Зачастую руководитель уверен, что нужно приступать делу как можно быстрее, так как любые проволочки снижают мотивацию и являются абсолютно неоправданными потерями времени. В общем, это так – если решение принято, то чего тянуть? Нужно делать! Проблема же в том, что под борьбу с «проволочками» попадают и все меры организационного характера. Очень опасно предполагать, что если попытаться разыграть сюжет из детского стихотворения Чуковского «Тараканище» («И веселую гурьбой звери ринулися в бой»), то все произойдет волшебным образом. Такой подход очень рискован из-за нераспределенности работ, отсутствия понятного порядка взаимодействия и резкого (по мере развития проекта) роста персоналозависимости. Через некоторое время уже никто не будет понимать, что делается, что уже сделано, а что еще только предстоит проанализировать и поручить. Кроме того, не совсем понятно, кто, что и когда должен контролировать, кто будет принимать «расшивающие» решения в случае возникновения неизбежных «непоняток», и много чего еще, что на старте было отнесено к категории «элементарно, Ватсон!». Да, именно так обычно восклицают руководители, сталкиваясь с тем, что им кажется следствием тупости или безынициативности персонала любого иерархического уровня.

Для таких ситуаций существует полезное соотношение 1:4: один час, инвестированный в организационные мероприятия, предотвращает четыре часа бессмысленной суеты. (Моя двенадцатилетняя летняя практика показывает, что иногда времени экономится еще больше.) Желание побыстрее закончить с нудным и бессмысленным на первый взгляд обсуждением всяких «очевидных» мелочей и окунуться в работу, чтобы испытать радость новых свершений, для многих абсолютно естественно, но потакать этому желанию не стоит. Да, есть знаменитое высказывание адмирала Нельсона «Ввяжемся в сражение, а там Бог поможет Англии» и целый ряд аналогичных цитат не менее известных исторических деятелей. И очень хочется присоединиться к этой группе, сравнившись с ней если не масштабностью деяний, то хотя бы решительностью. Но будет лучше, если мы постараемся тщательно проработать внутренние и, возможно, внешние риски, проверим формализацию результатов и обдумаем мероприятия, позволяющие формализовать выполнение – четко отслеживать и фиксировать в сетевом графике все без исключения действия участников проекта. Это позволит объективно оценивать происходящее и уменьшит вероятность произвольных и весьма субъективных истолкований участников. Может потребоваться и подключение дополнительных участников, и перераспределение работ, и выяснение причин тех или иных негативных событий.

Если мы еще на старте не отработаем процедур подачи информации о ходе выполнения работ, сбора плановых и внеплановых координационных встреч, а также «каскадирующих» полномочий в принятии решений, то обязательно возникнет избыточный хаос. И если, во имя скорости выполнения, время экономят отказом от отчетов и совещаний, а работы и события «не оставляют следов» в процессе выполнения плана, то вместо результата мы обязательно получим лишь многообразные объяснения «как бы объективных» причин невыполнения. Подробный сетевой график, полностью отражающий происходящее, создает еще одну полезную возможность: после отработки окончательной версии мы используем его как основу для регламента, что сэкономит уйму времени и повысит точность работы системы корпоративного управления. Таким образом, наши инвестиции в технологию управленческого планирования обретут дополнительную синергетичность. Такой подход на первый взгляд отвлекает ресурсы, но на самом деле создает дополнительные выгоды, минимизирует риски и позволяет поддерживать ровный, стайерский, контролируемый темп выполнения работ.