Кластер – это несколько разнородных элементов, объединенных в систему на основе обладания взаимоподдерживающими функциями и обеспечивающих успешное функционирование системы.

В главе, посвященной процедуре декомпозиции, мы вкратце упомянули о таком уровне иерархии дел, как программа, которая может состоять из нескольких проектов.

Рассмотрим идею на примере проекта по увеличению оборота. Допустим, что мы решили увеличить оборот на 30 процентов при сохранении нормы маржинальной прибыли. Одним из способов достижения этой цели выбрано улучшение продажи существующего ассортимента существующим клиентам. Мы предполагаем, что этим способом можно увеличить оборот на 10 процентов, остальное будем получать другими способами.

Как показывает моя практика реализации корпоративных преобразований, для обеспечения этого прироста нам понадобится выполнить комплекс мероприятий, отраженный на интеллектуальной карте на предыдущей странице (прошу не судить строго и учесть, что я не ставил перед собой цель описать проект полностью, исчерпывающе по содержанию и с полной декомпозицией).

Мы можем увидеть, что в кластере-программе есть проекты, которые на первый взгляд не имеют прямого отношения к собственно увеличению продаж. Но только на первый взгляд.

Зачем нам проект «Развитие методик привлечения персонала»? Сразу договоримся: мы не будем включать в кластер ничего «вообще полезного», а только действительно критичное для успеха. Мы собираемся улучшать управление продажами. Как? Довольно часто в компании менеджеры по продажам являются «универсалами» и кроме самих продаж занимаются самыми разными делами: анализируют статистику продаж, собирают данные о конкурентах, оформляют документы на отгрузку или «проталкивают» их оформление. Должны ли они этим заниматься? В небольших компаниях иного выхода просто нет, но по мере роста бизнеса зачастую просто увеличивается штат менеджеров-«универсалов».

Более правильным является постепенный и плановый переход от «универсалов» к «специалистам», чтобы в итоге каждый занимался своим делом. Например, менеджер по продажам занимается именно продажами, оформляет отгрузки администратор отдела продаж, а отдел маркетинга в тесном сотрудничестве с аналитическим отделом готовит данные о том, какие продукты в первую очередь стоит предложить каким клиентам и почему (эти данные впоследствии используются менеджерами по продажам для проведения переговоров). Такой подход может обеспечить более высокую результативность, но только если вырастет и качество управления. «Универсалами» управлять проще, каждый из них замыкает в себе весь набор бизнес-процессов, но Генри Форд недаром изобрел конвейер.

Внедрение такого подхода и снятие с менеджеров по продажам некоторых ранее выполнявшихся ими обязанностей осчастливит далеко не всех. Причин тому много, начиная с того, что теперь уже не спрячешься за «множеством разных дел», и реальная производительность сотрудника становится очевидной. Из обихода сразу исключается множество хитростей, применявшихся для мягкого и жесткого саботирования правильных, но «не вкусных» для менеджеров распоряжений. Кроме того, «механизация» процесса уменьшает влиятельность менеджеров по продажам, превращая их из «единственных держателей секретов» в «винтики машины».

Может ли подобная инновация вызвать увольнения, причем увольнения ключевых сотрудников? Да. А почему именно ключевых? Потому, что они были наиболее значимыми в прежней «конструкции» и теперь могут оказаться самыми недовольными. Кроме того, самые сильные сотрудники не всегда хотят переучиваться: переходить из «мастеров» в «ученики» некомфортно, а спрос на таких «гребцов» (вспоминая переход от биремы к каравелле) на рынке труда весьма высок.

Получается, что без проекта «Развитие методик привлечения персонала» мы не сможем внедрить проекты «Организация аналитики» (так как потребуется копирование в базы данных о клиентах персонально наработанных менеджерами секретов и секретиков) и «Улучшение управления продажами». Более того, проекту «Развитие методик привлечения персонала» следует присвоить более высокий приоритет с точки зрения срочности, так как к моменту запуска двух других проектов мы уже должны быть готовы к замене противников преобразований. Кстати, хорошее исполнение вовремя запущенных «обеспечивающих» проектов повышает вероятность успешности «основного» проекта за счет снижения сопротивления персонала.

Памятка. Вспомните, что в главе «Задачи управленческого планирования» мы обсуждали работу с внутренними и внешними рисками. Поэтому при расстановке приоритетов, обозначив «основной» проект, который прямо ведет к цели, необходимо не забыть задать себе вопрос о возможных рисках и уже после этого подтянуть нужный набор «обеспечивающих» проектов. Как правило, это меняет ранее выставленные и интуитивно понимаемые приоритеты. В итоге нужные и важные проекты, лежащие на периферии сознания, подтягиваются в «центр» картины.

Самое время в очередной и не последний раз вспомнить о цикличности планирования и о постоянной обратной связи между процедурами. Возможно, что оценка ресурсов, необходимых для выполнения «обеспечивающих» проектов, вынудит отказаться от ряда «основных» проектов и в свою очередь приведет к изменению параметров стратегических целей. И расти мы будем медленнее, но правильнее, наша система корпоративного управления будет своевременно развиваться и обеспечит более устойчивый рост в долгосрочной перспективе и, в конечном счете, такое же долгосрочное конкурентное преимущество, ибо просто «скопировать» систему управления компанией невозможно, ее нужно кропотливо разрабатывать, внедрять и настраивать.

И еще о ресурсах: на картинке видно, что у нас будет увеличиваться штат. Это увеличит как разовые (организация рабочих мест), так и постоянные издержки. Для сохранения величины маржинальной прибыли, выбранной нами в качестве одного из параметров цели, это потребует от нас дополнительного увеличения выручки на соответствующую величину. Или вы предпочтете снизить маржинальную прибыль? Решать вам.

Типичная ошибка в планировании развивающих проектов – отсутствие поддерживающих проектов вообще или недооценка необходимых для них ресурсов. Из-за этого «основные» проекты либо останавливаются, либо двигаются настолько медленно, что их ценность девальвируется, и проекты выполняются «для галочки». Итог: проекты завершены, реальных результатов нет, а некая «общая полезность» просто высасывается из пальца исключительно для самооправдания и списания расходов.

Вывод: «кластерный» подход позволяет более адекватно оценивать реальные приоритеты проектов, учитывать ресурсы и, возможно, оптимизировать интуитивные или ранее выставленные приоритеты. Элияху Моше Голдратт, разработчик «теории ограничений» (англ. theory of constraints, TOC) рекомендует «расшивать» узкие места по очереди: устранив одно, смотреть, что теперь, после устранения прежнего ограничения, мешает получить желаемые результаты. Действительно, не все «бутылочные горлышки» заметны сразу. Кроме того, очевидно, что для единовременной оптимизации «всего сущего» может элементарно не хватить ресурсов. Но столь же очевидно (во всяком случае, для меня), что правильно сразу проанализировать и выделить «кластер» тех дел и проектов, которые лучше запускать и выполнять вместе, так как в ином случае результатов нам просто не получить.