Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Рискуя излишне упростить вопрос, мы приводим краткий очерк из истории трех американских отраслей: автомобильной промышленности, компьютерной индустрии и кинотеатров, — обращая особое внимание на их основной продукт и предложения услуг, открывшие новое рыночное пространство и создавшие значительный новый спрос. Обзор охватывает период становления этих отраслей вплоть до примерно 2005 года и не претендует на то, чтобы быть всесторонним по охвату или же исчерпывающим по содержанию. Его цель — выявить общие стратегические элементы, присутствующие в основных предложениях голубого океана. Американские отрасли были выбраны потому, что в период изучения они представляли крупнейшие и наименее регламентированные свободные рынки.
Несмотря на то что этот обзор является лишь кратким наброском исторического паттерна создания голубых океанов, во всех трех репрезентативных отраслях особо выделяются несколько характерных закономерностей.
Давайте рассмотрим три репрезентативные отрасли, чтобы история создания голубого океана говорила сама за себя. Начнем с автомобильной промышленности.
Американская автомобильная промышленность возникла в 1893 году, когда братья Дюреа начали выпускать в США первый автомобиль с одноцилиндровым двигателем. В те времена основным средством передвижения в Соединенных Штатах были лошадь и повозка. Вскоре после появления автомобиля сотни производителей по всей Америке начали делать авто на заказ.
Автомобили того времени считались роскошной безделушкой. В одной из моделей в заднее сиденье даже были встроены электрические бигуди. Машины были ненадежными и дорогими — около 1500 долларов каждая, что вдвое превышало годовой доход среднестатистической семьи. Кроме того, автомобили были крайне непопулярны. Активисты-противники портили дороги, обматывали припаркованные машины колючей проволокой и призывали бойкотировать бизнесменов и политиков, ездивших на автомобилях. Общественное неодобрение, вызванное автотранспортом, было настолько велико, что даже будущий президент Вудро Вильсон присоединился к нему, заявив: «Нет более мощного рассадника социалистических настроений, чем автомобиль… олицетворение заносчивости богачей». Literary Digest предполагал, что «обычная “карета без лошадей” сегодня является роскошью для богатых; и, хотя в будущем ее цена, вероятно, упадет, автомобиль, конечно, никогда не получит того же распространения, что и велосипед».
Коротко говоря, эта отрасль промышленности была мала и непривлекательна. Но Генри Форд не верил, что так оно и должно быть.
В 1908 году, пока пятьсот производителей Америки создавали новинки-автомобили на заказ, Генри Форд выбросил на рынок свою модель Т. Он назвал ее машиной «для широких масс, собранной из лучших материалов». Она выпускалась лишь в одном цвете (черном) и одной модификации, была надежна, долговечна, и ее легко было ремонтировать. Стоила она столько, сколько большинство американцев могли позволить себе заплатить за эту покупку. В 1908 году модель Т можно было купить за 850 долларов, то есть вполовину дешевле, чем любой другой автомобиль. В 1909 году ее цена упала до 609, а в 1924-м — до 290 долларов. Для сравнения, стоимость кареты, в которую запрягали лошадей — то есть ближайшей альтернативы, — составляла порядка 400 долларов. В 1909 году рекламная брошюра провозгласила: «Ford — высококачественные автомобили по низким ценам».
Своим успехом компания Ford обязана прибыльной бизнес-модели. Благодаря высокому уровню стандартизации, предложению ограниченного числа опций и взаимозаменяемым частям конвейер Форда потеснил мастеров-кустарей, на место которых пришли простые, необученные работники, выполнявшие каждую мелкую операцию быстрее и результативнее, снизив время производства модели Т с обычных для отрасли двадцати одного дня до четырех и сократив количество рабочих часов на 60%. Снизив издержки, компания Ford смогла назначить цену, доступную для массового покупателя.
Количество продаж модели Т резко возросло. Принадлежавшая Ford доля рынка выросла с 9% в 1908 году до 61% в 1921-м, а к 1923 году большинство американских семей имело свой автомобиль. Модель Т резко увеличила размеры автомобильной отрасли, создав огромный голубой океан. И этот океан оказался настолько большим, что модель Т, вытеснив все повозки, стала основным транспортным средством в США.
