Глава 4
Фокус на общей картине, а не на цифрах
Мы рассказали вам, как создаются голубые океаны. Следующая задача: добиться того, чтобы в процессе стратегического планирования ваше внимание было сфокусировано на общей картине, чтобы вы могли применить идеи при построении стратегической канвы своей компании и прийти к стратегии голубого океана. Это нелегкая задача. Наши исследования говорят о том, что процесс стратегического планирования большинства компаний прочно привязывает их к алым океанам. Как правило, к конкуренции на уже имеющемся пространстве рынка.
Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам. Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки; после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив. Практически всегда к плану прилагается полный бюджет, а также щедрая порция графиков и бесконечное число таблиц. Кульминацией процесса обычно становится подготовка большого документа, представляющего собой смесь информации, полученной от различных подразделений компании, от сотрудников, которые нередко имеют конфликтующие задачи и плохо взаимодействуют друг с другом. В ходе этого процесса большая часть времени, отведенного на стратегическое мышление, уходит у менеджеров на то, чтобы расставить галочки и просмотреть цифры, а не попытаться выйти за существующие границы и получить ясную картину того, как можно оторваться от конкурентов. Неудивительно, что, если попросить компанию изобразить предлагаемую стратегию на нескольких слайдах, редкая презентация окажется ясной и привлекательной.
Вполне объяснимо, почему лишь очень немногие стратегические планы приводят к созданию голубых океанов или претворяются в жизнь. Подобная неразбериха парализует руководство. Редкий работник на нижних уровнях компании имеет хотя бы мало-мальское представление о стратегии. При более пристальном взгляде и вовсе выясняется, что большинство планов вообще не содержат никакой стратегии, а представляют собой множество надерганных из разных источников ходов, которые по отдельности хоть и имеют смысл, но все вместе никак не складываются в единый, четкий курс, позволяющий компании выделиться на общем фоне. Про избавление от конкуренции уже и речи не идет. Не напоминает ли вам такая картина стратегические планы вашей компании?
Итак, мы подошли ко второму принципу стратегии голубого океана: концентрируйте внимание на общей картине, а не на цифрах. Этот принцип является основным для уменьшения риска, связанного с планированием, — вы можете вложить в процесс разработки стратегических планов массу усилий и времени, но при этом получить только тактические шаги, годящиеся лишь для алого океана. Здесь мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы. Результатом этого подхода неизменно становятся стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников, помогая компании увидеть голубые океаны. Они просты для понимания и взаимодействия, что способствует их эффективному исполнению.
Концентрация на общей картине
В ходе наших исследований и консалтинговой деятельности мы обнаружили, что создание стратегической канвы не только позволяет наглядно представить текущую стратегическую позицию компании на рынке, но и выстроить ее будущую стратегию. Организуя процесс стратегического планирования вокруг стратегической канвы, компания и ее менеджеры уделяют основное внимание общей картине, а не погружаются в море цифр и терминов и не вязнут в обсуждении деталей.
В предыдущих главах мы рассказывали о том, что создание стратегической канвы преследует три цели. Во-первых, отобразить стратегический профиль отрасли, подробно перечислив настоящие (и возможные будущие) факторы, которые влияют на конкуренцию основных игроков. Во-вторых, показать стратегический профиль нынешних и потенциальных конкурентов, идентифицируя факторы, в которые они, согласно своей стратегии, инвестируют средства. И наконец, дать графическое изображение стратегического профиля — или кривой ценности — самой компании, отражающее направления ее инвестиций в те или иные факторы конкуренции и возможные варианты инвестирования в будущем. Стратегический профиль, обладающий высоким потенциалом создания голубого океана, должен иметь три дополнительные особенности: фокус, дивергенцию и привлекательный слоган. Если в стратегическом профиле компании эти три качества выражены недостаточно четко, то ее стратегия окажется путаной, невыразительной и трудной для реализации. Кроме того, ее реализация, скорее всего, будет сопряжена с большими затратами.
