Результат: повышение точности управления компанией за счет развития управленческой квалификации руководителей.

Обучение и консультирование провожу только я, Александр Фридман:)

Почему мы спешим? Руководитель находится в постоянном страхе что-то не успеть и что-нибудь упустить. Работа и жизнь постоянно подбрасывают нам новые трудности. С каждым днем их количество множится. Будет ли легче? Нет. Бизнес – это дорога в один конец. И с каждым днем будет становиться только труднее. К чему вас приведет постоянный стресс, вызванный спешкой? И какова будет производительность ваших подчиненных? Нужно избавляться от диктата срочности, научившись фокусироваться на точных решениях.

Почему мы не можем выбраться из хаоса? Избыток информации воспринимается как смертельная опасность. «Автоматика» мозга привыкла спасать нас за счет ускорения. Отсюда и спешка. Подстегиваемые стрессом, руководители ведут себя импульсивно, оправдывая это необходимостью «быстро решить вопрос». Возникает эффект трясины: чем энергичнее бьешься, тем больше засасывает, срочные и потому неправильные решения только умножают негативные последствия. Количество проблем растет изо дня в день и часть из них – ваша.

Как появляется синдром Сизифа? Руководитель ничего не успевает, видит спасение только в максимальном увеличении рабочего времени и становится трудоголиком. Он успокаивает себя: это бизнес, иначе нельзя, главное – много и старательно пахать. Возникает эффект «Работа Ради Работы» с бессмысленной надеждой на конвертацию оной в нужные результаты. Увы, сегодня одной лишь старательности мало. В обанкротившихся компаниях тоже много и энергично работали. Конечно, если что, с вас взятки гладки: вы пахали как конь. Будет ли от этого легче? Кому и где вы будете предъявлять справки о затраченном времени?

Где взять время? Большинство руководителей убеждены: у них слишком много работы и слишком мало времени. Его катастрофически не хватает, а то бы, конечно… На это же жалуются ваши подчиненные. Основная причина невыполнения порученной вами работы – не успели, не было времени, все сразу навалилось. Причины вроде бы объективные? Компания в цейтноте? Должно ли быть именно так? И возможно ли это изменить в реальном мире?

Успеваем ли мы делать то, что действительно нужно? Раз за разом мы обнаруживаем, что на самое-то важное времени и не хватило. Приходится делать не то, что важно, а то, что навязывают обстоятельства. Остается вечер, но обычно мы так устаем, что с трудом способны кое-как распихать информацию. И напрасно надеемся, что завтра все будет по-другому.

Сколько времени мы расходуем на управление? Обычно мы перегружаем себя работой, так как вынуждены сами делать то, что не можем обеспечить, управляя работой подчиненных. Возникает петля отрицательной обратной связи: больше работы – меньше управления – еще больше работы. И наша мечта об инициативных подчиненных остается несбыточной.

Почему хаотичная корпоративная культура столь устойчива? Любая корпоративная культура формируется и поддерживается практикой взаимодействия руководителей и подчиненных. А это значит, что новая культура может воцариться только в том случае, если все – именно все – изменят свои привычки. И начинать, конечно, следует руководителям.

В чем причины сопротивления внедрению хаос-менеджмента? Когда мы изменим свои подходы к планированию и самоорганизации, то увидим, что это условие необходимое, но не достаточное. Сотрудники будут всячески противодействовать порядку. Если мы не будем твердо знать причины такого противодействия и способы их нейтрализации, то хаос нам не победить, и в очередной раз придется признать победу «темных сил».

Почему мы не всегда достигаем того, что задумали? Новые знания сами не конвертируются в новые действия. Если бы хватало понимания того, что нужно изменить и сделать, то каждое из наших «новогодних решений» было бы выполнено. Но мы не в силах вылезти из колеи привычек, и потому говорим себе, что, видимо, порядок не для нас, мы для этого не созданы, в нашем бизнесе или стране это работать не может и тому подобное.

Программа семинара разрабатывается с учетом возможностей компании, особенностей бизнеса и целесообразности совмещения методик.

Целесообразность проведения определенного набора семинаров определяется в том числе уровнем слушателей в управленческой иерархии компании.

Обучение может быть дополнено сессиями, полезными для совместной выработки решений и правил для новой, более продуктивной корпоративной культуры.

Внедрение изученных технологий может сопровождаться индивидуальными и групповыми коуч-сессиями, которые позволят лучше использовать новые инструменты и нейтрализовать возможные сложности корпоративного взаимодействия.

Семинары программы «Управление повседневным хаосом» могут быть дополнены другими семинарами из моей программы «Homo boss: человек управляющий», например, «Делегирование: результат руками сотрудников» и «Контроль и координирование: как обеспечить выполнение делегированной работы». Готов обсуждать корпоративные программы обучения, позволяющие обеспечить развитие управленческой квалификации в рамках единых корпоративных стандартов.