Зачастую мы задаем их – внимание! – неосознанно. Руководитель, делегируя сотруднику задание, называет желаемый срок исполнения. При этом он, скорее всего, не может даже предположить, насколько реален этот срок в контексте выполнения ранее порученных этому сотруднику работ и с учетом тех вводных, которые сотрудник получает от коллег и внешних контрагентов.

Как должен поступить подчиненный? Принять срок как один из элементов задания и оговорить срок анализа возможностей его выполнения с подачей обратной связи. В процессе анализа он должен оценить саму возможность выполнения задачи в предложенные сроки, вероятность переноса сроков выполнения других дел и те дополнительные ресурсы, использование которых позволило бы все выполнить в срок. При обсуждении результатов анализа поручения руководитель и подчиненный обсуждают весь круг этих взаимосвязанных вопросов и приходят к общему решению относительно того, что, когда и какой ценой в итоге будет сделано.

Для анализа ресурсов вообще и сроков в частности подчиненный будет, в том числе использовать декомпозицию. Так должно быть. В реальности же руководитель называет срок, подчиненный как бы подтверждает его, но часто вместо выполнения обещанного руководитель получает тот самый «результат по-русски». Или выполняется в срок последнее по очередности поручение, но срываются сроки выполнения ранее поставленных задач.

В таких случаях подчиненный не готов признать свою вину; он убежден в том, что ничего не обещал, а лишь подтвердил, что понял, что от него требуется, подразумевая, что он сделает то, что сможет. Конечно, руководитель может держать у себя «на столе» все нюансы и, прежде чем называть сроки, досконально изучить ход выполнения всех работ, которые ведет подчиненный. Или, если руководитель очень глубоко «в теме», задать сроки новой работы и оговорить ее приоритет относительно ранее порученных дел, но в последнем случае опять нужна точная обратная связь.

Поэтому я считаю, что нужно отказываться от повсеместной практики окончательного утверждения сроков выполнения прямо в момент делегирования. Вместо этого намного эффективнее использовать описанный выше алгоритм: делегирование – анализ задания – обратная связь – утверждение сроков и других параметров. Правда, рекомендуемый мной подход требует отказа от «запоздалого делегирования» с высоким риском получения описанного ранее эффекта «внезапно разбухшего слона», когда представление о реальном объеме работ меняется по экспоненте по мере приближения к сроку их окончания. Недаром управленческое планирование мы с вами в главе 1 обозначили как первую сторону треугольника execution.

А как быть, если возникает конфликт приоритетов между теми заданиями, которые кажутся важными самому руководителю, и заявками от других подразделений? Если заявку смежников отдел должен выполнять в рамках своего функционала, то руководитель не имеет право просто отменить взятые ранее обязательства и «ломать» корпоративные кросс-процессы (процессы, в которых участвует несколько подразделений компании). Ему нужно связаться с коллегой и согласовать возможные сдвиги сроков. Это одно из правил горизонтальной субординации, описывающей взаимоотношения между коллегами.

Если же не удается достичь согласия, то нужно обратиться к вышестоящему руководителю, который, в свою очередь, не имеет права уклониться от координации и отправить участников конфликта прочь с напутствием «Нечего ко мне бегать! Сами разбирайтесь!». Это одно из правил уже вертикальной субординации.

Любая структура тем эффективнее, чем большее число вопросов решается в ней на максимально низком уровне иерархии. Сотрудники обязаны решать все те вопросы, которые находятся на их уровне (в их компетенции). Но если он не может решить необходимый ему вопрос сам, то просто обязан обратиться к руководителю. Однако, если руководитель видит, что найти и реализовать оптимальное решение было вполне возможно, но сотрудник просто не проявил должной конструктивности, старательности или подразумевающейся по должности сообразительности, то такой сотрудник должен быть наказан.