Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В 2011 г. исполнилось 100 лет со дня выхода в свет книги Фредерика Тейлора «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management). Научная организация менеджмента изменила историю ХХ века и привела к огромному росту благосостояния, которое сегодня кажется нам чем-то само собой разумеющимся. Тейлор, по сути, изобрел то, что сейчас мы называем менеджментом: повышение эффективности отдельных работников, управление методом исключения (внимание только к неожиданно хорошим или неожиданно плохим результатам), стандартизация работы и деление ее на задачи, система оплаты «норма плюс бонус». Но главное — его идея о том, что эффективность труда можно изучать и повышать с помощью сознательных усилий. Тейлор предложил современную систему управления компанией, где организация рассматривается как иерархия, состоящая из многих людей, находящихся на разных уровнях. Не случайно в прошлом все революции в менеджменте возглавляли инженеры: менеджмент — это инжиниринг человеческих систем.
В 1911 г. Тейлор писал: «В прошлом человек был первым; в будущем первой должна стать система». Предсказание Тейлора сбылось. Мы живем в мире, который он себе представлял. И все же революция, которую он начал, во многом зашла слишком далеко. Тейлор был сторонником научного мышления, но его методологию стали путать с жесткими методами управления, которые он описывал: контроль времени и действий рабочих, система дифференцированных сдельных ставок и — самое неприятное — идея о том, что к рабочим можно относиться почти так же, как к станкам и механизмам. Многие из этих идей оказались чрезвычайно вредными, и чтобы преодолеть их негативное влияние, потребовались усилия многих теоретиков и менеджеров. По сути, методы бережливого производства заново открыли мудрость и инициативу, которыми обладает каждый фабричный рабочий, и перенаправили принципы эффективности Тейлора от управления отдельными задачами к управлению корпорацией как единым целым. Но каждая из этих последующих революций содержала в себе основную идею Тейлора о том, что эффективность труда можно изучать с научной точки зрения и повышать с помощью строгого экспериментального подхода.
В XXI веке мы сталкиваемся с новыми проблемами, которых Тейлор, возможно, даже не мог себе представить. Сегодня, имея огромные производственные мощности, мы не понимаем, что именно нужно производить. В начале ХХ века было сделано огромное количество изобретений и внедрено множество инноваций, но почти все они касались повышения производительности рабочих и машин, ведь нужно было кормить растущее население планеты, одевать его и давать ему крышу над головой. Эта задача еще не решена, и миллионы людей до сих пор живут в нищете, но сегодня причины этого лежат исключительно в политической плоскости. Мы можем создать почти все, что только можно себе представить. Главный вопрос нашего времени не в том, можно ли это сделать, а в том, нужно ли. Мы переживаем необычный исторический момент: наше будущее процветание зависит от коллективного воображения человечества.
В 1911 г. Тейлор писал: «Мы непосредственно можем видеть, как исчезают наши леса, как пропадает неиспользованной водная энергия, как почва смывается морем, а исчерпание наших запасов угля и железа есть вопрос недалекого будущего. Но неизмеримо большая непроизводительная растрата человеческой энергии, совершающаяся ежедневно в массе наших действий, являющихся ошибочными, неверно направленными или не достигающими цели, — тех самых действий, на которые м-р Рузвельт ссылается как на недостаток “производительности национального труда”, — эта растрата менее наглядна, менее ощутима, и потому размеры ее представляются нами очень неясно.
Мы можем видеть и ощущать утечку материальных благ. Напротив, неловкие, не туда направленные и непроизводительные действия человека не оставляют за собой ничего видимого и ощутимого. Оценка их требует с нашей стороны акта памяти, усилия воображения. И в силу этого, несмотря на то, что наши ежедневные утраты из этого источника гораздо значительнее, чем убытки вследствие растраты материальных благ, последние глубоко затрагивают нас, тогда как первые производят на нас очень мало впечатления».
Как звучат эти слова 100 лет спустя? С одной стороны, они кажутся устаревшими. Мы, люди XXI века, слишком хорошо знаем, как важна эффективность и что такое экономическая ценность труда. Наши рабочие места, по крайней мере, когда речь идет о создании физических товаров, очень хорошо организованы по сравнению с тем, что было в дни Тейлора.
