Глава 6

Соблюдение правильной стратегической по­сле­до­ва­тель­но­сти

Мы рассмотрели пути открытия возможных голубых океанов. Мы разработали стратегическую канву, которая четко формулирует будущую стратегию голубого океана. Мы выяснили, как привлечь максимально возможное число покупателей. Следующая задача — создать устойчивую бизнес-модель, с тем чтобы обеспечить получение хорошей прибыли от реализации вашей идеи голубого океана. Эта задача подводит нас к четвертому принципу стратегии голубого океана: соблюдению правильной стратегической последовательности.

В этой главе мы обсудим стратегическую последовательность конкретизации и обоснования правильности идей голубого океана, призванную подтвердить их коммерческую жизнеспособность. Если вы добавите к этому понимание правильной стратегической последовательности и знание способов оценки идей голубого океана, вы значительно сократите риск, сопряженный с вашей бизнес-моделью.

Правильная стратегическая последовательность

Как показано на рис. 6.1, компаниям необходимо выстраивать стратегию голубого океана в следующей последовательности: полезность для покупателя, цена, издержки и внедрение.

Начинать следует с полезности для покупателя. Ваша бизнес-идея содержит исключительную полезность? Есть ли убедительная причина, по которой целевая аудитория начнет приобретать ваш продукт? Если нет, значит, потенциал голубого океана, с которого можно было бы начать, отсутствует. Остается только два варианта: либо отложить замысел, либо обдумывать его до тех пор, пока вы не сможете утвердительно ответить на эти вопросы.

Разобравшись с исключительной полезностью, переходите ко второму этапу: установление верной стратегической цены. Помните, что в деле создания спроса компания не должна полагаться только на цену. Главный вопрос: может ли цена предлагаемого продукта привлечь целевых покупателей, дав им заманчивую возможность заплатить за ваш товар? Если нет, купить его они не смогут. И шумиху на рынке он не поднимет.

Первые два этапа связаны с доходной частью бизнес-модели компании. С их помощью вы создаете скачок чистой ценности для клиентов, где чистая ценность для клиентов — это полезность предложения для покупателей минус заплаченная ими цена.

Если мы будем рассматривать вопросы прибыли, это подведет нас к третьей составляющей — издержкам. Вы можете производить свое предложение, сохраняя целевой уровень издержек, и при этом получать твердую прибыль? Вы можете получать прибыль, продавая товар по стратегической цене — цене, которая доступна массе целевых покупателей? Не позволяйте издержкам управлять ценами. Но нельзя снижать и полезность из-за того, что высокие издержки не позволяют вам получать прибыль от стратегических цен. Если невозможно сохранять целевой уровень издержек, следует либо отбросить идею, так как голубой океан не принесет прибыли, либо изменить бизнес-модель, чтобы остаться на целевом уровне. Связанная с издержками сторона бизнес-модели компании позволяет убедиться в создании скачка ценности для самой компании — в форме прибыли. Именно сочетание исключительной полезности, стратегической цены и целевого уровня издержек позволяет добиться инновации ценности — скачка ценности как для покупателей, так и для компании.

Последний шаг — преодоление препятствий, связанных с внедрением. Какие препятствия будут мешать вам реализовать идею на практике? Вы постарались преодолеть их? Создание стратегии голубого океана можно считать завершенным лишь тогда, когда у вас получается разрешать связанные с внедрением проблемы в самом начале. К таким проблемам относится, например, сопротивление идее, оказываемое розничными торговцами или партнерами. Стратегии голубого океана подразумевают значительное отдаление от алого океана, поэтому очень важно решать связанные с внедрением проблемы заранее.

Как можно понять, что ваша стратегия голубого океана успешно проходит тот или иной этап в представленной последовательности? Как можно отточить идею до такой степени, чтобы она прошла все этапы? Давайте рассмотрим каждый из них, начиная с полезности.

Проверка на исключительную полезность

То, что нужно оценить полезность предложения для покупателя, кажется очевидным. Однако многие компании не в состоянии предложить исключительную ценность — из-за того, что продукт или услуга совсем новые, в особенности если для их производства применяется новая технология.

Взять хотя бы CD-i фирмы Philips — чудо техники, создатели которого не смогли предложить покупателям достаточную причину для его приобретения. Поскольку в плеере было много разных функций, он рекламировался как «фантастическая машина». CD-i служил и видеомагнитофоном, и музыкальной системой, и игровой приставкой, и инструментом для обучения — все в одном флаконе. Он выполнял столько разнообразных функций, что люди не могли разобраться, как его использовать, тем более что у устройства не было интуитивно понятного для потребителя интерфейса. Покупателям приходилось тратить массу времени и сил на чтение сложных руководств пользователя. Ну и, конечно, не хватало привлекательных названий ПО. И хотя теоретически CD-i мог делать почти все, на практике он делал очень мало. У клиентов не было убедительных причин, чтобы его покупать, и продажи так и остались на низком уровне.

Работавшие с CD-i менеджеры компании Philips (а также их собратья из Motorola, продвигавшие Indium) попали в давно известную ловушку — встроили в свой продукт массу новых технических прибамбасов в полной уверенности, что высокая технология является синонимом высокой полезности для покупателей, а это очень редко бывает правдой.

Подобные технологические ловушки то и дело возникают на пути у лучших и самых изобретательных компаний. Несмотря на то что благодаря технологиям жизнь покупателей стала более простой, удобной, продуктивной, менее рискованной, более веселой и красивой, они не привлекают массы, сколько бы наград ни получали. Инновация ценности и инновация технологии — разные вещи.

Чтобы не угодить в эту ловушку, необходимо, как мы говорили во второй главе, создать стратегический профиль, который пройдет первоначальную проверку на фокус, дивергенцию и наличие привлекательной общей идеи-слогана, обращенного к покупателям. Сделав это, компания будет готова быстро оценить, где и как новый продукт или услуга изменят жизнь покупателей. Взгляд с нескольких сторон важен, поскольку позволяет убедиться, что способ создания продукта или услуги в меньшей степени определяется техническими возможностями и в большей — полезностью для покупателей.

