• Обдумайте целесообразность самого факта привлечения подчиненных к выработке решений и уместный в вашей ситуации «уровень демократичности». К примеру, вы можете обсуждать саму целесообразность внедрения планирования, а можете объявить подчиненным о принятом решении и обсуждать только то, как оно будет реализовано. Помните слова Маргарет Тэтчер: «Бессмысленно привлекать лягушек для разработки проектов по осушению болота». Не бойтесь лягушек и не ждите от них рукоплесканий.

• Если вы решите объявить об уже принятом решении, то подготовьте «продажу», аргументацию своего решения: в чем заключаются проблемы сегодняшней ситуации, какие причины их вызвали и почему вы считаете, что планирование и, может быть, другие решения, необходимые для одновременного внедрения, будут полезны для устранения этой проблемы.

• Убеждайте, но не уговаривайте.

• Обозначьте, что считаете технологию планирования обязательной к применению. Не стоит читать проповеди об «общей полезности для дела». Важна интонация. То, как вы это донесете, во многом определит как саму готовность сотрудников к использованию технологии, так и уровень их сопротивления. Не забудьте сообщить, предварительно обдумав этот вопрос, что будет с теми, кто не сможет или не захочет использовать обязательную технологию. Мои рекомендации: увольнять или переводить на работы, исключающие самостоятельный выбор действий. Выбирая последний из двух этих вариантов, надо понимать, что пониженный сотрудник редко смиряется с изменением своего статуса. Также помните, что обязательное трудоустройство всех «неспособных» не может являться приоритетной целью компании даже при условии столь часто упоминающейся сейчас «социальной ответственности» бизнеса.

• Выберите подходящий момент для старта. Избегайте периодов «пиковых» нагрузок, в которых сотрудникам и так есть чем заняться.

• Обеспечьте методологическую и технологическую поддержку: обучение, программы, литературу. На этом не стоит экономить. Не нужно усугублять риски и естественные сложности внедрения дополнительными сложностями и необходимостью проявлять трудовой героизм во имя доказательства своей лояльности. Но не забывайте, что обучение новой технологии является условием необходимым, но не достаточным и не может вызвать «вирусный эффект». Я много раз слышал жалобу: «Ну, обучили мы их, а что толку? Никто ничего не применяет…». Естественно, если вы не сообщили об изучении технологии и не включили механизмы принуждения, то в лучшем случае применять планирование будут исключительно лояльные сотрудники или фанаты технологии, а таких обычно очень мало.

• Проанализируйте существующую практику вашего взаимодействия с подчиненными и решите, какие из формальных или неформальных, но работающих правил должны быть изменены.

• Обдумайте, опираясь на описание процедур управленческого планирования, набор тех новых правил, которые должны обеспечить бесперебойную работу структуры.

• Особое внимание уделяйте правилам переписки и документооборота, телефонным разговорам, корпоративным мессенджерам, организации регулярных встреч, «режиму радиомолчания», упорядочиванию взаимодействия, «коридорному управлению» и всяческим формам взаимного «юзания». Я намеренно использую уже знакомые вам по предыдущим главам термины и рекомендую перед внедрением планирования в подчиненную структуру очень внимательно изучить перечисленные в этом абзаце понятия.

• Приготовьтесь к тому, что новые правила будут нарушаться, а сотрудники будут пытаться действовать привычными методами, игнорируя или просто упуская все договоренности. Это будет происходить и в том случае, когда новые правила будут вырабатываться при их непосредственном участии. Генерировать новые правила и соблюдать их – две большие разницы, как говорят в Одессе.

• Обдумайте целесообразную периодичность и формат собраний, на которых вы и ваши подчиненные сможете обсудить ход внедрения, высказать свои соображения, поделиться и обменяться опытом. На этих же встречах можно принимать решения о внесении изменений в ранее сформулированные для использования новые правила.

• Не позволяйте нарушать правила без принятия решения об их изменении. Для внедрения планирования вам понадобятся и твердость, и гибкость.

• Вы должны служить для подчиненных примером и образцом применения планирования и соблюдения новых правил. Если вы позволите себе нарушения, рассуждая в стиле «для них правила, а для меня исключения», то ничего не получится.

• Рекомендую учитывать, что средний срок внедрения планирования в компании (без учета ее размеров и количества уровней иерархии) составляет 6 месяцев, первые же изменения в культуре и мышлении становятся заметны на второй-третий месяц при условии соблюдения рекомендованных правил внедрения.

• Срочно.

• Важно.

• Немедленно.

• Было нужно вчера.

• Делай что хочешь.

• Ничего не знаю, это твоя работа и твои проблемы.

• Ничего не хочу слушать, я тебе за это плачу деньги.

Дело в том, что все, что вы не хотите понять или услышать сегодня, вам расскажут вместо ожидаемого результата – возможно, в приукрашенном виде, но от этого ведь не легче. Поэтому применение этих и аналогичных по смыслу фраз вместо профессионального планирования, обоснованного делегирования и уместного по интенсивности контроля приводят к срыву планов.

Не стоит внедрять технологию управленческого планирования, если вы не готовы аккуратно, но настойчиво преодолевать сопротивление окружающих – коллег, подчиненных и внешних партнеров, которые будут пытаться продолжать действовать в привычном для себя режиме.

Вы не сможете обеспечить применение подчиненными технологий управленческого планирования (как, впрочем, и любых других управленческих инструментов), если сами не станете лучшим экспертом-практиком. Помните, что уже сформировавшаяся корпоративная культура упруга, поэтому последовательность и непрерывность, а также аккуратно выбранный (с учетом естественного сопротивления среды) темп преобразований гораздо важнее, чем бешеная энергия и мощный натиск на старте.