Создание собственной стратегической канвы
Изображать стратегическую канву всегда непросто. Определить основные факторы конкуренции и то нелегко. Вам еще предстоит увидеть, что итоговый список обычно очень сильно отличается от первоначального наброска. Не менее трудно разобраться и в том, до какой степени разнятся факторы конкуренции, предлагаемые вами и вашими соперниками. Большинство менеджеров имеют вполне четкое представление о том, как идут дела у них и у их конкурентов в одном-двух измерениях в рамках их зоны ответственности. Но далеко не всякий менеджер видит общую динамику своей отрасли. Так, например, менеджер по ресторанному обслуживанию клиентов в авиакомпании будет уделять особое внимание тому, какие закуски и напитки предлагают клиентам его компания и компании-конкуренты. Однако такой акцент помешает оценить картину целиком: то, что кажется очень важным менеджеру по ресторанному обслуживанию, не обязательно будет столь же важно для клиентов, которые рассматривают предложение в комплексе. Некоторые менеджеры идентифицируют факторы конкуренции исходя из того, какую пользу внутри компании они принесли. Например, вице-президент по информационным технологиям компании может придавать особое значение возможностям системы по интеллектуальному поиску данных — но это как раз то, чего не заметит большинство клиентов, которых гораздо сильнее интересует скорость и простота использования.
За последние двадцать лет мы разработали структурированный процесс изображения и обсуждения стратегической канвы, который разворачивает стратегию компании в сторону голубого океана. Одной из компаний, применивших этот процесс, чтобы сформировать стратегию, основанную на уходе от конкуренции, стала финансовая консультационная группа — будем называть ее European Financial Services (EFS). Созданная ею стратегия принесла дополнительные 30% прибыли в первый же год. Процесс, основанный на шести подходах к созданию голубого океана и включающий в себя обширное использование визуальной стимуляции для раскрытия творческого потенциала участников, состоит из четырех основных шагов (рис. 4.1).
Рис. 4.1
Четыре этапа визуализации стратегии
| 1. Визуальное пробуждение | 2. Визуальное исследование | 3. Визуальная ярмарка стратегий | 4. Визуальная коммуникация |
| Сравните ваш бизнес с бизнесом конкурентов. Для этого изобразите стратегическую канву такой, «какая она есть» на самом деле Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии | Отправляйтесь «в поле», чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить | Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей компании, основанную на результатах практических исследований Получите обратную связь от своих клиентов, клиентов конкурентов и неклиентов об альтернативных вариантах стратегической канвы Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее | Распространите распечатанное изображение своих стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающее, с тем чтобы актуализировать новую стратегию |
Шаг первый. Визуальное пробуждение
Распространенная ошибка — обсуждение изменений в стратегии до того, как будут выявлены различия во мнениях о текущем положении дел. Еще одна проблема в том, что руководство часто не желает принять очевидную необходимость перемен: оно может быть или серьезно заинтересовано в сохранении статус-кво, или предполагать, что время покажет правоту сделанного однажды выбора. Кстати, задавая руководителям вопрос, что могло бы заставить их искать голубые океаны и вставать на путь перемен, мы, как правило, получаем ответ: чрезвычайно целеустремленный лидер или серьезный кризис.
К счастью, мы обнаружили, что, как только руководитель начинает по нашей просьбе изображать кривую ценности стратегии своей компании, он очень быстро приходит к осознанию необходимости перемен. Этот процесс становится серьезным толчком, заставляющим компании приступить к изменению существующих стратегий. Так получилось и с EFS, которая долгое время мучилась с нечеткой и плохо сформулированной стратегией. В компании произошел серьезный раскол: высшее руководство региональных дочерних компаний EFS приходило в большое негодование, видя надменность корпоративных руководителей, считавших, как полагали региональные менеджеры, что «умные собрались в центре, а все остальные — на периферии». Из-за конфликта EFS все труднее и труднее справлялась с проблемами, связанными именно со стратегией. Однако прежде чем приступить к планированию новой стратегии, компании было необходимо прийти к общему пониманию сложившейся ситуации.
Стратегический процесс в EFS начался со сбора более двадцати высших руководителей из дочерних компаний, расположенных в Европе, Северной Америке, Азии и Австралии. Всех руководителей разбили на две команды. Одна команда должна была разработать кривую ценности, отражающую текущий стратегический профиль EFS в традиционной для компании области деятельности — операциях по обмену валюты, — а затем сравнить полученный результат с кривой ценности конкурентов. Другая команда получила задание проделать то же самое, но для только зарождавшегося в EFS бизнеса обмена валюты онлайн. На выполнение задания было отведено девяносто минут, так как если бы у EFS имелась четкая стратегия, то изложить ее не составило бы труда.
