Глава 2

Аналитические инструменты и модели

В течение последних десяти лет мы занимались созданием набора аналитических инструментов и моделей, пытаясь сделать процесс разработки и воплощения стратегии голубого океана столь же системным и практичным, как процесс конкурирования в алых водах известного рыночного пространства. Эти аналитические изыскания заполняют главный пробел, до сих пор существующий в области стратегии. Для конкурирования в алых океанах был разработан впечатляющий набор инструментов и моделей, таких как, например, пять сил Майкла Портера для анализа существующих в отрасли условий и три предложенные им стратегии, в то время как для голубых океанов никаких практических инструментов создано не было. Вместо этого руководителей призывали быть храбрыми и предприимчивыми, учиться на ошибках и искать революционеров. Даже если это и заставляло людей задуматься, то при этом никак не могло заменить аналитику, столь необходимую для успешного плавания в голубых водах. А при отсутствии аналитики трудно ожидать от руководителей, чтобы они вняли призыву вырваться из существующих пут конкуренции. Эффективная стратегия голубого океана должна быть нацелена не на риск, а на его минимизацию.

Чтобы покончить с этим дисбалансом, мы изучили множество компаний по всему миру и разработали практическую методологию путешествия по голубым океанам. Затем мы применили и протестировали эти инструменты на практике, поработав с компаниями, стремившимися к созданию голубых океанов, и тем самым пополнили и доработали свой инструментарий. Представленные здесь инструменты и модели будут использоваться на протяжении всей книги при рассмотрении восьми принципов разработки и реализации стратегии голубого океана. В качестве краткого введения в этот инструментарий давайте на примере одной отрасли — американского виноделия — рассмотрим, как эти инструменты могут использоваться для создания голубых океанов.

Рассмотрим следующую ситуацию. До 2000 года Соединенные Штаты занимали третье место в мире по суммарному потреблению вина, а объем продаж оценивался примерно в двадцать миллиардов долларов. Тем не менее, несмотря на огромные размеры, отрасль эта отличалась интенсивной конкуренцией. На внутреннем рынке преобладали калифорнийские вина, на долю которых приходилось две трети всех продаж вина в США. Они уверенно конкурировали с импортными винами, привозимыми из Франции, Италии и Испании, а также с винами Нового Света — из Чили, Австралии и Аргентины, — которые все упорнее ориентировались на рынок США. В то же время росли поставки вин из штатов Орегон, Вашингтон и Нью-Йорк, а когда появились новые винодельческие посадки в Калифорнии, количест­во вин перешло за все мыслимые рамки. Однако потребители из Соединенных Штатов никак на это не прореагировали. По потреблению вина на душу населения США по-прежнему занимали тридцать первое место в мире.

Интенсивная конкуренция стала двигателем консолидации в винодельческой промышленности. Восемь крупнейших компаний производили более 75% вина в США, а прочие винодельческие предприятия — их около 1600 — оставшиеся 25%. Доминирующая роль нескольких крупнейших игроков позволяла им воздействовать на дистрибьюторов, получая для своей продукции места на полках магазинов, и вкладывать миллионы долларов в раздутые маркетинговые бюджеты.

Одновременно в Соединенных Штатах шла консолидация розничных торговцев и дистрибьюторов, позволявшая им все увереннее отстаивать свои интересы перед лицом бесчисленных производителей вина. Разыгрывались титанические битвы за пространство для розничной торговли и дистрибуции. Неудивительно, что слабые, плохо управляемые компании все чаще оказывались выброшенными на обочину. Шло давление с целью снижения цен на вино. Иными словами, в винодельческой индустрии США в первом десятилетии ХХI века царила жестокая конкуренция, росло давление на цены, увеличивалась возможность розничных продавцов и дистрибьюторов отстаивать свои интересы, а также наблюдался низкий спрос и очень высокое предложение. С точки зрения традиционного стратегического мышления отрасль едва ли можно было считать привлекательной. Для любого стратега главный вопрос: как вырваться из алого океана жестокой конкуренции и стать вне конкуренции? Как открыть и завоевать голубой океан рыночного пространства, где отсутствовали бы конкуренты?

Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к стратегической канве — аналитической модели, занимающей центральное место в инновации ценности и создании голубых океанов.