К 1924 году благосостояние средней американской семьи значительно выросло, и автомобиль стал немаловажным предметом в хозяйстве. В том же году компания General Motors (GM) представила линию автомобилей, которая должна была создать новый голубой океан в автомобильной промышленности. В противовес фордовской функциональной стратегии с ее одной моделью в одном цвете, GM предложила «автомобили для любых нужд и любого кошелька». Стратегия, созданная председателем совета директоров Альфредом Слоаном, апеллировала к эмоциональным особенностям американского массового рынка, того, который Слоан называл рынком «масскласса».
В то время как компания Ford продолжала продвигать функциональную «безлошадно-повозочную» концепцию автомобиля, GM сделала автомобиль забавным, восхитительным, удобным и модным. Фабрики GM выпускали машины самых разнообразных моделей, цвет и стиль обновлялись каждый год. «Модель года» создала новый спрос, поскольку покупатели начали больше платить за внешний вид и комфорт. Люди стали менять машины чаще, и таким образом возник рынок подержанных автомобилей.
Спрос на модные и эмоционально заряженные автомобили GM рос как на дрожжах. С 1926 по 1950 год общее число автомобилей, продаваемых в Соединенных Штатах, выросло с двух до семи миллионов в год, a GM увеличила свою долю рынка с 20 до 50%, в то время как доля Ford упала с 50 до 20% .
Однако быстрый рост, который переживала автомобильная промышленность США вслед за появлением нового голубого океана, не мог продолжаться вечно. Соблазнившись огромным успехом GM, в созданный этой компанией голубой океан ворвались Ford и Chrysler, после чего «большая тройка» стала придерживаться общей стратегии ежегодного выпуска новых моделей и играть на эмоциях потребителя, создавая стили, пригодные для любого образа жизни и удовлетворяющие любые потребности. Как только члены «большой тройки» закончили подражать друг другу и копировать стратегии, между ними стала разгораться жестокая конкуренция. Вместе эти компании занимали более 90% рынка автомобилей в США. Наступил период самодовольства.
Однако автомобильная отрасль не стояла на месте. В 1970-х годах японцы создали новый голубой океан — вызов американскому автомобилестроению бросили их маленькие топливосберегающие автомобили. Вместо того чтобы следовать неписаному правилу отрасли «чем больше, тем лучше» и концентрировать внимание на роскоши, японцы пошли против традиционной логики, предложив покупателям автомобили безупречного качества, небольшого размера и с новой полезной характеристикой — экономичным потреблением бензина.
В 1970-х годах в США разразился нефтяной кризис, и американские потребители бросились покупать надежные экономичные автомобили, производимые компаниями Honda, Toyota и Nissan (тогда называвшейся Datsun). В мгновение ока японцы стали героями в глазах потребителей.
Никто из членов «большой тройки», увлеченных копированием друг друга, не позаботился о том, чтобы заняться созданием функциональных, компактных, экономичных автомобилей, хотя рыночный потенциал подобного предложения был очевиден. И вот вместо создания нового голубого океана «большая тройка» оказалась втянута в очередной раунд конкурентной борьбы, только на этот раз с японцами. И только тогда компании «большой тройки» начали делать большие инвестиции в производство более компактных и экономичных автомобилей.
Тем не менее «большая тройка» по-прежнему переживала падение уровня продаж автомобилей; общие потери в 1980 году составили около четырех миллиардов долларов. Chrysler, бывший в «большой тройке» чем-то вроде младшего братца, пострадал больше всех и избежал банкротства с большим трудом лишь благодаря помощи правительства. Японские производители автомобилей настолько эффективно создали и освоили этот голубой океан, что американским производителям трудно было вернуть себе главенствующее положение; специализировавшиеся на автомобилестроении эксперты всех стран мира подвергли сомнению их конкуренто- и жизнеспособность в долгосрочной перспективе.
Пропустим несколько лет и заглянем в 1984 год. Осажденная со всех сторон, находящаяся на грани банкротства, компания Chrysler заявила о выпуске минивэна, создав тем самым новый голубой океан в автомобильной промышленности. Минивэн разрушил границу между автомобилем и фургоном, благодаря чему и появился новый вид автомобиля. Не дотягивающий размерами до обычного фургона и все же более просторный, нежели автомобиль-универсал или стейшн-вэгон, минивэн оказался именно тем средством передвижения, которое нужно было семье, состоящей из родителей с детьми, чтобы они могли поместиться там вместе с велосипедами, собаками и прочими необходимыми вещами. В управлении же минивэн был проще, чем грузовик.
Построенный на базе Chrysler-K минивэн был гораздо просторнее обычного автомобиля, но при этом помещался в семейный гараж. Правда, Chrysler была не первой компанией, разработавшей эту концепцию. На чертежных досках сотрудников Ford и GM чертежи минивэнов висели много лет, однако компании боялись, что этот автомобиль сведет на нет продажи их собственных универсалов. Трудно не согласиться с тем, что они подарили Chrysler золотой шанс. За первый год выпуска минивэн стал чемпионом по объему продаж Chrysler и помог компании восстановить свою позицию крупнейшего игрока «большой тройки». За три года Chrysler получила 1,5 миллиарда долларов только от продажи минивэнов.
Успех минивэнов способствовал буму внедорожников, автомобилей сегмента SUV (sport utility vehicle), разразившемуся в 1990-х годах и расширившему границы открытого Chrysler голубого океана. Будучи построенными на шасси грузового автомобиля, внедорожники стали следующим шагом от автомобиля к легкому грузовику общего назначения. Сначала они предназначались для езды по бездорожью и перевозки лодочных прицепов, однако очень скоро стали популярны среди молодых семей из-за схожести с обычными автомобилями, увеличенного по сравнению с минивэном пассажирского и грузового пространства и удобной внутренней отделки в сочетании с повышенной функциональностью привода на четыре колеса, возможностью буксировки и надежностью. К 1998 году объем продаж новых легких грузовых автомобилей (минивэнов, внедорожников и пикапов) вырос до 7,5 миллиона единиц, почти сравнявшись с 8,2 миллиона продаж новых автомобилей. А к 2005 году общий объем продаж новых облегченных грузовых автомобилей достиг 9,3 миллиона, значительно превысив показатель продаж для новых автомобилей (7,7 миллиона).
Если внимательно изучить историю автомобильной промышленности в США, становится ясно, что на момент создания голубых океанов GM, Chrysler и японские производители успели занять ведущее место в данной индустрии. При этом возникшие океаны по большей части не основывались на технологических инновациях. Лежавшая в их основе технология была доступна всем вокруг; даже революционный конвейер Ford уже существовал в США — в отрасли, производившей фасованное мясо. Привлекательность автомобильной промышленности росла, падала и снова росла во многом благодаря стратегическим шагам, связанным с голубым океаном. То же самое можно сказать и о тенденциях роста и увеличения прибыли в компаниях этой отрасли. Прибыль и рост во многом зависели от того, удавалось или не удавалось этим компаниям создать голубые океаны.
Практически все они заслужили долгую память благодаря созданным ими голубым океанам. Например, компания Ford временами хоть и испытывала значительные трудности, но ее бренд и по сей день известен во многом благодаря созданной сто лет назад модели Т.
Теперь давайте рассмотрим компьютерную индустрию, поставляющую основной компонент рабочей среды по всему миру. Американская компьютерная индустрия зародилась в 1890 году, когда Герман Холлерит, стремясь упростить процесс записи и анализа данных при переписи населения в США, создал табулятор, работавший с перфокартами. Табулятор Холлерита позволил закончить обработку данных на пять лет быстрее, чем при предыдущей переписи.
Вскоре после этого Холлерит перестал заниматься переписью населения и основал Tabulating Machine Company (TMC), которая продавала свои табуляторы правительственным учреждениям США и других государств. В то время в сфере бизнеса настоящего рынка для табуляторов Холлерита не было: данные обрабатывались с помощью карандаша и гроссбуха — просто, дешево и надежно. И хотя табулятор Холлерита работал очень быстро и точно, он был дорогим и сложным в использовании, а кроме того, требовал постоянного технического обслуживания. После истечения срока действия патента Холлерит столкнулся с другими конкурентами, а затем его ожидала еще одна неприятность — правительство США отказалось от сотрудничества с ТМС из-за высоких цен.
В итоге Холлерит продал свою компанию. Впоследствии ее объединили с двумя другими, и в 1911 году на их базе возникла Computing-Tabulating-Recording Company (CTR).
В 1914 году табуляторный бизнес CTR продолжал оставаться мелким и неприбыльным. Пытаясь изменить ситуацию, компания обратилась за помощью к Томасу Уотсону, который ранее руководил National Cash Register Company. Уотсону удалось увидеть, что на табуляторы существует огромный потенциальный спрос, поскольку с помощью этих машин компании могли значительно улучшить ведение товарного и бухгалтерского учета. Кроме того, Уотсон осознал, что громоздкая новая техника слишком дорога и сложна для организаций, которые до сих пор прекрасно обходились карандашами и гроссбухами.
Уотсон сделал стратегический шаг, который стал точкой отсчета для компьютерной промышленности, — объединил достоинства табулятора с простотой и низкой стоимостью карандашей и гроссбухов. Под руководством Уотсона CTR стала производить более простые модульные табуляторы, начала предлагать их обслуживание на месте, а также обучение и поддержку пользователей. Клиенты получали преимущества табуляторов, такие как скорость и эффективность, и при этом им не надо было нанимать специалистов для обучения сотрудников или же техников для починки сломавшихся машин.
Затем Уотсон решил заменить продажу табуляторов их сдачей в аренду — эта инновация помогала установить новую ценовую модель для табуляторного бизнеса. С одной стороны, это позволяло компаниям избежать крупных капиталовложений и в то же время давало возможность использовать самые современные модели, появлявшиеся на рынке. С другой стороны, этот шаг открывал CTR возможность снова и снова получать прибыль, не оставляя клиентам возможности покупать друг у друга бывшие в эксплуатации машины.
Через шесть лет прибыль компании выросла более чем втрое. К середине 1920-х годов CTR принадлежало уже 85% рынка табуляторов в США. В 1924 году, чтобы отразить растущее международное присутствие компании, Уотсон изменил название CTR на International Business Machines Corporation (Международная корпорация компьютеров), или IBM. Голубой океан табуляторов был открыт.
Перенесемся еще на тридцать лет — в 1952 год. Компания Remington Rand разработала UNIVAC — первый в мире коммерческий электронный компьютер для бюро переписей. В тот год были проданы всего три UNIVAC. Голубой океан оставался незамеченным, пока Уотсон из IBM — уже сын того самого Уотсона, Томас Уотсон-младший, — заметил потенциальный спрос, скрывавшийся под личиной маленького непривлекательного рынка. Уотсон-младший понял, какую роль электронные компьютеры могут сыграть в бизнесе, и заставил IBM заняться этой задачей.
В 1953 году IBM выпустила модель IBM 650, первый компьютер среднего размера, предназначавшийся для бизнеса. Понимая, что, если компании начнут использовать электронные компьютеры, они не захотят покупать сложные машины, а готовы будут платить только за ту мощность, которая им необходима, IBM сделала свой IBM 650 гораздо более простым и менее мощным, чем UNIVAC, и оценила свою машину всего в 200 тысяч долларов, в то время как UNIVAC стоил миллион. В результате к концу 1950-х годов IBM захватила 85% рынка компьютеров, предназначенных для бизнеса. Между 1952 и 1959 годами ее прибыль почти утроилась, увеличившись с 412 миллионов долларов до 1,16 миллиарда.
Прорыв IBM в голубой океан был особенно мощным в 1964 году, когда компания выпустила System/360 — первое крупное семейство компьютеров, оснащенных комплектами заменяемого ПО, периферийным оборудованием и пакетами услуг. Это было прямым уходом от монолитного мейнфрейма по типу «один размер для всех». Позже, в 1969 году, IBM изменила порядок продажи компьютеров. Вместо того чтобы предлагать аппаратуру, услуги и программное обеспечение исключительно в комплекте, IBM разъединила составляющие и стала продавать их по отдельности. Таким образом родилась мультимиллиардная индустрия ПО и услуг, а IBM стала крупнейшим в мире поставщиком услуг, связанных с компьютерами.
В 1960–1970-х годах компьютерная промышленность продолжала стремительно развиваться. IBM, Digital Equipment Corporation (DEC), Sperry и другие компании, ворвавшиеся в эту отрасль, развернули деятельность по всему миру, усовершенствовали и расширили продуктовые линейки, добавив рынки обслуживания и периферийного оборудования. Однако в 1978 году, когда крупнейшие производители компьютеров были нацелены на создание более крупных, более мощных машин для бизнеса, Apple Computer создала абсолютно новое рыночное пространство, выпустив свой домашний компьютер Apple II.
Вопреки сложившемуся мнению Apple не был первым персональным компьютером на рынке. За два года до его появления компания Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS) выпустила Altair 8800. В кругах любителей компьютеров на Altair возлагали большие надежды. Business Week быстро окрестила MITS «IBM домашних компьютеров».
Однако голубого океана MITS не создала. Почему? У ее машины не было монитора, постоянной памяти, ПО, клавиатуры и имелось всего 256 ячеек оперативной памяти. Для ввода данных пользователи переключали тумблеры на передней панели ящика, а результаты программы отображались в виде лампочек, загорающихся в определенном порядке на передней панели. Неудивительно, что для столь сложного в применении домашнего компьютера рынка не нашлось. Ожидаемый спрос был настолько скромен, что в том же году Кен Олсен, президент Digital Equipment, произнес свою знаменитую фразу: «Человеку совершенно незачем иметь дома компьютер».
Спустя два года Apple II создал голубой океан домашних компьютеров и заставил Олсена пожалеть о своих словах. Основываясь преимущественно на существовавшей тогда технологии и дизайне, Apple II предлагал «все в одном» — удобный в использовании пластиковый корпус со встроенной клавиатурой, блоком питания и устройством для отображения графики. К Apple II прилагалось разнообразное ПО, от игр до бизнес-программ — например, текстовый редактор Apple Writer и электронная таблица VisiCalc, что сделало компьютер доступным массовому потребителю.
Apple изменила общепринятое тогда мнение о компьютерах: их больше не считали предназначенными для помешанных на технологических новинках «гиков». ПК, как когда-то модель Т, стал непременной принадлежностью американского дома. Всего через два года после появления Apple II число продаж превысило 200 тысяч в год, а спустя три года после начала продажи акций компания попала в список Fortune 500 — неслыханное дело по тем временам. В 1980 году около двух дюжин компаний продали 724 тысячи персональных компьютеров, заработав более 1,8 миллиарда долларов. В следующем году на рынке появились еще двадцать компаний, и число продаж удвоилось, достигнув 1,4 миллиона единиц и принеся почти три миллиарда долларов.
Проявляя осторожность, IBM первые несколько лет выжидала, изучала рынок и технологии. В 1982 году компания резко расширила голубой океан домашних компьютеров, предложив гораздо более открытую архитектуру, позволившую другим компаниям писать ПО и разрабатывать подключаемое оборудование. Предложив стандартизованную операционную систему, для которой внешние разработчики могли создавать программное обеспечение и периферийный инструментарий, IBM сумела удержать цены и издержки на низком уровне и при этом предложить клиентам большую ценность. За счет экономии от масштаба и объема производства компания смогла установить цену, доступную массовому покупателю. За первый год IBM продала 200 тысяч персональных компьютеров (ПК) — немногим меньше того, что планировала продать за пять лет; к 1988 году покупатели приобрели уже 1,3 миллиона персональных компьютеров IBM.
По мере того как все большее число американских корпораций покупало и устанавливало у себя компьютеры, росла потребность в их объединении в сеть для выполнения простых, но важных задач: например, передачи файлов или совместного использования принтеров. Созданная IBM отрасль, производившая компьютеры для бизнеса — отрасль, к которой присоединились HP, DEC и Sequent, а также многие другие компании, — предлагала высококлассные системы, позволявшие выполнять самые важные корпоративные задачи, а также бесчисленное множество операционных систем и программных приложений. Однако эти машины слишком дорого стоили и были слишком сложными, чтобы их имело смысл загружать простыми, но нужными делами наподобие обмена файлами и совместного использования принтера. Это было особенно очевидно малым и средним компаниям, которым требовалось дать сотрудникам возможность совместно использовать один принтер и обмениваться друг с другом файлами, но при этом совершенно ни к чему было вкладывать большие деньги в сложную архитектуру мини-компьютеров.
В 1992 году Compaq изменила ситуацию и успешно создала голубой океан ПК-серверов, выпустив ProSignia, принципиально более простой сервер, оптимизированный с целью выполнения наиболее распространенных задач. Благодаря этому серверу была устранена необходимость оперативной совместимости хоста с множеством операционных систем, от SCO UNIX и OS/3 до DOS, которым были чужды эти базовые функции. Новый ПК-сервер предоставлял покупателям вдвое больше возможностей, а также вдвое более высокую скорость, чем мини-компьютер, и стоил при этом в три раза дешевле. Что касается Compaq, то значительное упрощение машин привело и к заметному снижению производственных издержек. Создание ProSignia и последовавших за ним трех моделей ПК-серверов не только дало новый импульс продажам компьютеров, но и меньше чем за четыре года превратило производство серверов в отрасль с оборотом в 3,8 миллиарда долларов.
В середине 1990-х годов Dell Computer Corporation создала новый голубой океан в компьютерной промышленности. Как правило, производители компьютеров конкурировали между собой, стараясь предложить более быстродействующие компьютеры с большим числом характеристик и программных приложений. Однако Dell вопреки этой логике изменила процесс приобретения и доставки компьютера покупателями. Продавая компьютеры непосредственно потребителям, Dell смогла это делать на 40% дешевле, чем дилеры IBM, и при этом продолжала получать прибыль.
Прямые продажи понравились клиентам еще и потому, что Dell предлагала небывало короткие сроки доставки. К примеру, от заказа до доставки компьютера в Dell проходило четыре дня, в то время как у конкурентов на это в среднем уходило более десяти недель. Более того, с помощью онлайновой и телефонной систем заказа клиенты получили возможность подбирать компьютер на свой вкус. В то же время сборка компьютеров на заказ позволила Dell значительно сократить складские расходы.
Создав голубой океан, компания Dell стала несомненным лидером по числу продаж ПК. Ее прибыли взлетели с 5,3 миллиарда долларов в 1995 году до 43 миллиардов в 2006-м. И на этом появление голубых океанов в компьютерной индустрии не закончилось — планшет iPad компании Apple, облачные сервисы, оставившие Dell далеко позади, и многое другое. Чтобы не сойти со сцены, Dell придется создать новый голубой океан, который сможет покорить воображение и кошельки аудитории. В противном случае компания обречена на прозябание в алом океане кровавой конкуренции, в который сейчас и угодила.
Как и в автомобилестроении, голубые океаны в компьютерной промышленности были открыты не с помощью инновационных технологий как таковых, но благодаря объединению технологии с теми элементами, которые представляли особую ценность для покупателей. В случае с IBM 650 и ПК-сервером Compaq инновация ценности достигалась путем упрощения технологии. Кроме того, мы могли видеть, что старожилы отрасли — CTR, IBM, Compaq — открывали голубые океаны так же часто, как и новички, такие как Apple и Dell. Каждый голубой океан немало способствовал укреплению бренда открывшей его компании, ее росту и росту всей компьютерной отрасли в целом.
Теперь давайте поговорим о кинотеатрах, которые дают многим из нас возможность развлечься после работы или в выходные. Появление этой отрасли в США можно отнести к 1893 году, когда Томас Эдисон выставил на всеобщее обозрение «кинетоскоп» — деревянный ящик, внутри которого луч света проходил сквозь кинопленку. Зрители могли заглядывать в окуляр только по одному, и развлечение получило название «пип-шоу».
Два года спустя сотрудники Эдисона разработали проецирующий кинетоскоп, который показывал движущиеся картины на экране. Однако этот аппарат не использовался сколько-нибудь серьезно. Короткие фильмы продолжительностью несколько минут демонстрировали в перерывах между действиями водевилей и в театрах. Делалось это для того, чтобы повысить ценность представлений с участием актеров, которыми в основном и занимались театры, а не создать отдельное развлекательное мероприятие. Технология позволяла дать жизнь отрасли кинотеатров, однако идея создания голубого океана тогда еще не успела никого осенить.
Изменил положение дел Гарри Дэвис, открыв в 1905 году в Питтсбурге первый дешевый кинотеатр, так называемый nickelodeon. Считается, что роль никелодеона в создании отрасли кинотеатров в США очень велика и что благодаря ему был открыт огромный голубой океан. Посмотрите, в чем было отличие таких кинотеатров. Хотя большинство американцев в начале XX века принадлежало к рабочему классу, театр, предлагавший такие развлечения, как постановки пьес, опер и водевилей, предназначался для социальной элиты. Поскольку средняя семья получала всего 12 долларов в неделю, театральные развлечения были людям попросту недоступны. Средняя стоимость билета в оперу составляла два доллара, а на водевиль — 50 центов. Большинство театров были излишне серьезны. Они не привлекали не слишком образованных представителей рабочего класса, чьи визиты создавали бы неудобства. Представление давалось всего несколько раз в неделю, а поскольку большинство театров располагалось в богатых районах города, рабочим трудно было туда добраться. Так что для большей части американцев развлечения были недоступны.
