Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Когда я познакомился с Полом, в первый раз выполнявшим функции владельца продукта, он спросил меня: «Что мне нужно делать и сколько времени это займет?» Пол объяснил, что хочет еще раз проверить свои повседневные обязанности. Особенно его беспокоило время, которое необходимо тратить на эту работу, и поддержка руководства. И Пол такой не один. Многие неопытные владельцы продукта не вполне представляют себе круг своих обязанностей и не знают, как лучше перейти к новой роли. В первый раз стать владельцем продукта — нелегкое дело. Часто это требует изменений как личностных, так и организационных. Такие перемены могут быть сложными, даже болезненными. Эта глава адресована читателям, которые собираются стать владельцами продукта, и менеджерам, руководящим переходом к Scrum. Более подробнее о методах перехода к Scrum читайте в (Schwaber, 2007) и (Cohn, 2009).
Чтобы стать отличным владельцем продукта, требуются время и силы. Этот раздел поможет читателям перейти к этой роли и освоиться в ней.
Первый шаг к тому, чтобы стать отличным владельцем продукта, — это понять, каков вы на самом деле и как собираетесь развиваться в профессиональном плане. Сравните свои умения и навыки с обязанностями владельца продукта, определите те аспекты этой роли, которые кажутся вам сложными и могут вызвать проблемы.
Как уже упоминалось в главе 1, роль владельца продукта многогранна. Практически невозможно найти начинающих владельцев продукта, которые обладают всеми необходимыми навыками. Поэтому вполне вероятно, что вы найдете пробелы в собственных знаниях и навыках. Джон, например, обладает большим опытом взаимодействия с клиентами и создания стратегических планов развития продукта, но не очень успешно пишет пользовательские истории и план релиза. Джейн, наоборот, отлично составляет пользовательские истории и знакома с планированием релиза, однако ей не хватает умения выстроить концепцию развития продукта. Обоим нужно активно проявить свои сильные стороны и улучшить навыки. Лисса Адкинс, автор книги Coaching Agile Teams, дает начинающим владельцам продукта следующие советы (таблица 6.1):
Таблица 6.1. Что нужно и чего не нужно делать владельцу продукта
| Что делать | Чего не делать |
| Говорить, что нужно сделать | Говорить, как это сделать и сколько времени это займет |
| Бросать вызов команде | Заставлять команду работать угрозами |
| Заниматься созданием высокопроизводительной команды | Концентрироваться только на краткосрочной выгоде |
| Мыслить категориями возможностей для бизнеса | Придерживаться исходных мнений и подхода «во что бы то ни стало» |
| Защищать команду от внешнего шума | Заранее беспокоить команду, рассказывая о возможных изменениях, пока они еще не стали реальностью |
| Внедрять изменения между спринтами | Позволять изменениям «проникать» в спринты |
Понимание вашего основного потенциала для развития поможет принять самые эффективные меры. Будущим владельцам продукта полезно посещать курсы Scrum для владельцев продукта, чтобы быстро получить необходимые знания. Но дело не только в теории. Будущему владельцу продукта нужно осознать основные принципы гибкого управления и начать жить в соответствии с ценностями Scrum.
Будьте преданны продукту и команде, сосредоточивайтесь на задачах владельца продукта, проявляйте открытость и поощряйте прозрачность, уважайте людей, с которым работаете, и имейте мужество вести себя правильно (Schwaber and Beedle, 2002, 147–154). Будьте командным игроком и доверяйте своим коллегам по scrum-команде.
Дайте себе время раскрыться в новой роли. Не надейтесь, что сразу же будете выдавать идеальный результат. Ошибки — это часть процесса обучения. Будьте терпеливы, но не допускайте самоуспокоенности. Начав работать владельцем продукта, вы яснее увидите свои слабые и сильные стороны.
Во время ретроспективы узнайте у scrum-мастера и команды мнение о вашей работе и внесите соответствующие изменения.
Помимо посещения тренингов и чтения книг начинающим владельцам продукта часто идет на пользу наставничество. Наставник действует как зеркало, что позволяет начинающим владельцам продукта яснее видеть последствия своих слов и действий. Возьмем Пола — владельца продукта, о котором речь шла в начале главы. Когда я стал его наставником, он еще не привык тесно взаимодействовать с командами разработки. Ему было до такой степени некомфортно на демонстрациях результатов спринта, что он либо отзывался о работе команды слишком сурово, либо был неестественно молчалив. Пол не замечал этой особенности своего поведения, пока я не указал ему на нее. После этого мы стали изучать, как можно сделать демо более эффективной и удобной для всех. Особенно полезной для Пола оказалась установка быть жестким с проблемой, но мягким с людьми. После обсуждения Пол стал конструктивнее подходить к проблемам и открыто признавать хорошую работу и добрую волю команды.
Еще одна хорошо зарекомендовавшая себя форма наставничества — ученичество. Вот пример одного из моих клиентов. Сара, руководитель бизнес-отдела, взяла на себя роль владельца продукта для первого релиза продукта. Но вскоре поняла: у нее недостаточно времени, чтобы продолжать выполнять эти функции. Тогда Сара решила пригласить в качестве помощника одного из своих подчиненных, Тома. Это дало ему время освоиться. После успешного первого релиза Саре удалось постепенно передать роль владельца продукта Тому.
Чтобы эффективно выполнять функции владельца продукта, нужно быть уверенным в постоянной поддержке и доверии руководства. В зависимости от организации и ситуации нужным уровнем может оказаться вице-президент по управлению продуктом, глава бизнес-отдела, вся команда руководителей или CEO. Чтобы добиться необходимого внимания от руководства, нужно объяснить им важность вашей роли и границы ваших полномочий и ответственности. Без поддержки на нужном уровне вам, вероятнее всего, не будет хватать полномочий, что повлечет за собой серьезные проблемы в работе.
Проработав несколько месяцев в новой роли и устранив первые барьеры, вы будете чувствовать себя комфортнее. Дойти до этого этапа — уже большое достижение. Но нельзя останавливаться. Продолжайте развиваться, постоянно подвергая анализу свою работу. Прислушивайтесь к отзывам коллег по scrum-команде, работайте над оставшимися пробелами, связанными с вашими знаниями и навыками. Отличный способ совершенствования — стать участником сообщества владельцев продукта, где можно общаться с коллегами, обмениваться идеями и опытом, делиться мнениями и выявлять лучшие методы работы — например, регулярно участвуя в мастер-классах для владельцев продукта.
Хотя каждый конкретный владелец продукта должен сам отвечать за свою работу, менеджеры, руководящие переходом к Scrum, все же могут предпринять некоторые меры по созданию среды, в которой владельцам продукта будет максимально комфортно. В этом разделе описывается, что руководитель или менеджер должны для этого сделать.
Высшее руководство должно осознать полномочия и ответственность, сопряженные с ролью владельца продукта, и как эта роль влияет на организацию. Это не только жизненно важно для успешного функционирования гибкого управления продуктом, но и является ключевым фактором успеха в переходе на Scrum в целом. Согласен с этим и Кен Швабер (Schwaber, 2007; 85).
До недавнего времени я рассматривал эти отношения [между управлением продуктом и разработкой] как всего лишь одну из многих перемен при переходе на Scrum. Сейчас я считаю, что это самое важное изменение — краеугольный камень перехода. Если эта перемена прошла успешно, то Scrum у вас приживется и его выгоды станут очевидны. Если же изменения не будут внедрены успешно, то успех всего перехода на Scrum окажется под сомнением.
Владельцев продукта надо выбирать тщательно. Вы как руководитель должны принимать во внимание не только желаемые характеристики кандидата на должность (описанные в главе 1), но и другие факторы, в том числе продукт, его размер и отрасль. Идеальный владелец для одного продукта может плохо подходить для другого. К тому же у каждой компании должен быть собственный подход к выбору кандидатов. Например, в Salesforce.com менеджеры продуктов работают и владельцами продукта, при этом они относятся к одному и тому же подразделению. В mobile.de функции владельца продукта исполняются членами бизнес-подразделений. И каждое подразделение следит за своим набором продуктов или функций продукта. Как и в целом в Scrum, все зависит от результата. Когда организация воплотит несколько scrum-проектов, обычно начинает вырабатываться общее представление о том, кто должен выполнять роль владельца продукта.
Начинающим владельцам продукта, чтобы освоиться в новой роли, нужны время, доверие и поддержка. Есть вероятность того, что новый владелец продукта будет делать ошибки, начиная игнорированием заинтересованных лиц и заканчивая прерыванием спринта. Нередко ошибки — это неотъемлемая часть процесса обучения. Вы как представитель высшего руководства можете помочь ему, приняв меры по его обучению и наставничеству. «Раннее погружение владельцев продукта в agile-принципы и их обучение, создание бэклога продукта и пользовательских историй, оценка и планирование — вот ключи к успеху любой agile-команды. Кроме того, помимо начальной фазы обучения, для укоренения нового процесса в культуре компании необходимо постоянное наставничество владельца продукта в течение всего периода его работы», — делятся Фрай и Грин, описывая свой опыт работы в Salesforce.com. Также они советуют компаниям «обращаться за профессиональной помощью. Внешние наставники уже обладают необходимым опытом и способны раньше вас распознать препятствия. Они помогут учиться на примере других организаций, где подобный переход уже завершился» (Fry and Greene, 2007; 139).
Помимо обучения вы можете помочь владельцам продукта, наделив их полномочиями и дав достаточно времени на качественное выполнение работы. Владелец продукта, у которого недостаточно полномочий для принятия решения о том, будет ли функция внедрена в ближайшем релизе, быстро утрачивает доверие членов scrum-команды и заинтересованных лиц. Следует понять, что деятельность в качестве владельца продукта обычно отнимает все рабочее время. Если человек, занимающийся этим, слишком перегружен, продукт непременно пострадает. Освободив владельцев продукта от других обязательств, вы дадите им возможность полностью переключиться на их проекты.
Поддержка института владельцев продукта в компании требует совершенствования в организации необходимых возможностей для роста и развития исполняющих эту роль. Речь идет не только о привнесении первоначальных знаний в организацию. Требуется создать полноценную программу развития и сообщество владельцев продукта. Отличный способ для создания программы развития — использовать коллективный разум владельцев продукта, активно вовлекая их в ее разработку. Например, можно проводить регулярные мастер-классы для владельцев продукта, чтобы выявить наилучшие методики и пути совершенствования.
Иногда, чтобы окончательно укоренить роль владельца продукта в корпоративной культуре, необходимы организационные изменения. Вот пример CSG Systems — компании по управлению взаимодействием с покупателями, предлагающей программные решения. Маурисио Замора, исполнительный директор CSG, так объясняет подход компании (Leffingwell, 2009):
Сначала мы объяснили каждому различия между ролями традиционного менеджера продукта, владельца продукта в agile-системе и архитектора. После этого нужно было убедить руководство, что роль владельца продукта требует полной вовлеченности. Наглядность, которую обеспечивает Agile, вскрыла пробелы в выполнении этой функции, так что с ними стало проще бороться. Наконец, нужно было заново обратиться к организационной структуре и пересмотреть ее, поскольку новая роль владельца продукта не очень вписывалась в существующее штатное расписание.
Среди дополнительных факторов можно назвать развитие новых путей карьерного роста и изменение существующих, изменение критериев приема на работу, создание новых программ развития, а также введение в некоторых компаниях новых организационных структур.
Эффективное применение роли владельца продукта — это не только краеугольный камень гибкого управления продуктом, но и процесс обучения людей, занимающих эту должность, и всей организации.
Следующие вопросы помогут перейти к роли владельца продукта.
Высшее руководство играет ключевую роль в выборе владельцев продукта и обеспечении их совершенствования, а также в отстаивании необходимости перехода на Scrum. Таким образом, лидерам компании стоит задаться следующими вопросами, которые помогут осознать роль владельцев продукта в их организации.
Войти с помощью соц. сетей: