В жизни случается так, что руководитель достаточно «честно» подходит к тому, чтобы начать заниматься планированием и самоорганизацией. Когда на семинаре я спрашиваю группу о том, кто начинал «новую жизнь», наведя порядок в кабинете, разобрав бумажный завал, составив список наиболее важных дел и предприняв иные упорядочивающие действия, то руки поднимает подавляющее большинство. Затем я спрашиваю, чем все закончилось, и большинство участников семинара смущенно улыбаются.

У каждого есть своя и, как ему кажется, сугубо индивидуальная история о том, почему в итоге так ничего и не получилось, почему темные силы хаоса возобладали над стремлением к правильной системе работы. Так почему же ничего не получается не только у тех, кто не готов приложить достаточное количество усилий, чтобы избавиться от хаоса, но и у настроенных вполне серьезно и решительно?

Дело в следующем. Чтобы потеснить повседневный хаос – не победить, нет, а отодвинуть на подобающую территорию – одной лишь решимости мало. Недостаточно провозгласить «новую жизнь», ее надо правильно организовать. Нужна технология, а именно – набор взаимосвязанных по логике и последовательности выполнения процедур. Вместо этого у большинства решивших начать «новую жизнь» есть только решимость (которая быстро исчезает), сознание того, что «так дальше жить нельзя», набор общих представлений о том, что делать дальше, и ряд неких «маленьких хитростей». Бывает, что такого арсенала достаточно на старте бизнеса, когда «мир юн», рынок относительно прост, а подчиненная структура небольшая. По мере усложнения ситуации напрашивается и развитие технологии планирования, чего обычно не происходит. В итоге руководитель напоминает человека, пытающегося построить четырехэтажный дом, используя тот здравый смысл, который когда-то помог ему возвести сарайчик для хранения садового инвентаря.

Что же происходит сразу после того, как человек, стремящийся внести порядок в свою жизнь, пытается начать жить по-новому?

• Руководитель тратит слишком много усилий, так как «наощупь» пытается использовать на практике ряд не связанных и даже противоречивых идей.

• Руководитель изнуряет себя непривычным (то есть противоречащим ранее сложившимся шаблонам) образом действий, осуществляемым в режиме ручного привода.

• Руководитель вступает в чисто «технологические», связанные со своим новым образом мыслей и действий конфликты с подчиненными, коллегами, руководителями и внешними партнерами, которые привыкли к прежним формам взаимодействия.

• Руководитель не может связать свои новые методы с другими управленческими компетенциями и целенаправленно произвести согласованную перенастройку и синхронизацию всех инструментов.

• Руководитель упускает (так как еще не настроил свою новую систему управления) ряд вопросов, которые как-то, пусть и в режиме форсажа, решал старым образом действий.

В итоге руководитель начинает ощущать себя участником движения «Рокеры против ветра»: тратится много усилий, возникают дополнительные сложности, а положительного эффекта, кроме слабо мотивирующего осознания «я живу по-новому», не наблюдается. В конце концов руководителю надоедает следовать тому, что начинает представляться бесполезным ритуалом, и он с облегчением (для дополнительного самооправдания можно взять одну или несколько вышеизложенных «отмазок») возвращается в прежнюю колею.

Информация к размышлению. Технологию надо представлять не умозрительно, на уровне «в принципе понятно», а во всех деталях, пошагово, на уровне инструкции, с пониманием «физического смысла» каждого элемента. «Маленькие хитрости» и «фишечки» могут дополнить технологию планирования, но никогда не смогут ее заменить при управлении сложной структурой в конкурентной среде. Кроме того, технологию еще надо внедрить, интегрировав ее с другими элементами управления структурой. О методике внедрения мы подробно поговорим в главе 15.