Прежде чем решить, как поступать с этими делами, неплохо бы задуматься: а как вообще у конкретного дела может возникнуть подобное сочетание признаков – не важно и срочно? На семинарах я обычно задаю этот вопрос, переставляя порядок следования критериев: срочно и при этом не важно. Вопрос всегда вызывает у слушателей заминку, вызванную одной особенностью нашего восприятия, которую мы уже разбирали выше (все срочное непременно представляется нам важным) и которая мешает нам представить себе ситуации, в которых срочные дела могли бы быть не важными. Поэтому я и рекомендовал избавиться от шаблона «срочно = важно» в первую очередь.

Именно эта категория дел туманнее всего описана в различных источниках, так или иначе использующих матрицу Эйзенхауэра. Я считаю не важным и срочным дело, не соответствующее ни одному из описанных выше признаков важности и при этом по какой-то причине имеющее срок, заставляющий нас приступить к делу прямо сейчас. Эта срочность может быть ничем не обоснованной и при этом формулироваться в жестких выражениях, которые очень любят употреблять многие недостаточно профессиональные руководители и коллеги: срочно, очень срочно, немедленно, нужно было еще вчера.

Как же поступать с теми делами, в которых признаков важности не обнаружено, а есть только признак срочности? Я предлагаю два подхода.

Подход первый: делегируем такое дело кому-либо из подчиненных. Вопрос: с каким приоритетом? Некоторые источники рекомендуют ставить высокий приоритет: мол, раз руководитель поручает, значит, это очень важно. Но попробуйте поставить себя в такой ситуации на место подчиненного: вы бы наверняка прекрасно поняли, насколько действительно важна порученная вам работа, чтобы ни говорил об этом ваш босс. Разве вас мотивировала бы попытка руководителя «надувать щеки» и преувеличивать истинное значение работы (вероятно, в надежде повысить вашу старательность)? Наверное, вам бы это не понравилось, поэтому, на мой взгляд, и не стоит использовать такой подход.

Возможно, вы опасаетесь: если не обозначить высокую важность дела, оно может быть вообще не выполнено. Но почему? Давайте просто скажем сотруднику что-нибудь вроде «Эта работа не имеет большой важности, но по таким-то причинам ее лучше сделать. В какие сроки – без нарушения существующих планов и приоритетов – это возможно?» А если подчиненный нарушит названные сроки? Это тоже не всегда плохо. Вопрос в том, по какой причине это произойдет. Если появятся дела более важные – так и правильно. Подчиненный проинформирует вас о конфликте приоритетов и, возможно, вы разрешите ему перенести ранее запланированную работу. Именно такой алгоритм действий уместен, если вы не предоставили подчиненному полномочия самостоятельно переустанавливать приоритеты в случае их конфликта.

А если подчиненный просто будет «динамить» эту работу? Этот вопрос нужно решать уже не только с помощью компетенции «управленческое планирование», а применять еще и компетенции «управление властью», «регламентирование» и «наказание». Поэтому вместо постоянного запугивания важностью надо формировать правильные подходы к координированию в процессе работы. Не стоит заваливать подчиненных потоком не важных дел и уж тем более не стоит выдавать их за важные. Лучше, если у вас и ваших сотрудников будет единое понимание приоритетов, тогда вместо безнадежной идеи «нужно сделать все, а как сделать – ваше дело» будет выполнено то, что нужно, как нужно и когда нужно. А если работа не важная, то ничего плохого при ее невыполнении не произойдет, и ничего хорошего мы тоже не упустим.

Подход второй: делаем сами, если находится свободное время. Дело в том, что не всегда даже не важную работу можно поручить подчиненному. Есть разовые работы, для выполнения которых необходима совокупность знаний и опыта, отсутствующая у подчиненных. Выполнить работу можете только вы, обучать же этому подчиненного просто бессмысленно. Поэтому так: есть свободное время – делаем. Нет – и черт с ним. Да, все выполнить невозможно в принципе, что-нибудь всегда будет оставаться в очереди, так пусть это будут дела категории С, не важные и срочные. Но ведь они срочные! Да. Но это не важно.

Лирическое отступление. На мой взгляд, руководитель должен быть немножко ленив и обладать легким пофигизмом. Только не стоит это полезное, в общем, качество, путать с тяжелым разгильдяйством. Да, именно легкий пофигизм вкупе с технологией хаос-менеджмента позволит нам легко, без тяжких угрызений совести отнестись к тому, что часть работ, возможно, вообще не будет выполнена. Надо уметь отказываться от не важных дел, даже если их и можно быстро сделать. Это намного правильнее и лучше, чем бессмысленные по самой сути попытки «сделать все», в итоге оборачивающиеся невыполнением дел категорий А и В, на которые почему-то (мы-то с вами знаем, почему) не хватило времени.