Неужели все работы надо нарезать до мероприятий еще до того, как вы приступите к их выполнению? Нет, не обязательно; более того, это привело бы к очевидно бесполезной трате ресурсов, в том числе времени. Ситуации могут быть разными, поэтому попробуем их формализовать.

Оценочная декомпозиция выполняется с целью оценить ресурсы с необходимой для проекта точностью. Пример: чем точнее нужно оценить стоимость строительства, тем более детальную смету нужно будет разрабатывать. Оценить же стоимость закладки фундамента можно лишь приблизительно. Этот же подход применяется для уместной по точности предварительной оценки не только денежных затрат, но и любого вида ресурсов, в том числе времени. И как раз частая и «корневая» причина срыва сроков – слишком «тезисная» декомпозиция, не позволяющая оценить реальный объем работ в часах и вытекающую из него реальную продолжительность работ, которые могут и будут выполняться параллельно с работами других проектов.

Поэтапная декомпозиция применяется для очевидно большого по объему работ и срокам их выполнения проекта. Суть подхода в том, что мы проводим достаточно детальную декомпозицию только на срок, позволяющий описывать и формулировать понятные и конкретные задачи и мероприятия, но ни в коем случае не те, суть которых угадываются только концептуально и детализация которых без достижения промежуточных результатов очевидно бессмысленна. Можно вернуться к уже рассмотренному нами плану «человека управляющего»: от одной точки осмысления до другой. Мы делаем детализированную декомпозицию от сегодняшней точки до следующей точки, а дальнейший путь размечаем (нарезаем) после достижения намеченной точки и осмысления того пути, который в нужных деталях открывается перед нами теперь.

Вспомните роман Стругацких «Пикник на обочине» или фильм «Сталкер», снятый Тарковским по этому роману. В каждом из них есть эпизоды, в которых главный герой, сталкер Рэдрик Шухарт, бросает гайки, чтобы обнаружить ловушки. И он, и его группа двигаются от гайки к гайке. Следующая гайка кидается только по достижении места падения предыдущей и после осмотра открывающегося по ходу движения рельефа Зоны. В управлении проектами такой подход принято именовать методом набегающей волны (rolling wave planning). Его суть в том, что новая волна – то есть декомпозиция и планирование выполнения нового этапа работ – должна начинаться в тот момент, когда предыдущая волна (ранее спланированный и выполняющийся набор работ) еще не «потеряла силу», то есть не закончилась. Таким образом, нам, в отличие от героя романа Стругацких, нужно думать о том, куда бросать новую гайку, еще не доходя до места падения предыдущей, чуть ранее, и в момент достижения места падения мы должны тотчас же бросать гайку – то есть плавно, без потери темпа и качества начинать новый этап работ по уже подготовленному плану, достаточно детализированному с помощью декомпозиции и осмысленному участниками работ.

Достоинством этого метода является возможность планировать все действия достаточно близко (с точки зрения оценки и подготовки ресурсов) к моменту их выполнения при достаточной ясности текущей ситуации. В этот момент все оценки становятся более точными, чем на старте проекта.

Чтобы использовать такой подход, мы должны разбить проект на этапы с помощью декомпозиции. Оптимальную продолжительность этапов придется выбирать, опираясь на предсказуемость как хода самих работ, так и внешних и внутренних факторов, которые на этот ход могут влиять. Логика проста: чем менее предсказуемы фактура работ и внешняя среда, тем короче этапы.

Еще одним преимуществом такого подхода является возможность регулярного анализа и, в случае необходимости, пересмотра любого из параметров проекта, будь то перечень действий, ресурсы или же сама цель. Дополнительно мы получаем возможность обеспечить равномерное выполнение работ. Ведь нередко, работая над проектом, мы делаем бурный старт, затем наша активность постепенно затухает, что вынуждает сделать бешенный рывок по мере приближения к намеченному сроку окончания работ. Понятно, что этот рывок и неизбежный режим форсажа ведут как к увеличению стоимости работ в разных ее аспектах, от денег до эмоций и физического состояния участников, так и к снижению качества при одновременном увеличении стоимости.

И, наконец, при декомпозиции и планировании следующего этапа работ можно учитывать наработки, статистику и ошибки этапа завершаемого. Таким образом, полученный опыт не пропадает напрасно, а позволяет постоянно улучшать технологию управленческого планирования и развивать квалификацию руководителей.

Полная декомпозиция проводится до уровня необходимого и достаточного перечня мероприятий и применяется для непродолжительных или абсолютно понятных по содержанию и необходимым ресурсам проектов.

Ранее мы с вами рассматривали ошибку слишком «тезисной» декомпозиции, но часто встречается и ошибка противоположного свойства. Суть ее такова: амбициозный, объемный и продолжительный, а потому мало предсказуемый даже в ключевых аспектах проект подвергают полной декомпозиции с бессмысленной на начальном этапе детализацией. На это уходит много сил и средств, но уходит впустую, так как уже в ближайшем будущем столь же впечатляющие по величине и бессмысленности ресурсы будут расходоваться на радикальную переделку плана. Косвенные издержки заключаются в выхолащивании самой идеи планирования и прогрессивно растущем пофигизме сотрудников. Видя, что значительная часть работы постоянно делается напрасно, люди начинают работать «для галочки». Их можно понять: кому приятно, когда начальство требует бессмысленных по своей сути действий?

В конечном итоге такой подход приводит к тому, что вместо инструмента повышения точности и эффективности управления в компании появляется очередная «муда», что, впрочем, бывает везде, где инструмент пытаются превратить в ритуал и закостеневшую догму. Часто подобные истории возникают под гипнозом обязательной «измеримости» целей и совершенно неправильного понимания оценки рациональности действий: мол, мы же должны точно понимать, какой эффект в итоге получим, это же бизнес!

Такая ошибка возникает в компаниях, которые «заводят» методики без понимания их смысла и нюансов полезного применения, напоминая главного героя басни «Мартышка и очки». На первый взгляд кажется, что в таких компаниях используется множество полезных инструментов – планирование, бюджетирование, ERP-системы и другие, но производительность компании оказывается ниже, чем у паровоза Ползунова.

Должен ли руководитель выполнять декомпозицию самостоятельно? Давайте исходить из того, что руководитель должен обеспечивать подчиненную структуру решениями и управлять их реализацией для получения результатов, описанных с помощью целеполагания, и до их получения. Если руководитель видит, что работу будет выполнять сам, то он – в рамках того или иного из описанных выше подходов – должен сделать и всю декомпозицию до уровня мероприятий.

Иногда для ответа на вопрос «Я или подчиненный?» нужно как раз и выполнить оценочную декомпозицию, так как квалификация, мотивация и временны́е резервы подчиненных также являются ресурсами, требующими оценки. Если работа может быть выполнена подчиненным, руководитель должен произвести декомпозицию, позволяющую качественно делегировать работу подчиненному. Тот, в свою очередь, проводит уже более глубокую декомпозицию, используя, по согласованию с руководителем, один из трех описанных выше подходов. Следует ли контролировать качество сделанной подчиненным декомпозиции? Это, как и подходы к применению управленческой компетенции «контроль» вообще, должно зависеть от сложности/инновационности работы с одной стороны, а также от качеств подчиненного с другой. Как правило, чем ниже уровень подчиненного и чем выше сложность работы, тем более необходим контроль выполнения декомпозиции и тем тщательнее он должен проводиться.

Перед началом работ декомпозиция у исполнителей должна быть доведена (на уместный, исходя из выбранных подходов к декомпозиции, срок) до уровня мероприятий. Затем мероприятия должны быть включены в рабочий график исполнителя и запланированы в конкретные дни и часы, что контролируется или не контролируется руководителем, исходя из уже описанных выше оценок свойств работы и уровня подчиненных. Более подробно мы поговорим об этом в главе 12, описывающей процедуру прошивки календаря.

Руководители обычно не любят заниматься мелочами – или тем, что они считают мелочами. Что ж, вы имеете на этом право, но не забудьте убедиться в том, что этими самыми мелочами таки занимается кто-то из подчиненных. Иначе, как вы понимаете, результата не будет как раз из-за того, что кто-то что-то не сделал. В бизнесе вообще нет мелочей – есть детали, в которых могут скрываться либо Бог, либо дьявол, в зависимости от того, насколько правильно вы сможете определить, на что именно и кому можно не обращать внимание.