С другой стороны, слова Тейлора кажутся мне абсолютно современными. Несмотря на всю нашу хваленую эффективность в производстве товаров, наша экономика все еще невероятно расточительна. Потери возникают не из-за неэффективной организации труда, а, скорее, из-за того, что мы производим не те товары — и делаем это в промышленных масштабах. Как сказал Питер Друкер: «Конечно же, нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать то, что вообще делать не нужно».
Но мы все время эффективно делаем то, что делать не нужно. Трудно точно оценить, насколько расточительна современная организация труда, но примеров вполне достаточно. В своей консалтинговой практике и в поездках с лекциями об «экономичном стартапе» я все время слышу от сотрудников компаний, больших и маленьких, одно и то же: всюду повторяются бесконечные истории о неудавшихся стартапах, непродуманных проектах и смертельных ловушках подхода больших партий. Я считаю все это преступной небрежностью в отношении времени, творческих способностей и человеческого потенциала.
Какой процент всех этих трат можно предотвратить? Я думаю, намного больше, чем мы себе представляем. Почти все, с кем мне приходится общаться, считают, что по крайней мере в их отрасли проекты терпят неудачу по серьезным причинам: они всегда рискованны, состояние рынка непредсказуемо, а сотрудники крупных компаний не могут похвастаться творческими способностями. Некоторые полагают, что если мы просто будем действовать не спеша, с большей тщательностью, то сможем избежать многих неудач, реализуя меньше проектов, но делая это более качественно. Другие считают, что есть люди, обладающие врожденным даром понимать, что нужно делать, а что — нет. Если нам удастся найти достаточно таких магов и волшебников, это решит все наши проблемы. Но такой подход мог бы быть оправдан разве что в XIX веке, когда о современном менеджменте еще никто не слышал.
Мир меняется все быстрее, и такие древние подходы давно потеряли эффективность. При этом вина за неудачу проекта и провал бизнеса часто возлагается на высшее руководство, от которого ждут невозможного. Иногда обвинения обрушиваются на финансовых инвесторов или на рынки, которые в первую очередь стремятся к быстрым решениям и краткосрочным результатам. Все вокруг ищут виноватых, но методологий, которые могли бы стать руководством к действию для лидеров компаний и инвесторов, отчаянно не хватает.
Система «экономичный стартап» предлагает альтернативу такому выкручиванию рук. Мы считаем, что почти все потери в процессе разработки инноваций можно предотвратить, если понять их причины. Всё, что для этого требуется, — изменить общепринятые взгляды на то, как это нужно делать.
Нет смысла заставлять людей работать еще больше. Наши проблемы как раз и вызваны упорными попытками делать не то, что нужно. Сосредоточившись на функциональной эффективности, мы теряем из виду реальную цель инноваций: узнать то, чего мы пока не знаем. Как писал Деминг, важно не устанавливать количественные цели, но найти метод достичь их. Научный метод, лежащий в основе системы «экономичный стартап», как раз и может помочь нам ответить на самый животрепещущий вопрос инноваций: как создать жизнеспособную организацию на основании новых продуктов или услуг?
Несколько месяцев назад участник одного из моих семинаров рассказал мне следующую историю: «Когда я познакомился с системой “экономичный стартап”, то почувствовал себя так, будто у меня появились какие-то магические силы. Я — рядовой сотрудник, но на встречах с вице-президентами и генеральными менеджерами компании я задаю им простые вопросы, и они быстро начинают понимать, что их проекты основаны на допущениях, которые можно тестировать. За несколько минут я могу набросать план того, как можно проверить эти допущения в соответствии с научным подходом, пока еще не поздно это сделать. И мне каждый раз говорят: “Ого, это блестящее предложение! Мы никогда не думали, что можно подойти к разработке новых продуктов таким образом”».
В результате мой собеседник приобрел репутацию талантливого сотрудника. Это помогает ему делать карьеру, но очень раздражает его. Почему? Да, он действительно талантлив, а его соображения по поводу некорректности планов компании — следствие хорошего знания теории, позволяющей прогнозировать, что может произойти, и предлагать альтернативы. Но его раздражает, что менеджеры, которым он излагает свои идеи, не видят целостной системы. Они продолжают считать, что ключ к успеху — найти талантливых людей вроде него и привлечь их в свою команду. Они никак не могут увидеть того, что он пытается им показать: можно систематически достигать лучших результатов, если поменять свои представления о том, как внедряются инновации.