Билет в никелодеон Дэвиса стоил пять центов (пятицентовая монетка называется nickel, отсюда название кинотеатра). Дэвису достаточно было этих пяти центов, поскольку он упростил театральный антураж, оставил только главное — скамейки и экран, — и размещал кинематографы в дешевых рабочих районах. Он позаботился о том, чтобы время сеансов было удобным, а их количество достаточным — его кинотеатры открывались в восемь утра и давали сеанс за сеансом до полуночи. В никелодеонах показывали веселые, непритязательные комедии, понятные практически любому человеку, независимо от образования, языка или возраста.
Рабочие толпами шли в никелодеоны — кинотеатры в день развлекали около семисот человек. В 1907 году Saturday Evening Post сообщила, что количество посетителей кинотеатров за день превысило два миллиона. Вскоре никелодеоны распространились по всей стране. К 1914 году в США уже было восемнадцать тысяч никелодеонов с посещаемостью семь миллионов человек в день. Голубой океан вырос в трехмиллиардную (в пересчете на сегодняшние деньги) индустрию.
В 1914 году, когда голубой океан никелодеонов достиг своего пика, Сэмюэл Ротапфель по прозвищу Рокси решил привнести очарование движущихся картин в жизнь зарождающегося среднего и высшего класса и открыл в Нью-Йорке первый в США кинодворец (Palace Theater). До этого Ротапфель владел множеством никелодеонов по всей стране. В отличие от никелодеонов, которые считались низкосортными и примитивными заведениями, кинодворцы Ротапфеля представляли собой изысканные кинозалы с экстравагантными канделябрами, зеркальными холлами и огромными дверями. Служащие, отгонявшие машины на парковку, плюшевые двухместные диваны и длинные фильмы с театральными сюжетами — посетить такой кинотеатр незазорно было даже любителям театра и оперы. Цена же на билеты была вполне приемлемой.
Кинотеатры-дворцы пользовались коммерческим успехом. В период с 1914 по 1922 год в США открылись четыреста новых кинодворцов. В жизни любого американца, независимо от его дохода, такое развлечение, как посещение кинотеатра, стало играть все большую роль. Как сказал Рокси, «неправильно и опасно давать людям то, что они хотят. Люди сами не знают, чего им хочется… [Дайте] им что-нибудь получше». Кинодворцы удачно сочетали антураж оперного театра и содержание никелодеонов, что позволило им открыть новый голубой океан для своей отрасли и привлечь новых зрителей, принадлежавших к высшему и среднему классу.
В конце 1940-х годов, по мере того как благосостояние нации стало расти, а американцы начали переезжать в пригороды, реализуя мечту иметь собственный дом с оградой из штакетника, курицу в каждой кастрюле и машину в каждом гараже, начали ощущаться факторы, ограничивающие концепцию роста кинодворцов. Пригороды, в отличие от крупных городов или метрополий, не могли обеспечить внушительные размеры и пышные интерьеры, ставшие неотъемлемой частью «дворцов кино». В результате конкурентной борьбы в пригородах появились небольшие кинотеатры, показывавшие по одному фильму в неделю. Но хотя такие кинотеатры в сравнении с кинодворцами были «ценовыми лидерами», они не могли пленить воображение посетителей. Они не давали людям особого ощущения шикарно проведенного вечера, и их успех всецело зависел от демонстрируемого фильма. Если фильм был неинтересным, люди не видели смысла идти в кинотеатр, и его владелец терял деньги. Кинотеатры становились чем-то все более привычным, их прибыльный рост затормозился.
Однако отрасль вновь вернулась на траекторию прибыльного роста благодаря созданию нового голубого океана. В 1963 году Стэн Дюрвуд сделал стратегический шаг, который перевернул всю отрасль. В 1920 году в Канзас-Сити отец Дюрвуда открыл первый из принадлежавших их семье кинотеатров, а Стэн вдохнул новую жизнь в эту отрасль, создав в торговом центре Канзаса первый кинотеатр с несколькими залами — мультиплекс.
Мультиплекс мгновенно завоевал популярность. С одной стороны, он предлагал зрителям более обширный выбор фильмов; с другой — собрав в одном месте несколько кинозалов разного размера, владельцы могли оперировать ими в зависимости от спроса на те или иные фильмы, тем самым снижая риск и уменьшая издержки. В результате компания Дюрвуда American Multi-Cinema (AMC) из кинотеатра заштатного городишки вышла на второе место в стране среди кинопрокатчиков. Америку захлестнул голубой океан мультиплекса.