Задача оказалась не из легких. Обе команды ожесточенно спорили о том, что такое факторы конкуренции и каковы они для EFS. Ситуация выглядела так, будто в разных регионах и даже в разных потребительских сегментах наибольшее значение имели совершенно разные факторы. Например, сотрудники европейских отделений доказывали, что в рамках своей традиционной деятельности EFS должна заниматься консалтингом в области управления рисками, учитывая чувствительный к рискам характер ее клиентов. Американские же сотрудники, напротив, считали, что такая деятельность им ни к чему. Они подчеркивали важную роль скорости и простоты использования услуг. У многих участников возникли собственные идеи, не получившие поддержки со стороны коллег. Так, один из членов команды, занимавшейся онлайновыми операциями, доказывал, что клиентов можно привлечь обещанием немедленного подтверждения совершенных ими транзакций — но никто не счел эту услугу необходимой. Ни одна из действующих в индустрии компаний так и не предложила такую услугу. Вообще в первые годы ХХI века автоматическое подтверждение покупки отправляли лишь очень немногие компании, в том числе такие выдающиеся, как Amazon.
Несмотря на все сложности, команды все же выполнили задания и на общем собрании продемонстрировали получившиеся кривые ценности всем участникам. Результаты изображены на рис. 4.2 и 4.3.
Рис. 4.2
Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, офлайн
Рис. 4.3
Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, онлайн
На изображениях очевидны дефекты стратегии компании. Кривые ценности, связанные с традиционными и онлайновыми операциями EFS, показали отсутствие фокуса; компания вкладывала капитал в многочисленные и разнообразные факторы в обоих бизнесах. Более того, обе кривые EFS были очень схожи с кривыми конкурентов. Неудивительно, что ни одна команда не смогла предложить запоминающийся слоган, который соответствовал бы кривой ценности.
На изображениях отчетливо проступили существующие противоречия. Например, те, кто занимался онлайновым бизнесом, делали крупные инвестиции в разработку удобного для использования сайта — и даже получали за это награды, — но, как выяснилось, совсем забыли о скорости загрузки страниц. Сайт EFS был одним из самых медленных среди сайтов компаний, работающих в этой отрасли. Возможно, именно это и стало причиной того, что столь заботливо разработанная веб-страница не слишком успешно привлекала клиентов и не трансформировала их обращения в продажи.
Вероятно, сильнее всего потрясло участников сравнение стратегии EFS со стратегией конкурентов. Команда, работавшая над задачей обмена валюты онлайн, поняла, что у самого сильного конкурента компании (назовем его Clearskies) есть целенаправленная, оригинальная и легко формулируемая стратегия: «Обмен валюты одним щелчком мыши — это просто». Clearskies быстро росла и уходила из алого океана.
Столкнувшись со свидетельствами очевидных недостатков компании, руководители EFS уже не могли далее отстаивать свою слабую, неоригинальную и плохо сформулированную стратегию. Попытка построить стратегическую канву подтолкнула перемены сильнее, нежели любые другие устные аргументы, пусть даже и подкрепленные цифрами. После этого упражнения у высшего руководства появилось сильное желание серьезно заняться пересмотром текущей стратегии компании.
Шаг второй. Визуальное исследование
«Проснуться» — это лишь первый этап процесса построения стратегии. В качестве следующего шага следует заставить команду отправиться «в поле» и поработать с покупателями, чтобы менеджеры сами смогли увидеть, как люди используют или не используют их продукты или услуги. Такой шаг кажется очевидным, однако мы обнаружили, что менеджеры нередко перекладывают эту часть процесса на других. Они полагаются на отчеты, составляемые другими людьми (которые часто очень и очень далеки от того мира, для которого они делают свои доклады).
Компания не должна заниматься аутсорсингом собственных глаз. Никто не сможет за вас в чем-либо «лично убедиться». Великие художники не пишут свои картины со слов других людей и даже с фотографий, считая необходимым видеть натуру своими глазами. То же верно и в отношении великих стратегов. Еще до того, как Майкл Блумберг стал мэром Нью-Йорка, его превозносили как бизнесмена, обладающего выдающимся видением — именно он осознал, что провайдеры финансовой информации должны поставлять онлайновую аналитику, чтобы пользователи могли понять реальное значение тех или иных данных. При этом сам Блумберг первым стал бы утверждать, что эта идея очевидна для любого, кто когда-либо видел биржевиков, пользующихся Reuters или Dow Jones Telerate. До Блумберга биржевики вооружались бумагой, карандашом и карманным калькулятором, записывали цены заказов на покупку и продажу и сами рассчитывали рыночную стоимость, чтобы лишь затем принять решение о покупке или продаже акций. Это стоило им времени и денег, а кроме того, всегда существовала опасность допустить ошибку.
Великие стратегические озарения, подобные этому, не столько следствие гениальности, сколько результат «полевых» наблюдений и решимости выйти за установленные рамки конкуренции. В случае с Блумбергом идея заключалась в изменении ориентации отрасли с закупщиков IT непосредственно на пользователей: биржевых брокеров и специалистов. Это позволило ему увидеть то, что не видели другие.
Очевидно, что первостепенное внимание следует обратить на клиентов. Но останавливаться на этом не следует. Надо присмотреться и к неклиентам. Если клиент не является пользователем, надо расширить круг, охватив и пользователей, как это сделал Блумберг. Вам надо не только говорить с людьми, но и наблюдать их в действии. Определив, какой набор дополнительных продуктов и услуг они приобретают одновременно с тем, что производит ваша компания, вы сможете обнаружить массу новых возможностей. И наконец, следует посмотреть, как клиенты могли бы восполнить потребность, которую удовлетворяет ваш продукт или услуга. Например, наземный транспорт служит альтернативой воздушному, поэтому вам следует также проанализировать его преимущества и характеристики.
EFS на четыре недели отправила своих менеджеров «в поле» — изучать шесть путей создания голубого океана. В ходе этого процесса каждый из них должен был опросить и понаблюдать за десятью людьми, участвующими в корпоративном обмене иностранной валюты, в том числе за бывшими клиентами, новыми клиентами и клиентами конкурирующих и альтернативных компаний. Помимо этого, менеджеры вышли за традиционные границы отрасли и обратили внимание на компании, которые не пользовались услугой корпоративного обмена иностранной валюты, однако могли бы обратиться к ней в будущем — как, например, Amazon.com, интернет-компания, работающая по всему миру. Подобные ей компании тогда только начинали появляться. Менеджеры опросили конечных пользователей услуги корпоративного обмена иностранной валюты — сотрудников бухгалтерии и инвестиционных отделов компаний. И, наконец, они проанализировали дополнительные продукты и услуги, к которым прибегали клиенты, в частности моделирование управления финансами и ценообразованием.
Практические исследования полностью изменили многие выводы, сделанные менеджерами на первом этапе процесса разработки стратегии. Так, менеджеры по работе с клиентами, которых практически все считали основными двигателями успеха и которыми гордилась EFS, оказались ахиллесовой пятой компании. Клиенты терпеть не могли тратить время на общение с ними. Их воспринимали как «специалистов по спасению отношений» в случаях, когда EFS не выполняет свои обещания.
Ко всеобщему удивлению, фактором, наиболее важным для клиентов, оказалось получение быстрого подтверждения транзакций, а ведь только один менеджер на первом этапе сумел оценить его важность. В EFS обнаружили, что сотрудники компаний-клиентов тратят массу времени на телефонные звонки, чтобы подтвердить факт перевода денег и проверить их получение. Один вопрос требовал множества звонков. Причем необходимость посттранзакционного взаимодействия съедала время и у клиентов EFS, и у клиентов ее конкурентов.
Затем команды менеджеров EFS вновь отправили к флипчартам. Однако на этот раз задача состояла в том, чтобы предложить новую стратегию. Каждой команде предстояло изобразить шесть новых кривых ценности, используя возможность шести путей, рассмотренных в главе 3. Каждая новая кривая ценности должна была отражать стратегию, которая помогла бы компании выделиться на рынке. Дав задание каждой команде подготовить шесть вариантов, мы надеялись заставить менеджеров выйти за пределы традиционного мышления и подтолкнуть их к созданию инновационных предложений.
Для каждой визуальной стратегии команда должна была написать привлекательный слоган, отображающий суть стратегии и обращенный непосредственно к клиентам. Были предложены варианты «Оставьте это нам», «Сделаем пo-умному» и «Транзакции на доверии». Соревновательный дух обеих команд сделал процесс веселым и энергичным, подведя участников вплотную к созданию стратегии голубого океана.
Шаг третий. Визуальная ярмарка стратегий
После двух недель рисования и перерисовывания команды наконец продемонстрировали результаты. Это мероприятие мы назвали визуальной ярмаркой стратегий. В число зрителей входили высшие руководители компании, однако большую часть аудитории составляли представители внешних контрагентов EFS — люди, с которыми менеджеры встречались во время работы «в поле», в том числе неклиенты, клиенты конкурирующих компаний и несколько самых требовательных клиентов EFS. За два часа команды продемонстрировали двенадцать кривых — по шесть от каждой. На презентацию одной кривой отводилось не более десяти минут, поскольку считается, что идея, на изложение которой требуется более десяти минут, слишком сложная и пользы от нее не будет. Изображения кривых вывесили на стенах, чтобы аудитория имела возможность с ними ознакомиться.
После презентации всех двенадцати стратегий судьи — приглашенные участники — получили по пять клейких листочков для того, чтобы отметить стратегии, которые им больше всего понравились. Если стратегия казалась судье очень привлекательной, он мог приклеить на лист с ее изображением все пять листочков. Прозрачность судейства и быстрота получения результата избавили участников от всякого рода политических игрищ, которые нередко становятся неотъемлемой частью процесса стратегического планирования. Менеджерам пришлось полагаться лишь на оригинальность и доступность для понимания составленных кривых, и еще на умение преподнести свою идею. Один из менеджеров начал презентацию словами: «Наша стратегия настолько искусна, что вы станете не просто нашими клиентами, а нашими фанатами!»
После того как все листочки были приклеены, судей попросили обосновать их решения, что добавило к процессу разработки стратегии еще один уровень обратной связи. Помимо всего прочего, судьям требовалось объяснить, почему они не стали голосовать за другие кривые ценности.
Собрав воедино информацию о том, что понравилось или не понравилось большинству судей, команды обнаружили, что по крайней мере треть факторов, которые они считали ключевыми в конкурентной борьбе, оказались практически безразличны клиентам. Еще треть факторов были либо плохо изложены, либо остались незамеченными в фазе визуального пробуждения. Стало очевидно, что руководству EFS необходимо пересмотреть целый ряд своих многолетних убеждений, как, например, необходимость разделения онлайновых и традиционных услуг.
Кроме того, участники ярмарки выяснили, что на всех рынках клиенты имели базовый набор потребностей и ожидали получить соответствующие услуги. Если предлагаемый набор услуг соответствовал их ожиданиям, они готовы были благополучно закрыть глаза на все остальное. Региональные различия приобретали значение лишь тогда, когда возникала проблема с удовлетворением именно базовых потребностей. Этот вывод стал откровением для многих менеджеров, кто все время доказывал уникальность своих регионов.
После ярмарки стратегий команды наконец смогли завершить выполнение поставленной задачи. Им удалось изобразить кривую ценности, которая обрисовывала стратегический профиль компании гораздо точнее, чем все ранее подготовленные варианты, отчасти потому, что теперь в ней не было места надуманным различиям, которые EFS до сих пор проводила между онлайновым и традиционным бизнесом. Но гораздо более важным было то, что теперь менеджеры нашли будущую стратегию, отличную от других и обращенную к реально существующим, но скрытым потребностям рынка. На рис. 4.4 показаны основные различия между настоящей и будущей стратегиями компании EFS.
Рис. 4.4
EFS до и после
Как можно увидеть на рисунке, в своей будущей стратегии EFS упразднила управление взаимоотношениями и сократила инвестирование в деятельность специалистов по работе с клиентами, которые с этого момента работали лишь с клиентами класса ААА. Эти шаги позволили значительно снизить издержки EFS, поскольку менеджеры по работе с клиентами и аккаунт-менеджеры оказались наиболее дорогостоящими компонентами бизнеса. Будущая стратегия EFS делала особый упор на простоту использования, безопасность, точность и скорость. В достижении этих задач должна была помочь компьютеризация, призванная дать клиентам возможность самостоятельно вводить данные, а не отправлять информацию в EFS по факсу — как это было принято делать в то время.
Эти преобразования также были призваны высвободить время корпоративных дилеров, которые большую часть рабочего дня тратили на работу с бумагами и исправление ошибок. Теперь они могли предоставлять более полную информацию о состоянии дел на рынке, что и является основным фактором успеха. EFS намеревалась рассылать автоматические электронные подтверждения о транзакциях всем клиентам. Кроме того, компания собиралась предлагать услуги по отслеживанию платежей, аналогично тому, как отслеживают прохождение посылок компании FedEx и UPS. Прежде ни одна компания, занимавшаяся обменом валюты, не предлагала своим клиентам ничего подобного. На рис. 4.5 показаны все четыре действия, предпринятых EFS для создания инновации ценности — краеугольного камня стратегии голубого океана.
Рис. 4.5
Решетка «упразднить — снизить — повысить — создать» в EFS
| Упразднить Управление взаимоотношениями | Повысить Простоту пользования Надежность Точность Скорость Рыночные комментарии |
| Снизить Число специалистов по работе с клиентами Количество корпоративных дилеров | Создать Подтверждение Отслеживание |
Новая кривая ценности соответствовала всем критериям успешной стратегии. Она была гораздо более сфокусирована, нежели предыдущая стратегия; новые инвестиции получили значительно более сильную поддержку, чем те, которые производились прежде. Кроме того, новая кривая явно отличалась от существовавших в отрасли совершенно однотипных кривых ценности и имела привлекательный слоган: «Мы FedEx корпоративного обмена валюты: просто, надежно, быстро и под контролем». Объединив онлайновый и традиционный бизнес в одном привлекательном рыночном предложении, EFS значительно уменьшила операционную сложность своей бизнес-модели, сделав системное исполнение заказов гораздо проще.
Шаг четвертый. Визуальная коммуникация
После того как будущая стратегия разработана, последний шаг — представить ее внутри компании так, чтобы она стала понятной всем без исключения сотрудникам. EFS распространила изображение старого и нового стратегического профиля, чтобы все увидели, в каком положении компания находилась в тот момент и на каком направлении ей следовало сосредоточить свои усилия, чтобы построить привлекательное будущее. Высшие руководители, участвовавшие в разработке стратегии, провели совещания со своими непосредственными подчиненными, чтобы растолковать содержание изображения, объяснить, какие факторы следует упразднить, снизить, повысить или создать для достижения голубого океана. Те, в свою очередь, изложили идею своим непосредственным подчиненным. Четкий план действий настолько мотивировал сотрудников, что многие из них повесили изображение стратегической канвы у себя на рабочих местах в качестве напоминания о новых приоритетах компании и о пробелах, которые необходимо заполнить.
Новая картина стала отправной точкой, от которой в EFS отталкивались при принятии решений о направлении инвестиций. Зеленый свет давался только идеям, призванным помочь компании перейти от старой кривой ценности к новой. Когда, например, региональные отделения попросили IT-отдел добавить ссылки на сайт — просьба, которая в прошлом была бы выполнена без каких-либо обсуждений, — IT-отдел попросил объяснить, как новые ссылки помогут приблизить EFS к ее новому профилю. Региональные офисы не смогли этого объяснить, и им было отказано в просьбе — ради соблюдения простоты и ясности в представлении информации на сайте. Аналогично, когда IT-отдел предложил высшему менеджменту внедрить многомиллионную систему управления, ее оценивали, руководствуясь главным образом критериями соответствия стратегическим требованиям с учетом новой кривой ценности.
Визуализация стратегии на корпоративном уровне
Визуализация стратегии в значительной степени способствует развитию диалога между структурными подразделениями и корпоративным центром по вопросам перевода бизнес-портфолио компании из алого океана в голубой. В ходе презентации и обсуждения стратегической канвы, созданной каждым подразделением, появляется понимание, что представляет собой каждый конкретный бизнес в корпоративном портфеле. Более того, этот процесс нередко способствует распространению информации о лучших стратегических практиках и обмену опытом внутри корпорации.
Применение стратегической канвы
Чтобы понять, из чего состоит этот процесс, давайте посмотрим, как использовала стратегическую канву корейская компания Samsung Electronics. Например, рассмотрим корпоративную конференцию — одну из тех, на которые собиралось по семьдесят и более топ-менеджеров во главе с президентом. Руководитель каждого подразделения проводил презентацию разработанной его подразделением стратегической канвы и плана ее реализации. Разворачивались довольно острые дискуссии. Руководители многих подразделений компании пытались доказать, что для них свобода самостоятельной разработки будущих стратегий была ограничена высоким уровнем конкуренции, с которым им приходилось сталкиваться. Представители подразделений, показатели эффективности работы которых оказались ниже среднего, утверждали, что выбора у них нет и лучшее, что они могут, — это делать предложения, аналогичные предложениям конкурентов. Ошибочность этого утверждения стала очевидной, когда стратегическую канву продемонстрировало одно из наиболее быстро растущих подразделений — производитель мобильных телефонов. Оно действовало в условиях самой жестокой конкуренции, но при этом ее кривая ценности сильно отличалась от остальных.
Samsung Electronics официально утвердила обязательное использование стратегической канвы при принятии ключевых бизнес-решений. С этой целью еще в 1998 году компания создала Value Innovation Program Center (Центр программ инновации ценности — VIP-центр). В то время Samsung Electronics стояла на перепутье. Все еще ощущая на себе последствия азиатского финансового кризиса 1997 года, компания, которой тогда управлял Джонг Йонг Юн, испытывала настоятельную потребность вырваться из конкуренции в сфере бытовых товаров и заняться созданием уникальных и менее затратных продуктов и бизнесов. Юн считал, что только так можно занять лидирующую позицию на рынке бытовой техники в будущем. Под влиянием нашей теории инновации ценности для этого и был создан VIP-центр.
VIP-центр — пятиэтажное здание в составе огромного промышленного комплекса компании в городе Сувон (Южная Корея), где собираются участники основных межфункциональных групп, чтобы обсудить стратегические проекты под кодовыми названиями вроде «Радуга» или «Гавана». Как правило, основной темой для обсуждения становится стратегическая канва.
В год через VIP-центр в Сувоне проходит более двух тысяч человек и около девяноста различных проектов. Дизайнеры, инженеры, специалисты по планированию, программисты дни — и даже месяцы напролет — прорабатывают подробные описания новых товаров, которые помогут компании выйти в голубой океан. В центре имеется собственная команда, ядро, члены которого поддерживают проходящие проекты и ориентируются в первую очередь на инновацию ценности товаров следующего поколения, которые намерена создать компания. С помощью накопленных знаний в области инновации ценности центр помогает бизнес-подразделениям принимать решения по новым рыночным предложениям продуктов и услуг. Кроме того, Samsung Electronics открыла больше десяти VIP-филиалов, призванных удовлетворить растущие потребности подразделений компании. С той же целью ежегодно проводится корпоративная конференция «Инновация ценности» под председательством высшего менеджмента компании. На конференциях проводятся презентации лучших проектов в области инновации ценности, авторам проектов-победителей вручаются награды. Так, постепенно внедряя корпоративную культуру и стратегические нормы, помогающие перенести корпоративный портфель бизнесов из алого океана в голубой, Samsung Electronics формирует систему общения на одном языке.
После создания VIP-центра компания Samsung успела пройти долгий путь. Продажи выросли с 16,6 миллиарда долларов в 1998-м до 216,7 миллиарда долларов в 2013 году, а вместе с ними достигла пика и ценность бренда. Сегодня Samsung Electronics входит в число десяти самых крупных мировых брендов. Фокус на инновации ценности позволил компании поднять продажи, увеличить ценность бренда и стать лидером на рынке. В будущем в быстроразвивающейся высокотехнологичной отрасли производства бытовой техники у Samsung Electronics появятся новые соперники, продающие свой товар по низкой цене, а также нетрадиционные игроки, а значит, компании придется приложить еще больше усилий, чтобы вновь совершить прорыв в инновации ценности.
Руководители ваших бизнес-подразделений имеют достаточно хорошее представление о том, что происходит в других подразделениях компании? Очевидна ли внутри компании неэффективность обмена информацией о лучших стратегических практиках? Винят ли руководители плохо работающих подразделений в своих неудачах конкуренцию? Если ответ на любой из этих вопросов положительный, попробуйте создать, а потом и обсудить стратегическую канву каждого бизнес-подразделения вашей компании.
Применение карты первопроходца — переселенца — колониста (ППК)
Визуализация стратегии поможет менеджерам, отвечающим за корпоративную стратегию, прогнозировать и планировать дальнейший рост и объем прибыли. Все изученные нами компании — создатели голубых океанов — были первопроходцами в своих отраслях: не обязательно в развитии новых технологий, скорее в продвижении предлагаемой клиентам ценности на новые рубежи. Если расширить применение метафоры «первопроходец», то можно более наглядно представить потенциал роста как уже существующих в настоящем, так и будущих бизнесов.
Первопроходцами в компании выступают бизнесы, предлагающие беспрецедентную ценность. Это главные игроки голубого океана, именно они и есть наиболее мощный источник прибыльного роста. У этих бизнесов масса клиентов. Их кривая ценности на стратегической канве отличается от кривой конкурентов.
На другом конце спектра находятся колонисты — бизнесы, предлагающие ценность, соответствующую основным характеристикам отрасли. Их еще можно назвать «подражателями». Колонисты не делают сколько-нибудь существенный вклад в будущий рост компании. Они завязли в алом океане.
Потенциал переселенцев находится где-то посередине. Эти бизнесы удлиняют кривую отрасли, предлагая клиентам больше и за меньшие деньги, однако серьезно меняться они не намерены. Предлагаемая ими ценность выше обычного уровня, но не инновационна. Стратегии этих бизнесов находятся на границе между алым и голубым океанами.
Руководству корпорации, стремящейся к обеспечению прибыльного роста, полезно отразить имеющиеся и планируемые бизнес-портфели на карте первопроходца — переселенца — колониста (ППК). Исключительно для целей следующего упражнения колонистами мы будем называть бизнесы-подражатели, переселенцами — бизнесы, предложение которых лучше большинства имеющихся на рынке, а первопроходцами — тех, кто предлагает инновацию ценности.
Если и имеющийся портфель, и планируемые предложения состоят в основном из колонистов, то рост компании окажется низким. Она будет привязана к алому океану, и ее необходимо подтолкнуть к инновации ценности. Даже если сегодня компания приносит прибыль, поскольку ее колонисты пока делают деньги, она легко может попасть в ловушку конкурентного бенчмаркинга, имитации и интенсивной ценовой конкуренции.
Если в настоящих и планируемых предложениях задействовано много переселенцев, то можно ожидать значительного роста. Однако при этом компания не реализует весь свой потенциал роста и рискует быть отброшенной на обочину теми, кто занимается инновацией ценности. Наш опыт подсказывает, что чем больше в отрасли колонистов, тем больше возможностей для инновации ценности и создания голубого океана нового рыночного пространства. Это упражнение особенно полезно менеджерам, которые хотят заглянуть в завтрашний день, за рамки сегодняшних показателей деятельности, таких как доходы, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность клиентов.
Вопреки тому, что предлагает традиционное стратегическое мышление, эти показатели не способны наметить путь к будущему; слишком уж быстро происходят перемены в окружающем мире. Так, доля рынка, которую компания занимает сегодня, служит показателем того, насколько хорошо она работала вчера. Только представьте себе, насколько радикальные изменения произошли в стратегиях и распределении рыночных долей, когда на американский новостной рынок вышла CNN. ARC, CBS и NBC — все традиционные обладатели больших долей этого рынка были разбиты в пух и прах. Высшему руководству компаний следует использовать ценность и инновацию в качестве важнейших параметров для управления бизнес-портфелем. Необходимость инновации обоснована тем, что в ее отсутствие компании попадают в ловушку конкурентных «улучшений». Без ценности инновационные идеи сами по себе не принесут прибыль — они должны быть увязаны с тем, за что покупатели готовы заплатить.
Очевидно, что высший менеджмент должен стремиться к тому, чтобы заставить компанию сместить баланс в будущем портфеле в пользу первопроходцев. Именно здесь пролегает путь к прибыльному росту. На карте ППК (рис. 4.6) показана траектория примерного перераспределения бизнесов в портфеле компании: текущий портфель из двенадцати бизнесов, обозначенных точками, преобразуется, и вместо превалирующего числа колонистов в нем происходит перераспределение в пользу переселенцев и первопроходцев.
Рис. 4.6
Тестирование потенциала роста портфолио бизнесов
Однако, делая упор на первопроходцев, высшее руководство должно осознавать, что колонисты, несмотря на низкий потенциал роста, нередко являются основными генераторами притока наличных средств в компанию. Но как в таком случае сохранить баланс между притоком средств и ростом в каждый конкретный момент времени и при этом обеспечить максимальный рост прибыли на корпоративном уровне? Какую стратегию обновления бизнес-портфолио следует выбрать с прицелом на будущее? Как это обновление будет выглядеть на практике? Обо всех этих важных вопросах мы поговорим в главе 10.
Преодоление ограничений стратегического планирования
Нередко менеджеры открыто или про себя выражают недовольство существующим стратегическим планированием — основой любой стратегии. По их мнению, стратегическое планирование должно быть связано больше с коллективной работой над проблемой, а не с передачей планов сверху вниз или снизу вверх. Они считают, что процесс должен сопровождаться обсуждениями, а не пересылкой документов, и стремиться следует к созданию общей картины, а не к упражнениям с цифрами. Планирование призвано содержать в себе элемент творчества, а не основываться исключительно на анализе; ему следует быть более мотивирующим, способным пробуждать искреннюю приверженность выбранному курсу, а не сводиться к торгам и компромиссам по поводу дальнейшей реализации намеченного. Однако, несмотря на такое стремление к переменам, для создания жизнеспособной альтернативы существующему стратегическому планированию мало что делается. Практически каждая компания не только занимается планированием, но и нередко ежегодно тратит на эту деятельность несколько месяцев изнурительного труда. То есть строить планы любая компания умеет прекрасно, а вот теорией или процессами создания настоящей стратегии пока не владеет.
Мы убеждены, что описанный выше процесс из четырех шагов поможет исправить сложившуюся ситуацию. Центральное место в этом процессе должна занимать стратегическая канва. Именно она поможет многим менеджерам избавиться от чувства неудовлетворенности существующим стратегическим планированием и добиться гораздо более значительных результатов. Как заметил Аристотель, для мышления необходим образ.
Разумеется, процесс стратегического планирования не сводится лишь к созданию стратегической канвы и карты ППК. На определенном этапе приходится работать с цифрами и документами, заниматься их подготовкой, составлением и обсуждением. Однако мы убеждены, что гораздо проще работать с деталями, когда менеджеры представляют себе общую картину, как можно уйти от конкуренции. Предложенные выше методы визуализации стратегии вернут стратегию в стратегическое планирование и значительно повысят ваши шансы на создание голубого океана.
Как создать голубой океан максимального размера? Именно этому будет посвящена следующая глава.
