По сути, стартап — это катализатор превращения идей в продукты. В процессе взаимодействия продукта с потребителями компания получает обратную связь и информацию. Обратная связь может быть качественной (например, что людям нравится, а что — нет) или количественной (скажем, сколько клиентов пользуется продуктом и считает его ценным). В первой части мы говорили о том, что продукты, которые создает стартап, на самом деле являются экспериментами. В результате всех этих экспериментов рождается понимание того, как создать жизнеспособный бизнес. Для стартапа это знание намного важнее, чем деньги, награды или упоминания в прессе, ведь оно определяет развитие проекта.

Этот процесс можно разбить на три шага и изобразить с помощью простой диаграммы (см. рис. 6).

Цикл обратной связи «создать–оценить–научиться» лежит в основе системы «экономичный стартап». Во второй части мы исследуем его подробнее.

Профессиональная подготовка и опыт побуждают многих из нас делать акцент на каком-то одном из элементов этого цикла. Например, программистов учат эффективно создавать новые продукты. Менеджеры, как правило, бывают экспертами по разработке стратегии и теоретическому обучению. Предприниматели тоже концентрируются на чем-то одном: на идее продукта, на его качественной разработке или на количественных показателях. Но дело в том, что ни один из этих аспектов по отдельности не имеет первостепенной важности. Самое главное — сокращать время всего цикла обратной связи. В этом суть управления стартапом. Именно об этом мы и поговорим во второй части. Мы рассмотрим все фазы цикла обратной связи «создать–оценить–научиться» и подробно обсудим каждую из его составляющих.

В первой части этой книги мы говорили о том, что способность учиться — один из основных критериев успеха стартапа. Надеюсь, сейчас вы уже понимаете, как подтвержденные фактами знания позволяют избежать огромных затрат, которые так часто вредят стартапам. Как и в методологии бережливого производства, понимание того, куда и когда вкладывать энергию, помогает экономить время и деньги.

Чтобы использовать в развитии стартапа научный метод, нужно определить, какие первоначальные допущения вы хотите проверить. В первую очередь это должны быть самые рискованные составляющие плана стартапа, то, от чего зависит все остальное. Две самые важные составляющие — гипотеза ценности и гипотеза роста. Они позволяют выяснить, какие переменные управляют механизмом роста стартапа. Каждая проба — это попытка запустить механизм роста. А как только он начинает работать, процесс повторяется и «автомобиль» стартапа едет все быстрее и быстрее.

Чтобы прояснить важные составляющие, нужно сделать первый шаг: как можно быстрее приступить к созданию минимально рабочего продукта (MVP). MVP — это версия продукта, позволяющая запустить цикл «создать–оценить–научиться» с минимальными усилиями, потратив как можно меньше времени на разработку. Минимально рабочий продукт не имеет многих из тех опций, которые позже могут оказаться важными. Однако MVP нужно создать таким образом, чтобы можно было оценить его успех. Например, нет смысла создавать опытный образец, который будут оценивать только программисты и дизайнеры и только в соответствии с техническими спецификациями. Новый продукт нужно представить потенциальным пользователям и посмотреть, как они отреагируют. Как мы скоро увидим, возможно, стоит даже попытаться продать им этот прототип.

Основная задача первой фазы цикла «оценить» — определить, приводят ли усилия по разработке продукта к желаемым результатам. Помните: если мы создадим то, что никому не нужно, совершенно не важно, будут ли при этом соблюдены сроки и бюджет. Метод оценки, который я предлагаю, называется учетом инноваций. Это количественный подход, позволяющий выяснить, настолько успешны наши попытки запустить механизм роста. Он также позволит определить промежуточные результаты обучения. Это поможет точно и объективно оценивать ситуацию, что очень важно для руководителей и инвесторов, перед которыми отчитываются предприниматели. Однако не все показатели одинаково полезны, и в главе 7 я покажу, чем опасны «показатели тщеславия» и чем они отличаются от действительно полезных действенных показателей, позволяющих анализировать поведение потребителей таким образом, чтобы можно было вести учет инноваций.

Наконец, и это самое главное, надо оценить, нужно ли сделать вираж. Завершив цикл «создать–оценить–научиться», мы получим ответ на самый трудный вопрос, с которым сталкивается любой предприниматель: стоит ли повернуть в другую сторону и изменить первоначальную стратегию или лучше продолжать следовать ей? Если окажется, что какое-то из наших предположений неверно, придется кардинально изменить направление и найти новую стратегическую гипотезу. Система «экономичный стартап» помогает компании развиваться, даже если у нее нет большого капитала. Она позволяет быстрее понять, что пора повернуть, и тем самым избавляет от лишних трат времени и денег.

Я назвал этот цикл «создать–оценить–научиться», потому что действия совершаются именно в этом порядке. Но процесс планирования происходит в обратном порядке: мы выясняем, чему нужно научиться, используем учет инноваций, чтобы определить, что нужно оценить, и понять, получаем ли мы основанные на фактах знания, а потом решаем, какой продукт нужно создать, чтобы провести тот или иной эксперимент и получить те или иные данные. Методы, описанные во второй части, позволяют с помощью цикла обратной связи «создать–оценить–научиться» свести к минимуму общее время вывода продукта на рынок.