Стратегическая канва

Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана. Она выполняет две задачи. Во-первых, отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка, что позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что собой представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке. На рис. 2.1 вся эта информация представлена в графической форме. По горизонтали расположены факторы, по которым идет конкуренция и куда направляются инвестиции в этой отрасли.

В винодельческой промышленности США конкуренция долгое время шла по семи основным направлениям:

• стоимость бутылки вина;
• благородного вида упаковка, этикетка с перечислением медалей и наград, в тексте которой присутствует эзотерическая энологическая терминология, призванная подчеркнуть, что создание вина представляет собой науку и искусство;
• косвенный маркетинг, нацеленный на повышение осведомленности потребителя в условиях переполненного рынка и на убеждение дистрибьюторов и розничных продавцов отдавать предпочтение конкретному винодельческому предприятию;
• качество выдержки вина;
• престиж винодельни и ее история (с упоминанием поместий и указанием возраста предприятия);
• богатство и утонченность вкуса вина, в том числе таниновый и дубовый привкус;
• ассортимент вин, охватывающий все сорта винограда и все предпочтения покупателей, от шардоне до мерло и т. д.

Эти факторы считаются ключевыми для позиционирования вина как уникального напитка для знатоков, достойного подачи на стол в особых случаях.

Такой была базовая структура винодельческой промышленности США в рыночном разрезе. Теперь перейдем к вертикальной оси стратегической канвы, где отмечен уровень предложения, получаемого клиентами по всем основным факторам конкуренции. Высокий показатель означает, что в области этого фактора компания предлагает своим клиентам больше и делает более крупные инвестиции в ее развитие. Что касается цены, то более высокий показатель свидетельствует, соответственно, и о более высокой цене. Теперь мы можем нанести на график данные по различным винодельням по всем выбранным факторам, с тем чтобы определить стратегический профиль каждой из них, или кривую ценности. Кривая ценности, основная составляющая стратегической канвы, является графическим отображением сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в отрасли.

На показано, что, хотя в американской винодельческой индустрии первого десятилетия XXI века насчитывалось более тысячи шестисот винодельческих предприятий, с точки зрения покупателя их кривые ценности практически сливались. Да, конкурентов в этой отрасли очень и очень много, но, разместив на стратегической канве информацию о брендах вин класса премиум, мы обнаружим, что с точки зрения рынка все они фактически придерживались одинаковых стратегий. Они предлагали высокие цены и создавали высокий уровень предложения по всем факторам конкуренции. Их стратегический профиль соответствовал классической стратегии дифференциации. Опять же с точки зрения рынка все они отличались друг от друга, но одинаковым образом. С другой стороны, недорогие вина также имеют практически одинаковые стратегические профили. Цена на эти вина низкая, так же как и предложение по всем ключевым факторам конкуренции. Это классические игроки низких издержек. Более того, кривые ценности вин класса премиум и недорогих вин выглядят почти одинаково. Стратегии этих двух групп повторяли друг друга, и единственная разница между ними заключалась лишь в высоте уровня предложения.

Чтобы в подобных условиях направить компанию по траектории мощного роста прибыли, мало равняться на конкурентов и пытаться переиграть их, предлагая чуть больше за чуть меньшие деньги. Такая стратегия может слегка повысить продажи, однако вряд ли выведет компанию к не охваченному конкуренцией рыночному пространству. Обширное исследование потребителей также не откроет путь к голубым океанам. В ходе наших исследований выяснилось, что потребители с трудом представляют себе, как можно создать не охваченное конкуренцией рыночное пространство. Обычно их точка зрения сводится к уже знакомому нам «предложите мне побольше и подешевле». И это «побольше», как правило, относится к тем продуктам и услугам, которые отрасль предлагает в настоящее время.

Чтобы фундаментально изменить стратегическую канву отрасли, необходимо переориентировать стратегию с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов отрасли. Чтобы одновременно работать над ценностью и снижать издержки, надо отказаться от устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся поле и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими издержками. Сместив стратегический фокус с имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов, вы можете понять, каким образом переформулировать основную проблему, на которой сконцентрировано внимание игроков этой отрасли, и таким образом реконструировать находящиеся за пределами отрасли элементы ценности для покупателя. Традиционная же стратегическая логика, напротив, заставляет вас искать лучшие, чем у ваших конкурентов, решения проблем, но в рамках вашей отрасли.