С появлением мультиплекса был создан голубой океан нового прибыльного роста в отрасли, однако к 1980-м годам посещаемость кинотеатров снизилась как следствие распространения видеокассет, видеомагнитофонов, а также спутникового и кабельного телевидения. Ситуация усугублялась еще и тем, что, пытаясь захватить более крупную долю уменьшающегося рынка, владельцы разбивали свои кинотеатры на все более мелкие залы, чтобы предлагать посетителям как можно больше фильмов. Таким образом они неосознанно разрушили одно из основных преимуществ отрасли перед домашними развлечениями: большие экраны. Когда новый фильм становится доступен по кабельному телевидению и на видеокассетах через каких-нибудь несколько недель после выхода, желание платить лишние деньги за возможность увидеть его на экране чуть большего размера становится весьма условным. В отрасли начался сильный спад.
В 1995 году АМС вновь возродила кинотеатры, создав в США первый мегаплекс на двадцать четыре экрана. В отличие от тесных, грязных и непрезентабельных мультиплексов, мегаплекс предлагал легкие, удобные кресла (для лучшего обзора), а также большой выбор фильмов с великолепным изображением и звуком. Несмотря на все эти улучшения, операционные издержки мегаплекса оказались ниже, чем у мультиплекса. Причина в том, что мегаплексы находились не в центре города, и это позволяло им сэкономить, так как аренда площади в центре традиционно дороже; размеры комплекса позволяли сэкономить на закупках и операциях, а также служили инструментом воздействия на дистрибьюторов фильмов. А с учетом двадцати четырех экранов, на которых шли практически все имеющиеся на рынке фильмы, именно место демонстрации, а не конкретный фильм привлекало зрителей больше всего.
В конце 1990-х годов средняя прибыль на одного клиента в мегаплексах АМС была на 8,8% выше, чем в среднем мультиплексе. Зона охвата кинотеатра, то есть площадь территории, жители которой посещают кинотеатры, подскочила с двух миль, как это было в середине 1990-х, до пяти — в мегаплексах АМС. В период с 1995 по 2001 год общее число посетителей кинотеатров выросло с 1,26 миллиарда до 1,49 миллиарда человек. Мегаплексы составляли лишь 15% американских кинотеатров, но на их долю приходилось 38% всей прибыли от продажи билетов.
Успех созданного компанией АМС голубого океана стал причиной того, что другие игроки этой отрасли занялись подражанием. Однако мегаплексы начали плодиться слишком быстро, их стало чересчур много, и большинство из них закрылись к 2000 году из-за экономического спада. Отрасль опять готова к появлению нового голубого океана. Люди по-прежнему любят развлечения, но в условиях засилья фильмов, которые легко скачать с таких сервисов, как Netflix, iTunes и Amazon, кинотеатрам придется вновь переродиться, чтобы еще раз использовать любовь зрителей к легкому и приятному времяпрепровождению.
Это лишь очень схематичный набросок того, что происходило в американской индустрии кинотеатров, однако тот же самый паттерн можно увидеть и в других случаях. Рассматривая очерки об этих трех отраслях, мы обнаружили, что способность компании к непрерывному прибыльному росту во многом зависит от того, способна ли она постоянно оставаться на переднем крае, создавая все новые голубые океаны. Вряд ли кому-либо удастся постоянно сохранять совершенство; по сей день ни одна из компаний пока не смогла в течение продолжительного времени оставаться лидером в открытии голубых океанов. Следует отметить, что именно известные компании, как правило, были в большей степени способны изменить себя, постоянно создавая новое рыночное пространство. В этом смысле сегодня нет идеальных компаний, но компании могут надеяться достичь совершенства, применяя совершенные стратегические практики. Общий паттерн создания голубых океанов в этих трех репрезентативных отраслях соответствует, с учетом небольших отклонений, тому, что мы наблюдали в ходе исследований и во многих других отраслях. Мы надеемся, что изложенные в этой книге принципы стратегии голубого океана, а также инструменты и модели, которые позволят ее реализовать, помогут изменить историю бизнеса и превратить процесс создания голубых океанов в самую обычную вещь, которую можно повторять бесконечно.
Войти с помощью соц. сетей: