Эта процедура завершает наш «триптих» процедур, обязательных для успешного запуска технологии. За 12 лет обучения и выполнения консалтинговых проектов по внедрению технологии управленческого планирования я накопил большую статистику «отказов», с которой с удовольствием вас познакомлю.

Ошибки при выполнении процедуры «Материализация хаоса». Самая первая и часто встречающаяся ошибка – попытка выполнить эту процедуру параллельно с текущей деятельностью, не инвестируя – вопреки моим рекомендациям – достаточного времени. Довольно часто встречается неполный «слив» вводных в генеральную карту, когда по тем или иным причинам часть информации остается неразобранной. Именно из этих «закромов» и вылетают потом разные неожиданности, которые легко ломают все планы и поддерживают защитную (как мы теперь понимаем) уверенность руководителя в бесполезности планирования. И, наконец, если руководитель не формирует привычку работать через карту, регулярно «сливая» в нее вводные, то через некоторое время с таким трудом созданная карта становится одним из множества «вместилищ» информации, что снова приводит к хаосу и неизбежному стрессу.

Ошибки при выполнении процедуры «Прорисовка карты боя». Руководитель не выстраивает логичную структуру информации, а делает это в режиме «для дяди». Естественно, что найти что-то в карте невозможно, как и понять, а что там вообще есть. Итог: пользоваться картой неудобно, страдалец-руководитель несколько раз тыкается в нее и зря тратит время, так как не находит нужной информации или же принимает решение на основе информации неполной. В итоге, «обжегшись», он отказывается от технологии.

Ошибки при выполнении процедуры «Обустройство кабинета». Руководитель либо вообще пренебрегает этой процедурой (возможные причины мы разбирали), либо делает ее не полностью. Итог: «кабинет» не обжит и пользоваться им, естественно, не радостно эмоционально и неудобно технологически. В итоге первоначальное рвение (если оно и было) заземляется «издержками», и руководитель бросает это бесперспективное, как ему кажется, дело.

Ошибка «сдохшего тамагочи». Наверняка вы помните такую электронную игру. Игрок должен был заботиться об электронном питомце, который при недостатке внимания мог капризничать, болеть и даже «умереть». Бывает так, что руководитель образцово выполняет все три процедуры, но потом… забывает работать с картой – то есть не формирует привычку открывать эту программу и работать именно в ней, не пополняет ее новыми вводными. Недели примерно через две с таким трудом созданная генеральная карта становится настолько не актуальной, что ее проще «убить», чем реанимировать. Несмотря на кажущуюся анекдотичность этой ошибки, она часто встречается.

Ошибка «Конфликт с системой». Руководитель не самого верхнего уровня пытается внедрить эту технологию в компании с ярко выраженной хаотичной корпоративной культурой, иногда даже за пределами своего подразделения, делая это с излишним «фрондерством», как бы «в пику» существующей культуре. Понятно, что ничего хорошего из этого не получается, более того, инициатор и адепт технологии может быть и «бит» системой. Значит ли это, что технологию хаос-менеджмента нельзя внедрить, не будучи в компании первым лицом? Нет, не значит. Но в этом случае ее надо вводить аккуратно и особенно не афишируя, попутно пытаясь «набрать очки», продемонстрировав успех, или так и оставив технологию своей маленькой тайной. Наиболее правильным путем, конечно, будет внедрение управленческое планирование в компании «сверху вниз», от первого лица.