Если говорить о винодельческой промышленности США, то винодельни, следуя традиционным взглядам, фокусировали внимание на том, чтобы избыточно обеспечивать престиж и качество вина за соответствующие деньги. Избыток этот означал усложнение характеристик вина, основанных на вкусовых шаблонах, известных всем виноделам и подкрепленных системой конкурсов. Виноделы, судьи на конкурсах и ценители согласны с тем, что богатство вкуса — специфика структуры и характеристики, отражающие уникальность почвы, сезона, мастерство винодела в обращении с танином и дубом в процессе вызревания, — равняется качеству.

Однако, рассмотрев альтернативные варианты, австралийская винодельческая компания Casella Wines переформулировала стоявшую перед винодельческой промышленностью задачу иначе: как создать забавное нетрадиционное вино, которое смогут пить абсолютно все. Зачем? Изучив потребление альтернативных напитков — пива, спиртных напитков и готовых коктейлей, — которых в США продавалось втрое больше, чем вина, компания обнаружила, что основная масса взрослых американцев считает вино «ерундой». Оно казалось им чем-то чуждым и претенциозным, а богатство вкусового букета создавало сложности для его восприятия средним потребителем, невзирая даже на то, что именно в этом производители и старались добиться совершенства. Получив эту информацию, Casella Wines оказалась готова определить, каким образом можно изменить стратегию американской винодельческой промышленности, чтобы создать голубой океан. Для этого она воспользовалась моделью четырех действий.

Модель четырех действий

Чтобы реконструировать элементы ценности для покупателя при работе над новой кривой ценности, мы создали модель четырех действий. Как показано на рис. 2.2, для того чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающихся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели.

• Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?
• Влияние каких факторов следует значительно снизить по срав­нению с существующими в отрасли стандартами?
• Влияние каких факторов следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
• Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

Первый вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли. Нередко эти факторы воспринимаются как должное, несмотря даже на то, что они уже не имеют никакой ценности, а то и вовсе ее снижают. Чаще всего покупатели начинают ценить совершенно иные факторы, однако компании, равняющиеся на бенчмаркинг, никак на это не реагируют, а порой и не замечают перемен.

Второй вопрос помогает выяснить, какие продукты или услуги в погоне за победой над конкурентами становятся излишне сложными. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, но не получая от этого никакой отдачи.

Третий вопрос заставляет избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей.

Четвертый вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отрасли систему стратегического ценообразования. Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), можно понять, каким образом удается сократить издержки по сравнению с конкурентами.

В ходе проведенных исследований мы выяснили, что случаи, когда менеджеры методично занимаются упразднением и уменьшением факторов, выступающих предметом конкуренции в данной отрасли, очень редки. Как результат, растущие издержки и сложные бизнес-модели являются общим местом.

Отвечая на эти вопросы, вы сможете реконструировать элементы ценности для покупателя в альтернативных отраслях, предложив ему совершенно новые возможности и сохранив при этом низкую структуру издержек. Особенно важными являются шаги по упразднению и созданию факторов — ведь именно они заставляют компанию выйти за границы действий, направленных на максимизацию ценности существующих факторов конкуренции. Упразднение и создание заставляют компании самостоятельно изменять факторы, тем самым делая неактуальными существующие правила конкуренции.

Применяя модель четырех действий к стратегической канве своей отрасли, вы получаете абсолютно новый взгляд на старые общепринятые истины. В случае с виноделием в США произошло следующее: начав мыслить в терминах четырех действий, пойдя против принятой в отрасли логики и обратив внимание на альтернативные варианты и неклиентов, компания Casella Wines сделала вино [yellow tail] («Желтый хвост»), стратегический профиль которого оказался вне конкуренции. Был создан голубой океан. Вместо того чтобы предлагать вино в качестве вина, Casella создала напиток для вечеринок, который подходил всем: любителям пи­ва, коктейлей и традиционного вина. За два года забавный напиток для вечеринок [yellow tail] стал самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина. К августу 2003 года это было самое популярное в США красное вино в 750-миллилитровых бутылках. Оно продавалось более активно, чем калифорнийские сорта. К середине 2003 года среднее число продаж [yellow tail] составляло 4,5 миллиона бутылок в год. Мировой рынок был перенасыщен вином, однако производители [yellow tail] едва поспевали удовлетворять спрос. Сегодня, спустя десять лет, [yellow tail] продается более чем в пятидесяти странах, а во всем мире ежедневно выпивается более 2,5 миллиона стаканов этого напитка. За какие-нибудь десять лет никому не известный напиток вошел в пятерку самых влиятельных брендов вина в мире.

Более того, там, где крупные винодельческие компании десятилетиями инвестировали в маркетинг, создавая крупные бренды, [yellow tail] одним прыжком опередил своих солидных конкурентов, в первые годы обойдясь без всякой рекламной кампании в СМИ и потребительской рекламы. Он не стал красть у своих конкурентов продажи — он расширил рынок: [yellow tail] привел на рынок вина тех, кто прежде пил не вино, а пиво и готовые коктейли. Более того, новички — потребители столовых вин стали пить вино чаще, подтянулись к ним и любители самого дешевого вина, а те, кто пил дорогие вина, спустились с высот, чтобы стать потребителями [yellow tail].

На рис. 2.3 показано, как модель четырех действий вывела компанию Casella Wines из конкуренции, охватывающей винодельческую промышленность США. Здесь мы можем графически сравнить стратегию голубого океана [yellow tail] с более чем тысячей шестьюстами винодельческими предприятиями, конкурирующими в США. Как показано на рис. 2.3, кривая ценности [yellow tail] отличается от остальных. Casella Wines совершила все четыре действия: упразднила, снизила, повысила и создала — и в итоге открыла для себя не охваченное конкуренцией рыночное пространство и за два года изменила облик винодельческой отрасли США.

Обратив внимание на альтернативные варианты — пиво и готовые коктейли, — а также подумав о тех, кто не был ее клиентом, Casella Wines создала в винодельческой индустрии США три новых фактора: простоту употребления, простоту выбора, а также веселье и развлечение — и отбросила либо снизила значение всех остальных. Casella Wines обнаружила, что многие американцы не пили вино из-за того, что к его сложному вкусу довольно трудно привыкнуть. Пиво же и готовые коктейли были, например, гораздо слаще, и пить их было проще. Поэтому [yellow tail] предложил абсолютно новое сочетание характеристик вина, образующих несложный вкус, который понравился множеству потребителей алкогольных напитков. Подобно готовым коктейлям и пиву, это вино приятно на вкус и имеет ясный незамысловатый привкус с выраженными фруктовыми нотами. Сладкий фруктовый вкус вина освежает нёбо, заставляя пьющего без раздумий пропускать еще стаканчик. Появилось вино, которое было легко пить, и, для того чтобы оценить его по достоинству, не требовалось особого опыта.

В дополнение к простой фруктовой сладости производители [yellow tail] значительно сократили число или вовсе отказались от всех факторов, выступавших предметом конкуренции в винодельческой промышленности, при создании качественного напитка как недорогого, так и класса премиум, — танинов, дубового привкуса, богатства вкуса и зрелости. Когда отпала необходимость в выдержке вина, то стал не нужен и задействованный для этого рабочий капитал, что позволило ускорить окупаемость вина. Производители вин критиковали сладкий фруктовый привкус [yellow tail], считая, что он в значительной степени снижает качество продукта и мешает людям ценить хороший виноград и древнее мастерство виноделов. Возможно, это и так, но [yellow tail] пришлось по вкусу всем потребителям.

Розничные торговцы вином в США предлагали покупателям штабеля разнообразных вин, однако массового потребителя такой широкий выбор смущал и угнетал. Бутылки были похожи одна на другую, тексты на этикетках пестрели энологическими терминами, понятными лишь ценителям или коллекционерам. Выбор был столь избыточен, что продавцы розничных магазинов сами испытывали не меньшие трудности, когда пытались разобраться или порекомендовать вино сбитым с толку потенциальным покупателям. Кроме того, вид бутылочных рядов утомлял и демотивировал клиентов, затрудняя выбор и заставляя среднего покупателя испытывать неуверенность в его результатах.

