Ви́дение и миссия. По идее, начинать разработку целей следовало бы именно с этих понятий. Именно с этого часто предлагают начинать корпоративные преобразования консультанты. И на этом же часто все заканчивается. Почему? Попробуем разобраться.

Под ви́дением принято понимать описание будущего состояния компании, под миссией – текущее. И все бы ничего, если бы вокруг этих понятий не накручивалось слишком много сакральных ожиданий обязательной благости в случае использования. Подавляющая часть описаний ви́дения и миссии, встретившихся мне за 22 года работы консультантом и бизнес-тренером, представляли собой нечто весьма убогое, и, что, естественно, не приносило никакой пользы – более того, лишь смущало умы малых сих и дискредитировало инструменты стратегического управления.

Часто отсутствие ви́дения или миссии служит источником конфронтации между топ-менеджерами и собственником. Претензия «топов» такова: как мы можем нормально работать, если собственник не сформулировал нам ви́дение (миссию)? На мой вопрос о практическом применении данного компонента в случае его появления никто внятно ответить не мог, ограничиваясь комментариями вроде «ну как же… должна ведь быть! Мы читали, нас учили…» То есть, многим кажется, что уже при одном наличии в компании ви́дения и миссии должен появиться искомый результат. Мое же мнение таково: без понимания смысла и логики взаимодействия с прочими контурами системы корпоративного управления ничего применять нельзя. В лучшем случае это будет просто бесполезно (при этом дискредитация полезных управленческих инструментов нанесет компании косвенный ущерб). В худшем же варианте будет сплошной вред: созданный ритуально и без понимания назначения новый элемент вызовет дисбаланс между уже приработавшимися контурами управления.

В тех же случаях, когда применение ви́дения и миссии могло быть полезным, я предлагал «топам» перестать третировать собственников и фрондировать своими несомненно глубокими знаниями, а разработать эти элементы самостоятельно. А затем согласовать результаты своих трудов с собственником, подготовив презентацию с объяснением того, зачем мы это делаем и почему именно так, а не иначе. Такой подход обеспечивает перевод напряженного, на грани конфликта, диалога сторон в конструктивное русло. Как вы понимаете, в тех случаях, когда собственник шел на поводу и пытался что-то сформулировать или давал согласие на разработку этих волшебных артефактов с помощью консультантов, ситуация все равно заходила в тупик. Ожидаемый положительный эффект не возникал, что и становилось причиной дальнейшей эскалации ситуации.

Лирическое отступление. В этой книге я сознательно уклоняюсь от детального описания правильной разработки ви́дения и миссии, так как это сильно уведет нас в сторону; не стоит пытаться объять необъятное. Мое мнение: действительно, можно описать долгосрочное ви́дение конфигурации компании с помощью ви́дения, можно использовать формат миссии, предварительно изучив правила описания того и другого и при очевидной целесообразности их применения. Это вполне может принести пользу, если вы уже дошли до «тонких настроек», устранив более грубые «люфты управления». Только в этом случае. Но можно обойтись и без этого: будущее компании вполне может быть передано через правильно сформулированный набор стратегических целей, которые мы потом реализуем с помощью правильно разработанной стратегии и правильно настроенной «коробки execution».

Стратегические цели. Формулируются, во-первых, в процессе разработки стратегии корпоративной, стратегии конкурентного преимущества и стратегии маркетинга. Будучи разработанными, цели определяют набор действий компании на рынке. По окончании разработки этих стратегий принято проводить аудит таких контуров системы корпоративного управления, как управление организационной структурой, управление бизнес-процессами, управление персоналом, финансовое управление, юридическое обеспечение и управление человеческим потенциалом. Задача аудита: оценить возможность реализации того самого набора действий на рынке. В результате аудита могут быть сформулированы и цели по изменениям в каждом из описанных контуров. Это необходимо в том случае, если конфигурация контура будет являться ограничением для достижения целей на рынке.

В итоге появляется система стратегических целей и составляется план стратегического развития, включающий в себя как цели, которых надо достигнуть на рынке, так и цели, которые должны быть достигнуты в процессе реформирования тех или иных контуров самой системы корпоративного управления.

Оперативные цели. Разрабатываются и формулируются по мере декомпозиции стратегических целей. Необходимы для того, чтобы придать осмысленность, синергетичность и комплексность деятельности отдельных подразделений структуры в рамках выполнения стратегических целей.

Индивидуальные цели. Формируются в процессе «нарезки» оперативных целей, поставленных перед подразделением, для того, чтобы можно было качественно делегировать отдельные задания конкретным сотрудникам.

Несколько слов о том, как материализовывать идеи и придать мотивирующий смысл повседневной деятельности. Есть люди, которые постоянно фонтанируют концептуальными идеями, но им скучно формализовывать их до формата целей. Часто им кажется, что именно идеи – главная составляющая успеха. Но сама по себе идея не распространяется в компании подобно вирусу и не превращается в результаты, если ее не переработать в цель, не спланировать ее реализацию и не осуществить этот план.

Другие люди так заняты работой, что не в состоянии поднять голову над текучкой, чтобы осмыслить содержание и целесообразность своих действий. Думать им – как они утверждают – некогда, так как им надо… работать. Чтобы больше сделать. Зачем? Не важно. Ибо с точки зрения таких людей, усердный труд, пусть даже и не осмысленный, всегда вознаграждается мирозданием. На самом же деле возникает режим РРР (работа ради работы).

Считается, что идеи и мечты «зажигают» и являются непременной составляющей успеха. Но мечта без последующего целеполагания, планирования и последовательного выполнения может оказывать сублимирующий, компенсационный эффект сродни наркотическому, когда человеку опротивела действительность, и он спасается от нее, уходя в мечты. Там все прекрасно, без грубых материальных препон. Помечтав и получив удовольствие, человек возвращается в свою действительность, ничего не делает для изменения бытия и ждет новой возможности помечтать. Кроме того, мечты дают выброс гормонов радости, чего зачастую вполне достаточно, чтобы примирится с реальностью.

Во время процедур «Материализация хаоса» и «Прорисовка карты боя» мы собрали в одно место наши вводные и сформировали проекты. Теперь мы можем сформулировать цели. В процессе выполнения следующих процедур мы сможем проверить достаточность намеченных действий и при необходимости дополнить проекты. Таким образом, моя технология управленческого планирования позволяет придать действительно вдохновляющий смысл нашей работе, обеспечив реальную, рабочую и актуальную связь между целями и действиями по их достижению. Наши действия станут синергетичными и осмысленными.

Количественные цели. Они могут быть выражены в каких-либо показателях, позволяющих измерить полученный результат. Количественные цели могут быть финансовыми (выраженными в тех или иных финансовых показателях: прибыль, прибыль на инвестированный капитал, оборот и пр.) и «натуральными» (выраженными в натуральных единицах измерения – метрах, литрах, штуках и т. п.). В некоторых случаях правильно комбинировать эти показатели: например, цель по достигнутому компанией обороту формулируется как процент прироста к обороту предыдущего периода в денежном выражении, а дополнительно задается ассортиментная и (или) региональная матрица, описывающая, что и где должно быть продано для достижения финансовой цели.

Одной из разновидностей количественных целей являются KPI (key performance indicators), или КПЭ (ключевые показатели эффективности). Эти показатели применяются для дополнительной «оцифровки» работы сотрудников. Например, мы можем установить показатель процента назначенных встреч от количества холодных звонков для менеджера по продажам, или срок закрытия вакансии руководителя среднего звена для менеджера отдела персонала, или (для него же) процент новых сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, от общего количества приглашенных на работу в компанию по результатам отбора.

Эти параметры названы показателями эффективности, так как позволяют увидеть не только результат, но и «рентабельность» его достижения и, если это целесообразно, добиваться не только результативности, но и той эффективности/производительности, которую мы считаем правильной. Иначе мы рискнем повторить ситуацию, имевшую место в Советском Союзе, который в 3 раза превосходил США по количеству коров и при этом производил в 4 раза меньше молока. Так, например, если не выполняются планы по продажам, то можно увеличивать количество сотрудников, а можно сначала измерить их эффективность. Но это отнюдь не значит, что «ключ» всегда именно в эффективности. Проблема может быть и в том, что действующие сотрудники просто перегружены или бо́льшую часть времени тратят не на продажи, а на преодоление административных барьеров внутри компании. В этих случаях введение KPI или их «подрутка» ничего не даст, так как мы имеем типичное «бутылочное горлышко» по ресурсам или в виде неправильно отрегулированных бизнес-процессов. Преодолевать же эти препятствия за счет «мотивации» неправильно как идеологически, так и технологически. Или, например, если мы осваиваем новый процесс, то сначала нужно добиваться устойчивого получения нужных по конфигурации результатов, а уже потом оптимизировать процесс; делать и то, и другое одновременно чаще всего не получается.

В общем, не ищите волшебных средств и не радуйтесь, что нашли, даже если вам так показалось. И помните, что, как правило, долгосрочный, управляемый и потому устойчивый успех достигается правильной комбинацией правильных воздействий, а не одним «волшебным триггером».

Качественные цели. Формулируются в тех случаях, когда нет возможности и (или) целесообразности формулировать количественные цели. Примеры: открытие филиала в регионе, внедрение компьютерной программы, создание нового подразделения. Понятно, что мы вряд ли будем ограничиваться формулировкой «создать подразделение», а будем понимать, для чего мы это делаем, и опишем свое понимание с помощью функционала. Но даже в этом случае полный функционал, может быть, целесообразно зафиксировать через 6 месяцев после начала работы, а до того аккуратно оценивать целесообразность передачи или инициации тех или иных функций. Мы, конечно, можем зафиксировать и бюджет по расходам нового подразделения, но это не стоит называть финансовой целью, да и по мере обретения ясности с функционалом столь же понятным станет и штатное расписание, и техническое оснащение, и логически вытекающие расходы.