Карта полезности для покупателя помогает менеджерам взглянуть на этот вопрос с правильной стороны (рис. 6.2). На ней указаны все рычаги, за которые компания может потянуть, чтобы предоставить покупателям исключительную полезность, а также различные действия покупателей, связанные с продуктом или услугой. С помощью этой карты менеджеры могут идентифицировать всевозможные ниши полезности, которые заполняет продукт или услуга. Давайте более пристально рассмотрим карту.

Шесть этапов покупательского цикла

Покупательский цикл обычно состоит из шести этапов, выстроенных более или менее последовательно — от покупки и до утилизации продукта. Каждый этап охватывает массу разнообразных специфических действий. Например, покупка может включать в себя как поиск на eBay, так и тщательный осмотр стеллажей в Home Depot. На каждом этапе менеджеры могут задать ряд вопросов, чтобы оценить качество опыта покупателя (рис. 6.3.)

Шесть рычагов полезности

Этапы покупательского цикла пересекаются с тем, что мы называем рычагами полезности — с их помощью компании могут создать для покупателя исключительную ценность. Большинство рычагов очевидны. Простота, развлечение и внешний вид, а также экологичность в объяснениях не нуждаются. Так же как и идея снижения финансового, физического или связанного с репутацией риска для покупателя. Продукт или услуга обеспечивают удобство уже потому, что просты в приобретении, использовании или утилизации. Наиболее часто применяется рычаг потребительской продуктивности, суть которого состоит в том, что продукт или услуга помогают клиенту делать свои дела быстрее или лучше. Чтобы проверить продукт на исключительную полезность, компания должна установить, устраняет ли ее предложение основные препятствия на пути к полезности по всему покупательскому циклу клиентов и неклиентов. Самые большие препятствия на пути к полезности нередко и представляют собой наиболее реальные возможности по созданию исключительной ценности. На рис. 6.4 показано, как компания может идентифицировать наиболее привлекательные «горячие точки» с целью открытия исключительной полезности. Расписав свое гипотетическое предложение по тридцати шести клеткам карты полезности для покупателя, вы можете ясно увидеть, действительно ли новая идея не только создает предложение полезности, отличающееся от существующих, но и устраняет основные препятствия на пути к созданию полезности и превращению неклиентов в клиентов. Если ваше предложение занимает ту же ячейку или ячейки, что и предложения других компаний, то, скорее всего, оно не имеет никакого отношения к голубому океану.

Рис. 6.4

Выявление препятствий на пути полезности для покупателя

Приобретение	Доставка	Ис­поль­зо­ва­ние	До­пол­ни­тель­ные про­дук­ты и услу­ги	Обслуживание	Утилизация
По­тре­би­тель­ская про­дук­тив­ность		На каком этапе находятся основные препятствия для продуктивной работы потребителя?
Простота		На каком этапе находятся основные препятствия для обеспечения простоты?
Удобство		На каком этапе находятся основные препятствия для обеспечения удобства?
Риск		На каком этапе находятся основные препятствия для снижения риска?
Развлечение и имидж		На ка­ком эта­пе на­хо­дят­ся ос­нов­ные пре­пят­ствия для со­зда­ния раз­вле­че­ния и ими­джа?
Эко­ло­гич­ность		На ка­ком эта­пе на­хо­дят­ся ос­нов­ные пре­пят­ствия для обес­пе­че­ния эко­ло­гич­но­сти?

Возьмем модель Т компании Ford. До того как она была выпущена, более пятисот американских производителей автомобилей концентрировали усилия на производстве роскошных автомобилей на заказ для состоятельных людей. Если перевести это на язык карты полезности для покупателя, то вся отрасль сосредоточилась на внешнем виде в фазе использования и создавала роскошные машины для великосветских выездов на уик-энд. Была занята всего одна ячейка полезности из тридцати шести.

Основные препятствия на пути создания полезности для массового покупателя лежали, однако, не в области рафинирования роскоши или стильного внешнего вида. Они скорее были связаны с двумя другими факторами. Первый — удобство в фазе использования. Грязные ухабистые дороги, каких в начале века было большинство, годились для езды на лошадях, а прекрасно сработанные машины часто не могли по ним проехать. Это значительно ограничивало время и место для поездок на машинах (ездить в дождь и снег не рекомендовалось), пользоваться автомобилем было неудобно и не всегда возможно. Второй — риск, связанный с фазой обслуживания. Прекрасно изготовленные машины с множеством опций часто ломались, для починки требовались высококлассные механики, а их услуги стоили дорого, да и мастеров не хватало.

Фордовская модель Т одним махом уничтожила оба препятствия. Модель Т была названа автомобилем для всех. Ее выпускали только в одном цвете (черном) и только в одном варианте с минимумом опций. Таким образом, Форд отказался от инвестирования во внешний вид в фазе использования. Вместо того чтобы создавать машины для уик-энда на природе — роскоши, которую могли позволить себе очень немногие, — Форд создал модель Т, предназначенную для повседневного использования. Она была надежна. Она была долговечна; ее делали для того, чтобы без проблем ездить по грязным дорогам, в дождь, в снег и вообще в любую погоду. Ее было легко ремонтировать и эксплуатировать. Чтобы научиться ее водить, достаточно было одного дня.

Именно так карта полезности для покупателя указывает на различия между идеями, создающими новую и исключительную полезность, и идеями, которые, по сути, являются перелицовкой старых предложений или технологическими новинками, не увязанными с ценностью. Задача заключается в том, чтобы проверить, может ли продукт, который вы предлагаете, пройти тест на исключительную полезность так же, как это сделала модель Т. Выполнив подобное упражнение, вы определите, какая шлифовка нужна вашей идее.

Какие основные препятствия на пути создания полезности есть в покупательском цикле у ваших клиентов и неклиентов? Позволяет ли ваше предложение эффективно устранить эти препятствия? Если нет, то, скорее всего, предлагаемый вами продукт представляет собой инновацию ради инновации либо перелицовку уже имеющихся предложений. Если предлагаемый компанией продукт проходит этот тест, то можно двигаться к следующему этапу.

От исключительной полезности к стратегическому ценообразованию

Чтобы обеспечить устойчивый приток доходов от вашего предложения, необходимо установить стратегически правильную цену. Этот этап позволяет убедиться в том, что покупатели не только захотят купить ваш продукт, но и будут иметь возможность заплатить за него. Многие компании избирают противоположную схему действий и вначале «пробуют воду»: при запуске новой бизнес-идеи нацеливаются на стремящихся к новинкам и безразличных к цене потребителей и лишь через некоторое время снижают цены настолько, чтобы привлечь основную массу покупателей. Однако сегодня все более важным становится с самого начала знать, какая цена быстро привлечет массу целевых покупателей.

На то есть две причины. Во-первых, компании осознают, что объем позволяет получать прибыль выше, чем прежде. По мере того как товары становятся все более наукоемкими, все большая часть издержек приходится на их разработку, а не на производство. Проще всего это понять на примере отрасли программного обеспечения. Так, разработка iOS обошлась компании Apple в несколько миллиардов долларов, зато получившийся продукт можно установить на бесконечное число компьютеров за очень скромную, по меркам Apple, сумму. В такой ситуации объем играет важнейшую роль.

Во-вторых, для покупателя ценность продукта или услуги порой тесно увязана с количеством людей, пользующихся именно этим продуктом или услугой. Пример — онлайн-служба проведения аукционов eBay, которая становится тем более привлекательней и для продавцов, и для покупателей, чем больше людей ею пользуются. В результате этого феномена, получившего название сетевые экстерналии (network externalities), предложение по многим продуктам или услугам осуществляется по принципу «все или ничего». Либо продаешь сразу миллион экземпляров, либо не продаешь вообще ничего.

В то же время рост количества «знаниеемких» продуктов также создает потенциал для подражания. Причина в том, что знание по сути своей неконкурентно и отчасти эксклюзивно. Использование конкурирующего товара одной компанией означает, что другая компания им уже не воспользуется. Например, ученые — лауреаты Нобелевской премии, постоянно работающие в IBM, не могут быть одновременно наняты на работу в другую компанию. Точно так же стальной лом, используемый фирмой Nucor, не может быть одновременно приобретен для обработки другими сталелитейными предприятиями.

И напротив, использование неконкурирующего товара одной компанией не ограничивает его использования другими компаниями. К этой категории относятся идеи. Например, когда Virgin Atlantic Airways создала бренд Upper Class, который впервые совместил в себе большие кресла и большое пространство для ног, как в первом классе, с билетами по ценам бизнес-класса, — другие авиалинии могли свободно использовать эту идею, не ограничивая возможности Virgin. В таком случае имитация предложения конкурентов не только возможна, но и менее затратна. Издержки и риск, связанные с разработкой инновационной идеи, приходятся на долю инициатора, а не последователя.

Проблема усложняется, если речь заходит об эксклюзивности. Эксклюзивность — это функция как природы товара, так и законодательства. Товар является эксклюзивным, если компания может помешать другим им пользоваться, например, ограничив доступ или защитив его патентом. Так, Intel может воспрепятствовать доступу прочих производителей полупроводников к своему производственному оборудованию, так как существуют специальные законы, защищающие собственность. А вот азиатская парикмахерская QB House никак не может помешать тому, кто войдет в ее помещение, изучит его обустройство, оценит атмосферу, посмотрит, как работают парикмахеры, а потом откроет собственную парикмахерскую по образу и подобию. Как только идея получила свое воплощение, знание естественным образом распространяется среди других компаний.

Отсутствие эксклюзивности увеличивает риск появления подражателей. Подобно творческим концепциям Pret A Manger или JCDecaux, многие из прорывных идей голубого океана имеют громадную ценность, однако не содержат новых технологических открытий. В результате их невозможно ни запатентовать, ни сделать эксклюзивными, а потому они всегда рискуют быть сымитированными.

Все сказанное означает, что стратегическая цена, которую вы устанавливаете, должна не только привлекать широкие массы покупателей, но и помогать вам удерживать их. Учитывая высокую степень риска появления подражателей, репутация нового продукта или услуги должна быть заработана в первый же день, потому что создание бренда все в большей степени зависит от рекомендаций, переданных по сарафанному радио и быстро распространяющихся по нашему пронизанному связями обществу. Стратегическое ценообразование играет очень важную роль, потому что отвечает на вопрос: установлена ли цена на ваше предложение такой, чтобы она изначально привлекала массу целевых покупателей? Когда исключительная полезность сочетается со стратегическим ценообразованием, подражателей можно не опасаться.

Мы разработали инструмент под названием ценовой коридор для целевых покупателей, который поможет менеджерам подобрать верную цену для предложения, перед которым невозможно устоять, и цена эта, кстати, далеко не обязательно будет самой низкой. Инструмент требует выполнения двух взаимосвязанных шагов (см. рис. 6.5).

Шаг первый. Определить ценовой коридор для целевых масс

Устанавливая цену, все компании в первую очередь внимательно изучают продукты и услуги, наиболее близко напоминающие по форме их собственные. Как правило, компании рассматривают другие продукты и услуги в рамках своей отрасли. Конечно, это по-прежнему необходимо, однако для привлечения новых клиентов этого мало. Главная задача при определении стратегической цены — понять, на какую цену отреагируют люди, которые будут сравнивать новый продукт или услугу с массой разнообразных с виду продуктов и услуг, предлагаемых за пределами группы традиционных конкурентов.

Хороший способ выглянуть за рамки отрасли — перечислить продукты и услуги, попадающие под две категории: те, которые выглядят иначе, однако выполняют аналогичные функции, и те, которые выглядят иначе, выполняют иные функции, однако служат решению одних и тех же задач.

Другая форма — функция та же

Многие компании, создающие голубые океаны, привлекают из других отраслей клиентов, которые пользуются продуктом или услугой, выполняющей ту же функцию или служащей решению той же основной задачи, что и новое предложение, однако при этом имеющей совершенно иную физическую форму. В случае с моделью Т работники Ford просто посмотрели на запряженную лошадьми карету. Карета решает ту же основную задачу, что и автомобиль: перевозит пассажиров. Однако в одном случае перевозку осуществляет машина, в другом — живое существо. Форд эффективно превратил большинство неклиентов автомобильной промышленности, а именно покупателей карет, в клиентов своего голубого океана, рассчитав цену своей модели Т на основании цен на кареты, а не цен на автомобили других производителей.

Еще один пример из отрасли, занимающейся школьным питанием: при постановке того же вопроса обнаружилась интересная вещь — в уравнение оказались включены те родители, кто готовил своим детям завтраки в школу. Для детей их родители выполняли ту же функцию, что и компании: они готовили завтраки. Однако форма была совсем иной: мама и папа, с одной стороны, и завтрак в школьной столовой — с другой­.

Другая форма, другая функция, задача та же

Некоторые компании ухитряются привлекать еще более далеких клиентов. Например, Cirque du Soleil увела клиентов разнообразных вечерних развлекательных заведений. Рост компании частично произошел именно потому, что ей удалось переманить завсегдатаев самых разнообразных заведений — и выглядевших иначе, и имевших иную функцию. Так, например, у баров и ресторанов очень мало общего с цирками. И функцию они выполняют другую — дарят удовольствие от беседы и вкусной еды, что значительно отличается от визуального развлечения, предлагаемого цирком. Однако, несмотря на все различия формы и функций, у людей, которые отправляются в одно из этих трех заведений, одна и та же цель: хорошо провести вечер.

Составление списка всех групп альтернативных продуктов и услуг позволяет менеджерам увидеть тех клиентов, которых они могут переманить из других отраслей, а также из неотраслей, как в случае с родителями (отрасль школьного питания) или со старым добрым карандашом, используемым для ведения домашней бухгалтерии (отрасль ПО для контроля личных финансов). Следующий шаг: отобразить на графике цены и объем этих альтернатив, как показано на .

Такой подход позволяет непосредственно определить местонахождение основной массы целевых покупателей и понять, какую цену они готовы платить за используемые в данный момент продукты и услуги. Ценовая полоса, в которую попали наиболее крупные группы целевых покупателей, и является ценовым коридором для целевых масс.

В некоторых случаях спектр целевых покупателей оказывается очень широким. Например, у Southwest Airlines ценовой коридор для масс охватывал группу людей, плативших в среднем по 400 долларов за билет экономкласса при перелете на небольшое расстояние и 60 долларов за поездку в тот же пункт на машине. Здесь главное — не ставить цену в зависимость от конкурентов в отрасли, а назначать ее исходя из цен на заменители и альтернативные варианты во всех отраслях и неотраслях. Если бы тот же Форд ориентировался на цены других производителей (а их автомобили стоили в три с лишним раза дороже, чем конный экипаж), модель Т никогда не имела бы такого грандиозного успеха на рынке.

Шаг второй. Определить уровень в рамках ценового коридора

Второй шаг помогает менеджерам выяснить, насколько высокую цену они могут назначить, оставаясь в рамках коридора и не провоцируя конкуренцию со стороны подражателей, предлагающих имитацию продуктов или услуг компании. Оценка зависит от двух основных факторов. Первый — уровень юридической защищенности продукта или услуги: предполагается ли регистрация патента или защита авторских прав. Второй — уровень наличия у компании какого-либо эксклюзивного актива, ключевой возможности или уникальной компетенции в области дизайна. Например, дорогостоящее производственное оборудование может стать препятствием для потенциальных имитаторов продукта. Так, Dyson, британская компания по производству бытовой техники, назначает высокие цены на свой пылесос без мешка для пыли с начала выпуска продукта в 1995 году и по сей день, поскольку модель защищена патентами, а компания располагает трудными для имитации сервисными возможностями, например дизайном.

Многие компании устанавливали стратегическую цену по верхней границе, с тем чтобы привлечь массу целевых покупателей. Среди них компания Philips — на люминесцентные лампы ALTO, SAP — на свою продукцию в отрасли разработки программных бизнес-приложений и Bloomberg — на финансовое ПО.

С другой стороны, компании, не имеющие патентов и достаточно надежной защиты своих активов, скорее должны устанавливать цены, ориентируясь на средние значения коридора. Что касается компаний, у которых вообще нет подобной защиты, то им рекомендуется назначать цену по нижней границе. В случае с Southwest Airlines ее услуги не могли быть запатентованы, у компании не было и эксклюзивных активов, поэтому цена на билеты устанавливалась по нижней границе коридора — на уровне цен на поездки в автомобилях. Компания поступит мудро, если будет назначать стратегические цены, ориентируясь на значения в промежутке от середины до нижней границы коридора при наличии хотя бы одного из следующих факторов:

• предложение компании по созданию голубого океана отличается высокими постоянными и невысокими переменными издержками;
• на привлекательность голубого океана сильно влияют сетевые экстерналии;
• на структуре издержек компании, работающей в голубом океане, положительно отражается экономия за счет масштаба и объема.

В этих случаях увеличение объема дает значительные преимущества в плане издержек, благодаря чему назначение цены приобретает еще большее значение.

Ценовой коридор для целевых масс не только указывает на стратегическую ценовую зону, способствующую продвижению в океан нового спроса, но и подсказывает, как, возможно, следует изменить первоначально рассчитанную цену, чтобы добиться этого эффекта. Когда предлагаемый вами продукт или услуга пройдут тест на правильность стратегической цены, вы будете готовы к следующему этапу.

От стратегического ценообразования к таргет-костингу

Следующий этап в стратегической последовательности — таргет-костинг (target costing), или целевая себестоимость, — непосредственно связан с таким аспектом бизнес-модели, как прибыль. Чтобы максимизировать потенциал прибыли, получаемой от воплощения идеи голубого океана, компании следует начать со стратегической цены и затем вычесть из нее желаемую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Здесь важно отталкиваться от привлекательной для клиента цены, а не устанавливать ее, суммируя себестоимость и прибыль (если, конечно, вы хотите получить работающую на прибыль структуру издержек, которая к тому же будет сложной для воплощения потенциальными подражателями).

Однако если таргет-костинг управляется стратегическим ценообразованием, то, как правило, он достаточно агрессивен. Частично проблемы выхода на целевую себестоимость можно решить путем создания стратегического профиля, обладающего не только дивергенцией, но и фокусом, но это заставит компанию урезать издержки. Вспомним, как сократила свои затраты компания Cirque du Soleil, отказавшись от дорогостоящих номеров с участием животных и звезд, или как сэкономила компания Ford, выпуская модель Т в одном цвете и одной модификации.

Иногда такие сокращения оказываются достаточными, чтобы добиться целевой себестоимости, но часто это не так. Взять, например, инновации, которые потребовалось ввести компании Ford, чтобы выйти на агрессивную целевую себестоимость модели Т. Форду пришлось отказаться от стандартной системы производства, при которой машину от начала и до конца собирали квалифицированные мастера. Вместо этого он ввел сборочный конвейер, заменив опытных мастеров неквалифицированными рабочими, которые работали быстрее и продуктивнее, выполняя каждый свою небольшую операцию. Это позволило сократить время производства модели Т с двадцати одного до четырех дней, а также снизить количество рабочих часов на 60%. Если бы компания Ford этого не сделала, она не смогла бы получить прибыль при установленной стратегической цене.

Когда компании, вместо того чтобы, как Ford, искать и находить творческие способы достижения целевой себестоимости, поддаются соблазну и либо завышают стратегическую цену, либо сокращают полезность, они ни на шаг не приближаются к золотоносным водам голубого океана. Для того чтобы выйти на целевую себестоимость, у компании есть три основных рычага.

Первый — рационализация действий и внедрение инноваций по снижению себестоимости на всех этапах, начиная с производства и заканчивая дистрибуцией. Можно ли заменить сырье, необходимое для создания продукта или услуги, нетрадиционными, более дешевыми материалами — например, перейти с металла на пластик или перевести информационно-справочную службу из Великобритании в Бангалор? Можно ли сократить, упразднить или найти вариант аутсорсинга для дорогостоящих, но добавляющих мало ценности видов работ? Можно ли поменять местонахождение продукта или услуги, переместив их из дорогих районов в более дешевые, как это сделали The Home Depot, IKEA и Wal-Mart — компании, занимающиеся розничной торговлей, или Southwest Airlines, которая переехала из крупных аэропортов во второстепенные? Можно ли сократить количество комплектующих или производственных этапов, изменив сам процесс изготовления продукта, как это сделал Форд, введя поточный конвейер? Можно ли компьютеризировать работу, чтобы снизить издержки?

Задумавшись над подобными вопросами, швейцарская компания Swatch сумела сократить издержки на 30%. Вначале Николас Хайек, председатель совета директоров компании, создал специальную проектную группу, которая должна была определить стратегическую цену на продукцию Swatch. В то время массовый рынок начинали захватывать дешевые (около 75 долларов) высокоточные кварцевые часы из Японии и Гонконга. На свои часы Swatch установила цену в 40 долларов — за такие деньги люди готовы были покупать сразу несколько часов, используя их как модные аксессуары. Столь низкая цена не оставила японским и гонконгским компаниям ни малейшей возможности заняться копированием часов Swatch: они попросту не смогли бы получить прибыль. Проектная группа, получив распоряжение о цене на часы Swatch, стала работать над тем, чтобы уложиться в целевую себестоимость. Для этого ей потребовалось определить размер маржи, которая покрыла бы расходы на маркетинг и услуги и при этом обеспечила бы компании прибыль.

Учитывая дороговизну рабочей силы в Швейцарии, Swatch смогла добиться результатов только благодаря радикальным изменениям продукта и методов производства. Так, вместо того чтобы пользоваться традиционным металлом или кожей, Swatch стала делать часы из пластика. Кроме того, инженерам компании удалось значительно упростить часовой механизм, сократив число деталей с полутора сотен до пятидесяти одной. И наконец, они создали новую и более дешевую технику сборки — например, корпуса часов вместо винтиков соединялись ультразвуковой сваркой. При помощи всех этих изменений в дизайне и производстве Swatch сократила прямые трудозатраты с 30% до менее чем 10% в общем объеме затрат. Эта инновация позволила создать такую структуру издержек, с которой трудно было конкурировать, и Swatch установила свое господство на массовом рынке часов, получая при этом достойную прибыль. Раньше на этом рынке властвовали азиатские производители, располагавшие значительными резервами дешевой рабочей силы.

В области сокращения издержек есть — помимо рационализации процессов и внедрения инноваций — еще и второй рычаг, на который компания может нажать, чтобы уложиться в целевую себестоимость. Это партнерство. Выходя на рынок с новым продуктом или услугой, многие компании поступают неверно, стараясь самостоятельно осуществлять все виды деятельности — от производства и до дистрибуции. Нередко причина кроется в том, что они рассматривают продукт или услугу как платформу для создания нового потенциала. А иногда это просто следствие того, что компания не учла другие, внешние возможности. Партнерство позволяет компаниям быстро и эффективно получить необходимые возможности, сократив при этом издержки. С его помощью компания может воспользоваться опытом других компаний, а также выиграть от экономии за счет масштаба. Партнерство также может предполагать восполнение недостатка возможностей путем поглощения и слияния, когда это оказывается более быстрым и простым вариантом, и позволяет воспользоваться необходимым опытом, который есть у другой стороны.

Например, своей способностью добиваться целевой себестоимости IKEA в немалой степени обязана партнерству. IKEA стремится закупать материалы и продукцию по самым низким ценам, что удается ей благодаря партнерским отношениям с примерно двумя тысячами промышленных компаний более чем в пятидесяти странах. Благодаря этому ассортимент IKEA, состоящий приблизительно из двадцати тысяч наименований товаров, производится максимально быстро и по самым низким ценам.

Обратите также внимание на базирующуюся в Германии компанию SAP, вот уже сорок лет удерживающую позицию лидера в разработке программных приложений для бизнеса. С самого начала установив партнерские отношения с Oracle, SAP сэкономила сотни миллионов, если не миллиардов, долларов на развитие и получила высококлассную базу данных, созданную Oracle, без которой невозможна была бы разработка первых голубых океанов компании SAP — R/2, а затем R/3. SAP пошла еще дальше и пригласила в партнеры ведущие консалтинговые компании, такие как Capgemini и Accenture, чтобы в одночасье и без дополнительных расходов получить в свое распоряжение продавцов и проектных специалистов, действующих в ее интересах по всему миру. В то время как Oracle приходилось нести неизмеримо большие расходы на значительно меньший по численности торговый персонал, SAP воспользовалась прочными глобальными сетями Capgemini и Accenture, чтобы с их помощью оперативно дотянуться до своих целевых клиентов, причем на расходах SAP это никак не отразилось. Сегодня эта компания по-прежнему поддерживает крайне экстенсивную экосистему, важнейшую роль в которой играют партнеры — они знакомят организации-покупателей с решениями SAP, помогают приобретать их и внедрять на практике.

Впрочем, порой ни рационализация, ни инновация в области снижения издержек, ни партнерство не помогают компании уложиться в целевую себестоимость. Здесь мы подошли к третьему рычагу, которым компании могут воспользоваться для того, чтобы достичь желаемого уровня прибыли, не затрагивая при этом стратегическую цену, — изменению ценовой модели отрасли.

Так, например, компания NetJets изменила ценовую модель пассажирских перевозок, предложив использовать принципы таймшеринга, и сумела удержаться в рамках стратегической цены, позволяющей получать прибыль. Благодаря этой модели частные пассажирские перевозки стали доступны огромному количеству корпоративных клиентов и просто состоятельных людей, которые покупают не самолет целиком, а право на его использование в течение некоторого времени. Если бы покупателям было предложено купить самолет целиком, спрос на услуги компании оказался бы значительно ниже.

Еще одна модель называется слайсшер: менеджеры инвестиционных фондов открытого типа оказывают высококачественные услуги по управлению инвестиционным портфелем мелким инвесторам, продавая не весь портфель, а лишь малую его часть. Традиционно такие услуги частные банки предоставляли богатым клиентам.

Существует и такая стратегия, как фримиум, или условно-бесплатное пользование: продукт или услуга (как правило, цифровая — ПО, носитель информации, игры или веб-сервисы) предоставляются бесплатно, чтобы привлечь целевую массу, однако за все опции, функции или виртуальные товары взимается плата. Объединив в одном предложении «бесплатное» и «платное», компания получает на выходе стратегическую цену, которая позволяет привлечь целевые массы и одновременно получить прибыль от продажи дополнительных свойств. Все это примеры инновации ценообразования. Следует, однако, помнить, что то, что в одной отрасли считается инновацией ценообразования, в другой может служить стандартной моделью расчета цены. Так, выйдя на рынок программного обеспечения, IBM буквально взорвала его, поскольку ради получения стратегической цены и одновременного покрытия основных издержек изменила принятую в отрасли модель ценообразования, заменив продажу лизингом.

На рис. 6.6 показано, как инновация ценности максимизирует прибыль, используя три перечисленных выше рычага. Как следует из рисунка, компания начинает со стратегической цены, из которой вычитает целевую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Для достижения целевой себестоимости, которая поддерживает прибыль, у компании есть два основных рычага: один — рационализация и проведение инновации в области сокращения издержек, второй — партнерство. Если, несмотря на все усилия по созданию бизнес-модели с низкими издержками, компании не удается обеспечить целевую себестоимость, ей следует прибегнуть к третьему рычагу — ценовой инновации — и с его помощью получить прибыль от продаж по стратегической цене. Разумеется, ценовую инновацию можно создавать и тогда, когда еще удается обеспечить целевую себестоимость. Если предложение компании соответствует бизнес-модели в том, что касается прибыли, это означает, что компания готова переходить к последнему этапу в стратегической последовательности голубого океана.

Бизнес-модель, выстроенная в следующей последовательности — исключительная полезность, стратегическое ценообразование и целевая себестоимость, — ведет к инновации ценности. В отличие от практики традиционных инноваций технологий, инновация ценности основана на взаимовыгодной игре между покупателями, компаниями и обществом. В приложении 3 «Рыночная динамика инновации ценности» показано, как в эту игру играют на рынке и какие экономические и социальные выгоды из нее проистекают.

От полезности, цены и издержек — к внедрению

Даже непобедимой бизнес-модели может оказаться недостаточно для того, чтобы гарантировать коммерческий успех идеи голубого океана. Она практически по определению угрожает сложившемуся положению дел и по этой причине может спровоцировать страх и сопротивление среди трех главных групп, заинтересованных в деятельности компании: сотрудников, партнеров по бизнесу и общества. Прежде чем бросаться в бой и начинать инвестировать в новую идею, компании следует преодолеть подобные страхи, изучив для этого тех, кто им подвержен.

Сотрудники

Неумение развеять страхи сотрудников, касающиеся влияния новой бизнес-идеи на рабочий процесс и на них самих, может дорого обойтись. Так, когда руководство Merrill Lynch объявило о планах создания онлайнового брокерского обслуживания, цена на ее акции упала на 14%, поскольку появились сообщения о сопротивлении и о внутренних разногласиях, которые эта идея спровоцировала внутри большого брокерского подразделения компании.

Прежде чем обнародовать идею и предпринимать шаги по внедрению новой стратегии, компании следует сообщить сотрудникам, что руководству известно о потенциальных трудностях, которые несет с собой ее реализация. Компания должна отыскать способы снять возникшие угрозы, чтобы никто из сотрудников не остался в проигрыше, несмотря на изменения ролей, обязанностей и вознаграждения. Не в пример лучше Merrill Lynch с этим справилась компания Netflix, хотя ей и пришлось немало потрудиться, чтобы из компании, торгующей DVD, превратиться в поставщика потокового видеоконтента. Netflix смогла донести до сотрудников мысль о необходимости перемен и разъяснила, что это будет означать для каждого из них, подготовив тем самым почву для перемен. Этот подход по сей день дает положительные результаты — число клиентов компании постоянно растет и в 2013 году превысило сорок миллионов.

Бизнес-партнеры

Еще более серьезной потенциальной угрозой, чем недовольство сотрудников, является сопротивление партнеров, которые опасаются, что новая бизнес-идея угрожает их доходам или позиции на рынке. С проблемой такого рода столкнулась SAP, когда начала разрабатывать продукт под названием Accelerated SAP (ASAP) — технологию для более быстрого и дешевого внедрения промышленного программного обеспечения. Проблема заключалась в том, что разработка ASAP требовала активного участия крупных консалтинговых компаний, которые уже получали немалую прибыль от внедрения других продуктов SAP. По этой причине у них не было стимула искать пути скорейшего внедрения программного обеспечения компании.

SAP решила эту проблему, открыто обсудив со своими партнерами все неясные вопросы. Ее руководство убедило консалтинговые компании в том, что совместная работа лишь расширит поле их деятельности. Несмотря на то что для малых и средних компаний сроки внедрения ASAP невелики, консультанты получали доступ к новой клиентской базе, что позволяло с лихвой компенсировать меньшую прибыль. Кроме того, новая система позволяла консультантам справляться со все чаще раздававшимися со стороны клиентов жалобами на то, что внедрение программных бизнес-приложений отнимает слишком много времени. Успех ASAP стал важной победой SAP на пути к тому, чтобы сделать програм­мные бизнес-приложения доступными не только крупным корпорациям, но и средним и малым компаниям.

Общество

Сопротивляться новой идее может и общество, особенно если идея угрожает устоявшимся социальным или политическим нормам. И результат может оказаться разрушительным. Вспомним Monsanto, производителя генетически модифицированных семян. Намерения этой компании изначально вызвали сомнения у европейских покупателей, во многом вследствие деятельности природоохранных организаций, таких как Greenpeace, Friends of the Earth и Soil Association. Нападки «зеленых» получили большой резонанс в Европе, исторически озабоченной природо­охранными проблемами и имеющей мощные сельскохозяйственные лобби. Позже споры о генетически модифицированных продуктах зазвучали во всех странах мира, и основной мишенью критиков чаще всего оказывалась Monsanto.

Вопрос генетически модифицированных продуктов волнует многих, но Monsanto сделала ошибку, позволив кому-то другому инициировать дебаты на эту тему. Ей следовало действовать на опережение и первой объяснить природоохранным организациям и обществу, что генетически модифицированные семена позволяют снизить затраты на выращивание растений, а также искоренить голод и болезни — например, за счет выведения сортов, устойчивых к засухе и характеризующихся повышенным содержанием питательных веществ. С появлением на рынке новых семян компании следовало пролоббировать особую маркировку для продуктов, выращенных из генетически модифицированных семян, чтобы у покупателей была возможность выбора между органическими продуктами и продуктами с ГМО. Если бы Monsanto все это сделала, если бы она прислушалась к возражениям и предложила способы избавить потребителя от самых сильных его опасений (например, ввела обязательную маркировку товаров, содержащих ГМО), то вместо жестокой критики она завоевала бы доверие общества и обзавелась положительной репутацией разработчика технологий, помогающих уничтожить голод и болезни.

При знакомстве покупателей, партнеров и общества с новой идеей главная задача — вовлечь их в открытое обсуждение причин, по которым необходимо ее внедрение. Вам следует перечислить достоинства новой идеи, сформировать четкие ожидания от результатов ее внедрения и описать, как компания намерена с ними работать. Заинтересованным сторонам необходимо знать, что их услышали и неожиданности не предвидятся. Компании, которые проведут подобный диалог, обнаружат, что затраченные усилия и время окупятся многократно. (Более подробное обсуждение способов взаимодействия с внутренними и внешними заинтересованными сторонами см. в .)

Индекс идеи голубого океана

Хоть компания и должна выстраивать стратегию голубого океана в последовательности «полезность — цена — издержки — внедрение», эти категории образуют единое целое, обеспечивающее коммерческий успех. Индекс идей голубого океана (ИГО) позволяет быстро и надежно проверить этот системный подход (рис. 6.7).

Рис. 6.7

Индекс идей голубого океана (ИГО)

		Philips CD-i	Motorola Indium	DoCoMo i-mode Japan
Полезность	Есть ли исключительная полезность? Есть ли привлекательные причины для покупки вашего предложения?	–	–	+
Цена	Ваша цена легкодоступна для целевой массы покупателей?	–	–	+
Издержки	Позволяет ли ваша структура издержек достигнуть целевой себестоимости?	–	–	+
Внедрение	Удалось ли вам проактивно разрешить проблемы, связанные с внедрением вашей идеи?	–	+/–	+

На рис. 6.7 можно увидеть, почему CD-i Philips и Iridium Motorola далеки от открытия голубых океанов. CD-i компании Philips не создавала исключительной полезности для пользователя, предлагала сложные технические функции и ограниченное программное обеспечение. Высокая цена делала этот продукт недоступным для целевой массы покупателей, а процесс производства был сложным и дорогостоящим. Сам дизайн оказался настолько сложным, что требовалось более тридцати минут, чтобы рассказать о продукте покупателю, а это мешало продавцам быстро реализовывать CD-i. Вот почему, невзирая на вложенные в него миллиарды, CD-i провалился по всем четырем критериям оценки ИГО.

Если бы Philips проверила бизнес-идею CD-i с помощью индекса ИГО еще на стадии разработки продукта, она могла бы предвидеть сложности и заняться поиском необходимых решений — упростить продукт, пригласить партнеров для разработки успешного программного обеспечения, установить стратегическую цену, доступную для целевой массы покупателей, и выстроить ценообразование, отталкиваясь от установленной стратегической цены, а не руководствуясь формулой «себестоимость плюс прибыль». Компания могла бы наладить сотрудничество с розничными торговцами, чтобы совместно с ними найти простой способ, как объяснить покупателю характеристики продукта за несколько минут, чтобы сократить время продажи.

Схожая участь постигла и сотовый телефон Iridium компании Motorola, который стоил неоправданно дорого из-за высоких производственных издержек. Iridium не обладал привлекательной полезностью для целевой массы покупателей — его нельзя было использовать внутри зданий или автомобилей, да и размером он не уступал кирпичу. Когда дело дошло до внедрения и распространения нового продукта, Motorola преодолела множество ограничений и получила необходимые права во многих странах. Компания смогла в достаточной степени мотивировать сотрудников, партнеров и общество, чтобы они приняли идею. Однако организация продаж и маркетинговые каналы на глобальных рынках были слабыми. Motorola не только не смогла эффективно удовлетворять покупательский спрос — нередко продукт попросту отсутствовал в продаже. Низкая полезность, высокая цена и большие издержки, а также довольно средний уровень внедрения идеи — все указывало на то, что это начинание обречено на неудачу.

Чтобы отвлечься от неудачных примеров, давайте посмотрим, как DoCoMo запускал в Японии в продажу свой i-mode. Большинство телекоммуникационных операторов были целиком и полностью увлечены гонками технологий и ценовой конкуренцией в области беспроводных устройств голосовой связи, а NTT DoCoMo, крупнейший японский оператор, запустил проект i-mode с целью предоставить доступ в интернет с мобильных телефонов. Так появился первый в мире смартфон, массово используемый жителями целой страны.

До появления i-mode мобильная телефония в Японии достигла высочайшего уровня в том, что касалось мобильности, качества звука, простоты использования и дизайна. Однако и в Японии, и во всех остальных странах она предлагала очень мало дополнительных услуг, таких как электронная почта, доступ к информации, новости, игры и проведение транзакций, которые были чемпионами по популярности среди приложений в сфере ПК и интернета. Услуга i-mode изменила все. Она объединила ключевые преимущества двух альтернативных отраслей — мобильных телефонов и интернет-услуг для ПК — и создала уникальную, исключительную полезность для покупателей по цене, вполне доступной целевой массе японских покупателей. Месячная подписка на i-mode, оплата передачи голоса и данных, а также стоимость контент-услуг относились к ценовой зоне «без раздумий», что поощряло покупки под влиянием импульса и продвигало телефон в массы с максимально возможной скоростью. Например, ежемесячная плата за доступ к контент-сайту была примерно равна стоимости наиболее популярных еженедельных журналов, которые японцы регулярно покупают в киосках на станциях.

Установив привлекательную для массового покупателя цену, NTT DoCoMo стала искать возможности обеспечить целевую себестоимость услуг, чтобы выйти на прибыль. Достигнув цели, компания более не бы­ла связана собственными активами и внутренними возможностями. Фокусируясь на традиционной роли оператора, развивая и поддерживая высокоскоростную сеть с высокой пропускной способностью для проекта i-mode, компания в то же время работала и над другими ключевыми элементами своего предложения, активно устанавливая партнерские отношения с производителями мобильных телефонов и информационными провайдерами.

Создав взаимовыгодную партнерскую сеть, NTT DoCoMo нацелилась на достижение целевой себестоимости, обусловленной стратегической ценой. И здесь важно отметить несколько аспектов. Во-первых, NTT DoCoMo всегда делилась ноу-хау и технологиями со своими парт­нерами — производителями телефонных аппаратов, с тем чтобы они могли опередить своих конкурентов. Во-вторых, компания сыграла роль портала и ворот в беспроводные сети: расширила и обновила список сайтов в меню i-mode и одновременно привлекла к сотрудничеству контент-провайдеров, с тем чтобы они включали свои сайты в меню i-mode и создавали такой контент, который способствовал бы резкому увеличению пользовательского трафика. Например, предоставляя контент-провайдерам биллинговые услуги за небольшие комиссионные, компания дала им возможность серьезно сэкономить на создании собственной биллинговой системы. В то же время DoCoMo получила растущий поток прибыли.

Еще более важно то, что вместо языка Wireless Markup Language (WML) стандарта WAP, применявшегося для создания сайтов, i-mode использовала c-HTML — уже существующий и широко распространенный в Японии язык программирования. Это сделало технологию i-mode более привлекательной для контент-провайдеров, поскольку, чтобы конвертировать сайты, разработанные для интернета, в сайты для i-mode на языке c-HTML, разработчикам не приходилось переобучаться, а значит, это не влекло за собой дополнительных расходов. Кроме того, NTT DoCoMo договорилась о совместной деятельности с таким важнейшим иностранным партнером, как Microsoft, что позволило снизить общие издержки на разработку и сократить время, требуемое для эффективного запуска продукта.

Еще одним ключевым аспектом стратегии i-mode стал способ реализации проекта. Для работы над ним была сформирована специальная команда, получившая четкое задание и независимость. Глава команды лично отобрал большинство ее членов, ему удалось вовлечь их в открытое обсуждение вариантов создания нового рынка мобильной передачи данных и тем самым повысить их заинтересованность и приверженность проекту. Так возникла благоприятная корпоративная среда для принятия идеи i-mode. Успеху внедрения i-mode также способствовали взаимовыгодные отношения с партнерами, установленные NTT DoCoMo, и готовность широких слоев японского населения пользоваться услугами баз данных.

I-mode соответствовала всем четырем критериям индекса ИГО (см. ) и, разумеется, имела огромный успех.

Завершив проверку с помощью индекса ИГО, компания может перейти от создания стратегии голубого океана к ее воплощению. Основной вопрос в том, как вовлечь в процесс всю компанию, пусть даже это и будет означать серьезные перемены для всех. Мы подошли к теме, затронутой во второй части книги, и к пятому принципу стратегии голубого океана — преодолению основных организационных препятствий. Именно она станет предметом обсуждения в следующей главе.

Отправить

CastleS

Благодарен этой книге.

Антон

Перезвоните мне пожалуйста по номеру 8(812)454-88-83 Нажмите 1 спросить Вячеслава.

Edwardlot

Привет всем! Нашел в интернете сайт с познавательными видеороликами. Занятно. Захотел поделиться Ancestors Gameplay Trailer №2 | Новинки игр @@-=