Предложив простоту выбора, [yellow tail] полностью изменило картину. Casella Wines значительно сократила число предлагаемых вин и для начала создала лишь два вида: шардоне, самое популярное в США белое вино, и шираз — красное. Технический жаргон был изгнан с бутылок; вместо него появилась броская, простая, нетрадиционная этикетка с изображением яркого желто-оранжевого кенгуру на черном фоне. Коробки, в которых лежали бутылки с [yellow tail], были раскрашены в те же яркие цвета с крупной надписью [yellow tail] по бокам. Исполняли они двойную функцию: привлекали внимание и демонстрировали доступность и незамысловатость вина.

Все рекорды простоты выбора вино [yellow tail] побило тогда, когда его производители в самом начале кампании сделали продавцов розничных магазинов «послами» своей марки, нарядив их в популярные в слабообжитых районах Австралии бушменские шляпы и штормовки. Вдохновленные фирменными нарядами, а также вином, которое не озадачивало их самих, продавцы направо и налево советовали покупать [yellow tail]. Короче говоря, рекомендовать [yellow tail] стало просто весело.

Простота, выражавшаяся в предложении всего двух сортов вина — красного и белого, — и определила бизнес-модель Casella Wines. Сокращение сроков хранения на складе повлекло за собой увеличение оборота и снижение расходов на складское оборудование. Производители [yellow tail] нарушали все существовавшие в отрасли правила. Casella Wines первой стала разливать белое и красное вино в бутылки одинаковой формы. Эта практика еще более упростила производство и закупку, и в итоге выкладка вина в магазинах стала поразительно простой.

Винодельческая промышленность по всему миру с гордостью рекламировала свою продукцию как утонченный напиток с долгой историей и богатой традицией. Это не могло не отразиться на целевом рынке в Соединенных Штатах, который составляют образованные профессионалы с доходом выше среднего. Таким образом, наилучшим считался подход с упоминанием качества и истории винодельни, исторических традиций замка или поместья, а также с перечислением присужденных вину наград. Разумеется, стратегии роста крупнейших представителей винодельческой промышленности США были нацелены на высший слой рынка; для поддержания этого имиджа в рекламу брендов инвестировались десятки миллионов долларов. Однако, обратив внимание на потребителей пива и готовых коктейлей, производители [yellow tail] обнаружили, что элитный имидж никак не влияет на широкую публику, а лишь смущает ее. Поэтому Casella Wines порвала с традициями и создала нечто, вобравшее в себя все свойства австралийской культуры: смелость, непринужденность, веселье и приключенческий дух. Доступность была как мантра: «Суть великой страны… Австралия». Австралия не имела традиционного винодельческого имиджа. Отсутствие заглавных букв в названии [yellow tail] вкупе с яркими цветами и изображением кенгуру напоминало об этой стране и вызывало у людей улыбку. Винодельню на бутылках также не указывали. Производители лишь обещали, что вино станет выпрыгивать из стакана, как австралийский кенгуру.

В результате [yellow tail] пришлось по вкусу широкому слою потребителей алкогольных напитков. Предложив скачок ценности, производители [yellow tail] подняли цену на свои вина, сделав ее выше бюджетной и оценив бутылку в 6,99 доллара, то есть более чем вдвое дороже самых дешевых вин. С июля 2001 года, когда это вино впервые появилось на полках розничных магазинов, продажи росли не переставая. Сегодня, более чем десять лет спустя, бутылка [yellow tail] в Соединенных Штатах стоит 7,49 доллара.

Решетка «упразднить — снизить — повысить — создать»

Есть и третий ключевой инструмент для создания голубых океанов — решетка упразднить — снизить — повысить — создать (рис. 2.4). Он служит для дальнейшего развития модели четырех действий, заставляя компании не только задать все четыре вопроса, но и предпринять конкретные шаги по всем четырем направлениям. Побуждая компании заполнять решетку действиями по упразднению и снижению, а также по повышению и созданию факторов, система сразу же дает компаниям четыре преимущества:

• заставляет одновременно добиваться и дифференциации, и низких издержек, нарушая компромисс «ценность — из­держки»;
• моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к увеличению издержек и нередко излишне усложняет продукты и услуги;
• позволяет менеджерам любого уровня легко понимать эту систему и активно вовлекаться в процесс ее реализации;
• заполнить решетку означает тщательно изучить каждый фактор, по которому ведется конкуренция в отрасли, выявляя допущения, сделанные неосознанно в процессе конкурентной борьбы.

Рис. 2.4

Решетка «упразднить — снизить — повысить — создать»: [yellow tail]

Упразднить	Повысить
Энологическую терминологию и особенности Качество выдержки Косвенный маркетинг	Цену относительно недорогих вин
Снизить	Создать
Богатство вкуса Выбор наименований вин Престиж и солидный возраст винодельни	Простоту употребления Простоту выбора, в том числе с помощью продавца Веселье и приключенческий дух

На рис. 2.5 изображена решетка «упразднить — снизить — повысить — создать» для Cirque du Soleil. Мы можем еще раз увидеть этот инструмент в действии. Многие факторы, по которым долгое время шла конкуренция в этой отрасли, ни на что не влияют и с легкостью могут быть отброшены. Cirque du Soleil упразднил типичные для традиционных цирков номера с животными и шоу на нескольких аренах, а также не стал приглашать знаменитостей.

Рис. 2.5

Решетка «упразднить — снизить — повысить — создать»: Cirque du Soleil

Упразднить	Снизить
Приглашение звезд Номера с участием животных Сдачу в аренду площадей для розничной торговли Одновременное шоу на нескольких аренах	Веселье и юмор Возбуждение и опасность
Повысить	Создать
Уникальность места проведения представления	Тему Утонченную обстановку Разнообразие постановок Музыку и танцы иного типа

Три характеристики хорошей стратегии

Casella Wines, как и Cirque du Soleil, создала уникальную, исключительную кривую ценности, открывшую перед ней голубой океан. Как показано на стратегической канве, кривая ценности [yellow tail] имела определенный фокус; компания не распыляла усилия по всем ключевым факторам конкуренции. Ее кривая ценности отличалась от показателей других игроков — это результат того, что компания не стала равняться на конкурентов, а вместо этого рассмотрела альтернативные варианты. Слоган стратегии [yellow tail] был ясен: забавное безыскусное вино, которое можно с удовольствием пить хоть каждый день.

Эффективная стратегия голубого океана, если отобразить ее через кривую ценности, подобно стратегии [yellow tail], обнаруживает три дополнительных качества: фокус, дивергенцию, привлекательный слоган. Без этих качеств стратегия компании может стать запутанной, нечеткой и дорогостоящей, а значит, ее трудно будет продвигать. Все четыре действия по созданию новой кривой ценности следует постоянно направлять на то, чтобы выстроенная в итоге стратегия обладала перечисленными качествами. Эти качества служат лакмусовой бумажкой для проверки коммерческой жизнеспособности идей голубого океана.

Давайте рассмотрим стратегию авиакомпании Southwest Airlines, чтобы понять, как фокус, дивергенция и привлекательный слоган через инновацию ценности придают особое значение эффективной стратегии компании (рис. 2.6). Southwest Airlines создала голубой океан, избавив клиентов от мучительного выбора между скоростью авиатранспорта, с одной стороны, и экономичностью и гибкостью передвижения на автомобиле — с другой. Для этого Southwest предложила своим клиентам высокоскоростной транспорт, отправляющийся часто, по гибкому графику, и по весьма привлекательным для большого числа потребителей ценам. Упразднив и снизив значение одних факторов конкуренции в отрасли и повысив значение других, а также создав новые факторы, позаимствованные из альтернативной отрасли — автотранспорта, Southwest Airlines смогла обеспечить тем, кто летает самолетами, беспрецедентную полезность. Таким образом, прибегнув к бизнес-модели с низкими издержками, компания создала скачок ценности.

На стратегической канве кривая ценности Southwest Airlines заметно отличается от кривых ее конкурентов. Стратегия компании представляет собой типичный пример привлекательной стратегии голубого океана.

Фокус

Фокус есть у любой хорошей стратегии. Профиль стратегии или кривая ценности должны явственно указывать на его наличие. Рассмотрев стратегию Southwest, мы сразу можем определить, что компания делает упор лишь на три фактора: дружелюбное обслуживание, скорость и частые прямые рейсы. Сфокусировав внимание на этих трех направлениях, Southwest сумела установить цены, выгодные даже в сравнении с расходами на автомобильные поездки; делать ненужные инвестиции в питание, залы ожидания и места различного класса компания не стала. А вот ее традиционные конкуренты, напротив, инвестируют во все факторы, по которым идет конкуренция в отрасли, и потому им гораздо сложнее предлагать цены того же уровня, что и в Southwest. Вкладывая средства во все факторы подряд, эти компании ставят свои действия в зависимость от шагов конкурентов. В результате получаются бизнес-модели с высокими издержками.

Дивергенция

Если компания выстраивает свою стратегию реактивным образом, отвечая на действия конкурентов, то ее стратегия утрачивает уникальность. Об этом свидетельствует схожесть питания, подаваемого во всех самолетах, или однотипность залов ожидания для пассажиров бизнес-класса. Поэтому на стратегической канве реактивные стратегии, как правило, имеют один и тот же профиль. Кривые ценности конкурентов Southwest практически идентичны, поэтому они могут быть отображены на стратегической канве одной кривой.

Кривые ценности компаний, придерживающихся стратегии голубого океана, никогда не бывают похожими друг на друга. С помощью четырех действий — упразднения, снижения, повышения и создания — они делают свои стратегии отличными от средних показателей по отрасли. Например, Southwest стала первопроходцем в области прямых перелетов между небольшими городами; до нее в отрасли такие маршруты проходили через пересадочные узлы.

Привлекательный слоган

У хорошей стратегии всегда четкий и привлекательный слоган. «Скорость самолета по цене поездки на автомобиле — в любое время». Так выглядит — или мог бы выглядеть — основной лозунг Southwest Airlines. Что тут могли сказать конкуренты компании? Даже самые опытные рекламные агентства вряд ли были бы способны создать что-то привлекательное из привычного сочетания питания, выбора класса мест, залов ожидания и стыковки рейсов со стандартным обслуживанием, не самыми высокими скоростями и недешевыми тарифами. Хороший слоган должен не только донести четкое сообщение, но и содержать правдивую рекламу того, что предлагается, — в противном случае потребители утратят доверие и интерес к компании. Собственно говоря, чтобы оценить эффективность и силу стратегии, достаточно посмотреть, есть ли в ней убедительный и соответствующий действительности слоган.

Как показано на рис. 2.7, стратегический профиль Cirque du Soleil соответствовал трем определяющим критериям стратегии голубого океана. Рисунок позволяет сравнить графическое изображение стратегического профиля Cirque du Soleil с профилями ее основных конкурентов. Стратегическая канва ясно показывает, насколько Cirque du Soleil отклоняется от традиционной логики цирковой индустрии. На рисунке видно, что кривая ценности Ringling Bros. и Barnum & Bailey в целом очень схожа с кривой более мелких региональных цирков. Основное их различие заключается в том, что предложение региональных цирков ниже по каждому фактору конкуренции вследствие ограниченности их ресурсов.

Кривая ценности Cirque du Soleil стоит особняком. В нее введены такие новые, не характерные для цирка факторы, как тема, разнообразие постановок, изысканный интерьер, музыка и танцы иного типа. Эти факторы, совершенно нетрадиционные для цирковой индустрии, позаимствованы из альтернативной индустрии развлечений — театра. Стратегическая канва четко обозначает традиционные факторы, влияющие на конкуренцию в отрасли, а также новые факторы, которые привели к созданию нового рыночного пространства, что изменило стратегическую канву отрасли.

[yellow tail], Cirque du Soleil и Southwest Airlines создали голубые океаны в самых разных бизнес-ситуациях и отраслевых контекстах. При этом их стратегические профили содержат три основные характеристики: фокус, дивергенцию и слоган. Именно эти критерии и руководят процессом реконструкции, который компании проводят для того, чтобы резко повысить ценность как для потребителей, так и для себя самих.

Расшифровка кривой ценности

Стратегическая канва позволяет компаниям увидеть будущее из настоящего. Но для этого необходимо научиться расшифровывать кривую ценности. В кривых ценности отрасли скрыто богатство стратегических знаний о текущем положении компании и о будущем бизнеса.

Стратегия голубого океана

Первый вопрос, на который отвечает кривая ценности, — обречен ли бизнес на успех? Когда кривая ценности компании или ее конкурентов соответствует трем критериям хорошей стратегии голубого океана — имеет фокус, дивергенцию и слоган, — это означает, что компания идет по правильному пути. Именно эти критерии определяют коммерческую перспективность идей голубого океана.

Если кривой ценности компании не хватает фокуса, ее структура издержек, скорее всего, будет высокой, а бизнес-модель в области внедрения и реализации — сложной. Без дивергенции стратегия компании окажется шаблонной и ничем не будет выделяться. Если нет привлекательного слогана, который доносит сообщение компании, это означает, что компанией движут внутренние силы или она представляет собой классический пример инновации ради инновации без хорошего коммерческого потенциала и шансов естественным путем обойти конкурентов.

Компания, застрявшая в алом океане

Если кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ее конкурентов, это означает, что компания, скорее всего, застряла в алом океане безжалостной конкуренции. В этом случае эксплицитная или имплицитная стратегия компании отражает стремление обойти конкурентов в области издержек или качества. Она сигнализирует о замедленном росте, если только компания по счастливому стечению обстоятельств не выигрывает за счет отрасли, которая сама по себе растет. Но тогда рост компании обусловлен не ее стратегией, а удачей.

Чрезмерное предложение, не дающее отдачи

Если кривая ценности компании на стратегической канве показывает высокие значения по всем факторам, встает вопрос: а соответствуют ли имеющиеся у компании доля рынка или прибыльность размеру инвестиций? Если нет, то стратегическая канва сигнализирует о том, что компания, возможно, излишне заботится о своих клиентах, предлагая им слишком многое из того, что добавляет возрастающую ценность для покупателей. Чтобы провести инновацию ценности, компания должна решить, какие факторы ей следует упразднить и снизить значение — а не только повысить и создать, — чтобы ее кривая ценности отличалась от остальных.

Стратегические противоречия

Есть ли в стратегии компании противоречия? К противоречиям мы относим наличие областей, в которых компания предлагает высокий уровень одного из факторов конкуренции, однако не обращает внимания на другие, его поддерживающие. Например, компания инвестирует большие средства в то, чтобы ее сайтом было легко пользоваться, но при этом забывает скорректировать низкую скорость загрузки страниц. Стратегические противоречия могут существовать и между уровнями предложения и цены. Так, например, одна автозаправочная компания обнаружила, что предлагает «меньше, но дороже» — меньшее число услуг, чем основной конкурент, но по более высоким ценам. Неудивительно, что рыночная доля компании быстро уменьшалась.

Компания, движимая внутренними силами

Какие термины использует компания, чтобы описать факторы конкуренции в отрасли, когда чертит стратегическую канву? Употребляет ли она слово «мегагерц» вместо «скорость» или «термальная температура воды» вместо «горячая вода»? Факторы конкуренции выражены в терминах, которые покупатель понимает и может оценить, или используется профессиональный жаргон? Язык стратегической канвы дает возможность понять, стратегическое видение компании сформулировано с учетом перспективы «извне», определяемой спросом, или на основе взгляда «изнутри», то есть исходя из деятельности самой компании. Его анализ показывает, как далеко компания находится от формирования спроса в отрасли.

Приведенные выше инструменты являются важными средствами анализа. Они будут использоваться в книге и далее. По мере необходимости мы станем добавлять к ним дополнительные элементы. Сочетание аналитических методов и восьми принципов создания и воплощения стратегии голубого океана позволят любой компании избежать конкуренции и открыть новое, незахваченное рыночное пространство.

Давайте перейдем к первому принципу — реконструкции границ рынка. В следующей главе мы обсудим, как расширить возможности и снизить риски при создании голубого океана.

Отправить

CastleS

Благодарен этой книге.

Антон

Перезвоните мне пожалуйста по номеру 8(812)454-88-83 Нажмите 1 спросить Вячеслава.

Edwardlot

Привет всем! Нашел в интернете сайт с познавательными видеороликами. Занятно. Захотел поделиться Ancestors Gameplay Trailer №2 | Новинки игр @@-=