Как и Тейлору в свое время, нам сложно убедить менеджеров современных корпораций поставить на первое место систему. Однако судьба учения Тейлора преподносит нам поучительный урок, и важно помнить его, вынося новые идеи на суд более широкой аудитории.
Тейлора помнят прежде всего благодаря его идеям о том, что организация системы важнее эффективности отдельных сотрудников. Вот цитата из книги «Принципы научного менеджмента», где он говорит о важности системы: «В будущем все поймут, что наши лидеры должны быть скорее хорошо обучены, чем рождаться выдающимися, и что никакой выдающийся человек не может конкурировать с несколькими обыкновенными людьми, которые настолько организованны, чтобы добиться хороших результатов в своей совместной деятельности.
В прежнее время самым главным была личность; в будущем самым главным будет система. Это, однако, отнюдь не должно означать, что мы не нуждаемся в выдающихся личностях. Напротив, первой задачей всякой хорошей организационной системы является выработка первоклассных идей, и при систематической организации труда наилучший работник выдвигается наверх быстрее и с большей вероятностью, чем когда бы то ни было ранее».
К сожалению, настойчивые разъяснения Тейлора о том, что принципы научного менеджмента вовсе не противоречат творчеству и вниманию к отдельному человеку, были быстро забыты. Благодаря ранним методам научного менеджмента, таким как контроль времени и действий работников, система дифференцированных сдельных ставок и функциональное руководство, был достигнут настолько существенный рост производительности труда, что следующие поколения менеджеров просто забыли о людях и стали считать их винтиками системы.
В результате возникли две проблемы: во-первых, бизнес-системы стали слишком жесткими и поэтому не смогли использовать гибкость, творческий потенциал и мудрость отдельных рабочих, и во-вторых, слишком много внимания стали уделять планированию, предотвращению возможных проблем и процедурам — ведь это позволяет организации достигать стабильных результатов в мире, где ничего не меняется. В заводском цеху эти проблемы стало решать движение бережливого производства, и его методы начали применять во многих современных корпорациях. Но когда дело касается разработки новых продуктов, предпринимательства и инноваций, мы до сих пор используем устаревшую структуру.
Я надеюсь, что система «экономичный стартап» не попадет в ловушку редукционизма, как это случилось с научным менеджментом Тейлора. Мы только начинаем понимать, какие законы управляют предпринимательством, какие методы могут повысить шансы стартапа на успех, и разрабатывать систематические подходы к созданию новых и инновационных продуктов. Это никоим образом не умаляет традиционных достоинств предпринимательства: видения, готовности идти на серьезный риск и стойкости перед лицом трудностей. Обществу необходимы творческий потенциал и видение предпринимателей — больше, чем когда-либо раньше. Эти ресурсы поистине драгоценны, и мы не можем позволить себе тратить их впустую.
Думаю, если бы Тейлор был жив, он посмеялся бы над тем, как мы сегодня управляем трудом предпринимателей и новаторов. Современные открытия и техническое мастерство ученых и инженеров поразили бы человека начала ХХ века, но методы менеджмента, которые мы используем, чтобы организовать их труд, совершенно лишены научной строгости. Я готов пойти еще дальше и назвать их псевдонаучными.
Обычно мы даем зеленый свет новым проектам, руководствуясь скорее интуицией, чем фактами. Но как мы много раз убеждались на примерах из этой книги, это не главная причина проблемы. Инновации всегда начинаются с видения. Важнее всего то, что происходит дальше. Как мы видели, команды инноваций часто начинают заниматься «пантомимой успеха» и вместо того, чтобы проверять элементы своего видения с помощью настоящих экспериментов, обращают внимание лишь на то, что позволяет подтвердить свою правоту. Или, что еще хуже, они работают «тайно», пытаясь создать зону, свободную от данных, где можно «экспериментировать», не получая никакой обратной связи от потребителей и без всякой ответственности. Каждый раз, когда такая команда пытается продемонстрировать кому-то причинно-следственные связи, рисуя красивые графики общих показателей, она занимается псевдонаукой. Как узнать, что эти причинно-следственные связи соответствуют реальности? Каждый раз, когда команда пытается использовать «желание учиться» в качестве оправдания, она также занимается псевдонаукой.
Если в одном цикле итерации мы чему-то научились, давайте подтвердим эти данные в следующем цикле. Только создав модель поведения потребителей, а затем подтвердив, что мы способны использовать наш продукт или сервис, чтобы менять это поведение, можно выяснить, насколько обосновано наше видение.
Радуясь успехам движения «экономичный стартап», нужно все же сделать одно предупреждение. Мы не можем позволить себе, чтобы наши успехи привели к созданию новой псевдонауки на основании концепций виража, MVP и т.д. Такова была судьба концепции научного менеджмента, и я считаю, что именно из-за этого ее основные идеи были поняты лишь спустя несколько десятилетий. Науку стали использовать для того, чтобы обосновать победу рутины над творчеством, механического над человеческим и косности над гибкостью. Следующим теориям менеджмента пришлось исправлять ситуацию.
Многие свои убеждения Тейлор считал научными, но современному человеку они представляются просто предубеждениями. Он верил, что аристократия имеет врожденное интеллектуальное превосходство над рабочим классом и что мужчины имеют превосходство над женщинами; он также считал, что людей, обладающих более низким статусом, нужно для их же блага жестко контролировать. Однако эти идеи были общепринятыми в эпоху Тейлора, и его легко простить за то, что он разделял их.
Но если взглянуть на наше время сквозь призму будущего, какие предубеждения мы увидим? Каким силам мы придаем слишком большое значение? Что мы рискуем потерять из виду, несмотря на первые успехи нашего движения?
Этими вопросами я и хочу закончить книгу. Мне очень приятно видеть, как движение «экономичный стартап» развивается и распространяется по всему миру. Но гораздо важнее, чтобы наши идеи и методы оказались верны. То, что нам известно сейчас, — лишь верхушка айсберга. Необходим обширный проект, который позволит полностью раскрыть огромный и нереализованный потенциал сотрудников современных компаний. Если мы прекратим тратить впустую время людей, как они его используют? Мы даже не можем себе этого представить.
В конце 80-х гг. XIX века Тейлор создал программу экспериментов, позволявшую найти оптимальный способ резания стали. В ходе этих исследований, которые длились больше 25 лет, он и его коллеги провели более 20 000 испытаний. Что поражает в этом проекте — у Тейлора не было никакой поддержки научных кругов, никакого государственного финансирования. Эксперименты оплачивали компании отрасли из прибыли, полученной благодаря повышению производительности труда, которая была достигнута благодаря этим исследованиям. Это была единственная экспериментальная программа, призванная найти скрытые ресурсы производительности, и только в одной отрасли. Другие последователи научного менеджмента годами исследовали кладку кирпича, сельское хозяйство и даже работу землекопа. Они жаждали узнать правду, и их не удовлетворяла народная мудрость мастеров-ремесленников или рассказы экспертов.
Может ли кто-то из нас представить себе современного менеджера, которого бы точно так же интересовали методы работы его сотрудников? Как часто процесс разработки инноваций направляется с помощью броских фраз, не имеющих под собой никаких научных оснований!
Можем ли мы создать программы исследований, подобные экспериментам Тейлора и призванные обнаружить более эффективные методы работы?
С одной стороны, мы очень плохо понимаем, от чего зависит производительность труда в условиях крайней неопределенности. К счастью, время цикла сокращается во всех отраслях, и у нас появляется больше возможностей испытывать новые подходы. Я предлагаю создавать лаборатории тестирования стартапов, где можно было бы проверять любые подходы к разработке продуктов.
Как это можно делать? Например, собирать небольшие кросс-функциональные команды, а затем пытаться решать те или иные проблемы с помощью разных методологий разработки. Можно начать с проблем, уже имеющих готовые решения, возможно, взятые с различных международных конкурсов для программистов, где создаются базы данных четко описанных проблем и четких решений. Такие конкурсы также могли бы показать, сколько времени нужно для решения различных проблем.
Создав такую модель для калибровки, можно начать изменять условия экспериментов. Можно даже использовать для экспериментов реальные проблемы потребителей, а затем просить последних протестировать результаты работы команд. А можно создавать минимально рабочие продукты для решения тех же самых проблем снова и снова, чтобы определить количественно, какие из них лучше всего помогают удерживать потребителей.
Также можно варьировать время цикла, выбирая более или менее сложные платформы разработки и каналы дистрибуции, чтобы проверять их воздействие на производительность труда команды.
Но прежде всего нужно взять на вооружение методы, позволяющие команде нести ответственность за приобретение знаний, основанных на фактах. В этой книге я предложил один такой метод: учет инноваций, основанный на четкой финансовой модели и механизме роста. Однако наивно полагать, что этот метод самый лучший. Сегодня его используют все чаще и чаще, но, несомненно, скоро будут предложены новые методы, и нам нужно оценивать новые идеи со всей возможной строгостью.
На этой почве возникает возможность партнерства между частными и общественными организациями, между исследовательскими университетами и сообществами предпринимателей, которые они стремятся поддерживать. Это также предполагает, что университеты могут предложить нечто большее, чем просто финансовые инвестиции или инкубаторы стартапов. Мне представляется, что такие исследования, проводимые в университетах, могут стать эпицентром новой практики предпринимательства.
Если выйти за рамки простых исследований, нам нужно стремиться создать единую, целостную экосистему предпринимательства. Крупным компаниям трудно последовательно делать инвестиции в инновации. Из-за мощного давления со стороны основных рынков они стремятся как можно быстрее добиться доходности и роста. Проблема здесь и в том, по каким критериям мы оцениваем менеджеров. Эти критерии основаны на «показателях тщеславия», которые мы обсуждали в главе 7. На мой взгляд, необходим новый вид фондовой биржи для торговли акциями компаний, ориентированных на долгосрочное мышление. Я предлагаю создать Долгосрочную фондовую биржу.
В дополнение к квартальным отчетам о прибыли на ней компании будут представлять отчеты по своим внутренним предпринимательским проектам, подготовленные на основе учета инноваций. Как компания Intuit, они будут сообщать о доходах, которые получили от продуктов, которых не существовало несколько лет назад. Вознаграждение для руководителей в таких компаниях будет зависеть от долгосрочных результатов организации. Торговля на новой бирже будет иметь гораздо более высокие операционные затраты и взносы, чтобы минимизировать дневной трейдинг и массивные ценовые колебания. Взамен компании получат возможность построить свое корпоративное управление так, чтобы это давало большую свободу менеджменту в плане долгосрочных инвестиций. Кроме поддержки долгосрочного мышления, новая биржа даст нам возможность получить важные данные о создании инноваций в современном мире. Это ускорит появление следующего поколения крупных компаний, деятельность которых будет основана на непрерывных инновациях.
Движение «экономичный стартап» должно избежать догм и жесткой идеологии. Мы хотим показать, что наука — это не формулы и не отсутствие человечности. Наука — одно из самых творческих занятий в мире. Я считаю, что применение научных принципов в сфере предпринимательства раскрывает огромный источник человеческого потенциала.
Какой была бы организация, если бы все ее сотрудники обладали «суперсилами», которые предлагает система «экономичный стартап»?
Как минимум все стали бы делать предположения открыто и проверять их с помощью строгих методов и не просто «для галочки», а из искреннего желания узнать правду, которая лежит в основе видения каждого проекта.
Мы перестали бы тратить время на бесконечные и напрасные споры между защитниками качества и сторонниками рискованных новшеств. Мы бы поняли, что скорость и качество — союзники в создании нужных и важных товаров и услуг. Мы научились бы проверять наше видение практикой, не отказываясь от него. Мы стремились бы устранять потери не для того, чтобы строить воздушные замки качества, но чтобы сохранять гибкость и развивать бизнес.
Мы стали бы честно относиться к неудачам и трудностям, делали бы из них выводы и не пытались искать виноватых. Более того, мы избегали бы снижения темпа, работы большими партиями и перестали бы пытаться предотвращать проблемы, которые еще не возникли. Вместо этого мы стали бы работать быстрее, избегая ненужных усилий, которые не способствуют обучению. Мы стали бы строить организации по-новому, создавая то, что нужно людям, и меняя мир к лучшему.
И самое главное, мы прекратили бы тратить впустую свое и чужое время.
Войти с помощью соц. сетей: