затрат, оказалось для пользователей важнее многих других опций, которыми мы так гордились и на которые мы потратили гораздо больше времени и денег.

Клиентов не интересует, сколько времени ушло на создание тех или иных опций. Им нужно, чтобы их потребности были удовлетворены. Нашим клиентам понравилась опция «телепортация», потому что они могли перенести «аватар» туда, куда хотели, почти мгновенно. Сейчас я понимаю, что это имело смысл. Разве нам не хотелось бы мгновенно перемещаться в любую точку пространства? Никаких очередей, томительных часов в самолетах или в автомобилях, пересадок, такси, метро. Красота! Сложный и довольно затратный механизм «реалистичного движения» разбила наголову «фишка» из мира фэнтези, которая обошлась нам гораздо дешевле, но понравилась людям.

Так что же такое качество продукта?

Создавая MVP, нужно набраться смелости и не бояться проверять свои предположения. Если клиенты реагируют так, как вы ожидали, это можно считать подтверждением того, что ваши предположения верны. Если же вы выпускаете на рынок не слишком качественный продукт и клиенты (даже ранние последователи) не понимают, как им пользоваться, значит, вам нужно еще немного потрудиться. Но всегда нужно спрашивать себя: что если для клиентов качество не так важно, как для нас?

Система «экономичный стартап» не оправдывает создания некачественных продуктов. Но продукт должен быть качественным ровно настолько, насколько нужно, чтобы привлечь клиентов. Мы должны быть готовы отложить традиционные профессиональные стандарты ради того, чтобы как можно быстрее получить подтверждение фактами. Однако, повторюсь, это не значит, что можно работать спустя рукава или пренебрегать дисциплиной. К тому же есть такие проблемы качества, которые замедляют цикл обратной связи «создать–оценить–научиться». Некоторые дефекты препятствуют эволюции продукта и не позволяют учиться, и поэтому допускать их опасно. В третьей части книги мы поговорим о том, как выяснить, в каких случаях надо избегать таких проблем.

Итак, если вы хотите создать минимально рабочий продукт, соблюдайте простое правило: устраните любые опции, процессы или задачи, которые не помогут вам выяснить то, что вы хотите выяснить.

Проблемы при создании MVP

Создание MVP связано с рисками — и реальными, и воображаемыми. И те и другие могут свести на нет все усилия по продвижению стартапа, если не распознать их заранее. Чаще всего возникают следующие проблемы: юридические вопросы, страх конкуренции, нежелание рисковать и опасение подорвать моральный дух сотрудников.

Особые проблемы с выпуском первой версии продукта возникают у стартапов, которым нужна патентная защита. В некоторых юрисдикциях условием регистрации патента является выход продукта на широкий рынок, и в зависимости от того, что представляет собой MVP, его выпуск может стать таким прецедентом. Даже если ваш стартап не относится к такой юрисдикции, может потребоваться международная патентная защита, и в итоге придется соблюдать эти требования. (По моему мнению, это одна из множества проблем, которые современное патентное право создает для разработчиков инноваций. Государственную политику в этой сфере давно пора изменить.)

Во многих отраслях патенты используются прежде всего для защиты компании — как средство устрашения, чтобы держать конкурентов на расстоянии. В таких случаях патентные риски MVP незначительны по сравнению с пользой, которую могут принести подтверждения фактами. Однако в тех отраслях, где новые научные открытия — основа конкурентного преимущества компании, такие риски нужно сбалансировать более тщательно. В любом случае предпринимателю необходимо проконсультироваться с юристом, чтобы полностью понимать, чем он рискует.

Возможно, вас пугают юридические риски, но вы удивитесь, если я вам скажу, какое самое главное возражение против создания MVP я то и дело слышу. Многие опасаются, что конкуренты, особенно крупные корпорации, украдут идею стартапа. Но если бы хорошую идею было так легко украсть! Ведь это и есть одна из основных проблем стартапов: почти невозможно добиться того, чтобы вашу идею, компанию или продукт заметил хоть кто-нибудь, а тем более конкуренты. Иногда предпринимателям, которые этого боятся, я даю такое задание: возьмите какую-нибудь свою идею (например, одну из ваших последних разработок), выясните, как зовут продукт-менеджера какой-нибудь крупной корпорации из той сферы, к которой относится ваша идея, и попытайтесь заставить эту компанию украсть ее. Позвоните этому менеджеру, напишите ему письмо, отправьте пресс-релиз — давайте, попробуйте! Вы быстро поймете, что менеджеры крупных компаний уже и так по горло завалены хорошими идеями. Их дело — устанавливать приоритеты и решать поставленные задачи. Именно это и дает стартапам надежду на выживание.

Но если конкуренты смогут опередить стартап, как только увидят его идею, он обречен. Создавать команду, чтобы реализовать новую идею, нужно лишь в том случае, если вы уверены, что сможете пройти цикл обратной связи «создать–оценить–научиться» быстрее всех остальных. Если это так, не имеет значения, что знают о вашей идее конкуренты. А если нет, значит, у стартапа есть очень серьезные проблемы, и секретность их не решит. Рано или поздно любой успешный стартап сталкивается с конкуренцией. И стартовое преимущество, полученное за счет работы в режиме секретности, вдали от клиентов, едва ли тут поможет. Единственный путь к победе — учиться быстрее всех.

Основатели стартапов часто хотят создать известный бренд, и им кажется, что MVP может с самого начала испортить его репутацию. А предприниматели, работающие в крупных организациях, часто боятся навредить бренду своей компании. И в том, и в другом случае есть простое решение: выпустите MVP под другим фирменным знаком. Кроме того, репутация компании оказывается под угрозой лишь в том случае, если выпуск продукта сопровождается шумихой вроде пиар-кампаний и громких акций. Если продукт при этом не соответствует обещаниям, это действительно может серьезно навредить бренду. Но у стартапа есть преимущество: он может оставаться незаметным, собрать небольшой круг пользователей и не привлекать к себе особого внимания. Не жалуйтесь, а используйте это: экспериментируйте, не появляясь на радарах, а потом спокойно объявите о выпуске продукта — и сделайте это лишь тогда, когда он уже докажет свою популярность.

Наконец, будьте готовы к тому, что MVP может принести дурные вести. В отличие от традиционного тестирования концепции или опытных образцов, MVP предназначен для того, чтобы проверить весь спектр вопросов, а не только те из них, что связаны с дизайном или технологиями. Конечно, неприятно бывает увидеть, что ваши идеи не прошли испытания реалиями жизни. Но новаторы особенно боятся того, что клиенты отвергнут MVP не потому, что им не понравится идея, а потому, что он плохо работает или в нем не хватает опций. Из-за этих страхов компании часто выводят на рынок готовые продукты без всякого предварительного тестирования. Они просто не отваживаются протестировать более скромную версию, им хочется, чтобы все было «в полном ажуре».

Иногда их опасения имеют под собой основания. Команды, следующие традиционным методам разработки продукта, привыкли регулярно принимать решения из серии «продолжать/прекратить». В этом суть водопадной модели процесса разработки. Если MVP терпит неудачу, такие команды быстро теряют надежду и вообще отказываются от проекта. Но эта проблема вполне разрешима.

От MVP к учету инноваций

Чтобы решить эту проблему, нужно быть готовыми к бесконечным пробам. Необходимо заранее договориться о том, что, какие бы результаты ни принесло тестирование MVP, вы не откажетесь от проекта. Успешные предприниматели не пасуют при первых же трудностях, но и не упорствуют до последнего, пока их самолет не врежется в землю. Им свойственно уникальное сочетание настойчивости и гибкости. MVP — лишь первый шаг на пути обучения. После множества итераций вы, возможно, выясните, что какой-то элемент вашего продукта или стратегии не работает, и решите, что пришло время что-то изменить. Такое решение я называю виражом. Оно позволяет найти другой способ реализации вашего видения.

Особенно рискованно для стартапа, когда внешние заинтересованные лица и инвесторы (или финансовый директор корпорации, если речь идет о внутренних проектах) теряют к нему доверие. Когда проект был одобрен или получил инвестиции, предприниматель пообещал, что новый продукт изменит мир. Предполагалось, что потребители выстроятся в длинные очереди. Почему же их до сих пор так мало?

В рамках традиционного менеджмента руководителя проекта, который обещал добиться определенных результатов, но не может этого сделать, ждут большие неприятности. Есть только два объяснения его неудачам: плохая работа или плохое планирование. И то и другое одинаково непростительно. Менеджеры-предприниматели сталкиваются с серьезной проблемой: наши планы и прогнозы полны неопределенности. Как же мы можем обещать определенные результаты, если никак не сможем выполнить обещанное? Иначе говоря, как финансовый директор или вице-президент узнают, что мы не добились видимых успехов, потому что выясняли важную информацию и учились, а не потому, что бездельничали или занимались не тем, чем нужно?

Система «экономичный стартап» как раз и нацелена на то, чтобы решить эту проблему. Необходим плановый, систематический подход к выяснению того, делаем ли мы успехи и получаем ли подтверждение фактами. Я называю эту систему учетом инноваций. Это альтернатива традиционной системе отчетности, и именно о ней пойдет речь в главе 7.