5.4. Прорывные инновации и венчурный капитал
Развитие в России высоких технологий – традиционный источник завораживающих надежд и горьких разочарований. С точки зрения своего потенциала в этой сфере страна, бесспорно, принадлежит к числу мировых лидеров. Авторитет русской науки в целом ряде дисциплин, высокий уровень развития образовательной системы, существование всемирно признанных научных школ, огромные технологические заделы советской эпохи – все это и многое другое позволяет рассчитывать на высокую активность российских предприятий в производстве инновационной продукции. Вместе с тем реальные достижения отечественных фирм в этой сфере более чем скромны.
Общепринят и основной диагноз российских проблем в инновационной сфере – неотлаженность национального механизма коммерциализации изобретений. Тысячи, если не десятки тысяч, изобретений ожидают открытия финансирования и постановки на производство. Причем ожидание это, в основном, безнадежно – реальное внедрение получают хорошо, если десятые доли процента от общего числа перспективных новинок. Где же происходит сбой, перечеркивающий надежды подавляющего большинства новаторов? И какими чертами отличаются те немногочисленные «фирмы-счастливчики», которым удается реализация инновации? Прежде чем перейти к обсуждению этих вопросов, стоит уточнить некоторые представления об инновационной деятельности в рыночных условиях.
Инновации и венчурный капитал
Как известно, центральную роль в создании потенциала наукоемких отраслей играют малые и средние инновационные компании, придерживающиеся так называемой эксплерентной конкурентной стратегии. Конечно, далеко не всякое нововведение малым фирмам по плечу. Они не могут, к примеру, создавать космические корабли и вести фундаментальные исследования в области физики высоких энергий. Но разрабатывать специализированные вычислительные устройства на базе стандартных микросхем, создавать разнообразное программное обеспечение, компьютерные игры, оказывать разного рода консультационные услуги, выполнять лабораторные исследования в области биотехнологии и т. д. малые инновационные фирмы могут даже лучше, чем большие. Международная практика свидетельствует о том, что эффективность исследовательских работ на малых предприятиях выше, а инновационная деятельность интенсивнее, чем в крупных корпорациях.
При этом чуть ли не главная особенность малых предприятий, работающих в наукоемких отраслях хозяйства, состоит в отсутствии у них собственных средств для внедрения своих изобретений. Отсюда вытекает тесная связь фирм-новаторов с венчурным, т. е. рисковым капиталом, вкладываемым в акции фирм, находящихся на ранних стадиях разработки и (или) внедрения новинки на рынок.
Итак, чтобы получить столь необходимое ей финансирование, фирма-новатор должна добиться одобрения венчурных фондов. Для этого последние, как минимум, должны присутствовать в стране. В России инфраструктура венчурного инвестирования хотя и не стала еще высокоразвитой, но к настоящему времени, бесспорно, уже возникла. Появлением венчурных фондов Россия обязана «Европейскому Банку Реконструкции и Развития» («ЕБРР»), по инициативе которого в 1994–1997 гг. было создано 10 «Региональных Венчурных Фондов» («РВФ»). В создании венчурных фондов также приняли участие «Международная Финансовая Корпорация» и ряд крупных международных инвесторов. В 1997 г. была образована «Российская Ассоциация Венчурного Инвестирования» («РАВИ»), в которую вошли 12 из 26 действовавших на тот момент в России венчурных фондов. Суммарная капитализация российских фондов, по состоянию на сентябрь 1997 г., составила 1,6 млрд дол.
После финансового кризиса 1998 г. число венчурных фондов в России резко сократилось (до 10 фондов), однако уже в середине 2004 г., по данным «РАВИ», их число превысило 50, суммарная накопленная капитализация превысила 3 млрд дол., а общий объем венчурных инвестиций в российские компании (более 350) за весь период составил 2,4 млрд дол., из которых в 2003–2004 гг. были вложены 427 млн дол. При этом более 26 % всех инвестиций пришлось на потребительский рынок и около 21 % – на телекоммуникационный. В 2005 г. венчурные фонды привлекли еще 900 млн дол. частного капитала, осуществив инвестиции на сумму приблизительно 500 млн дол., а в 2006 г. объем привлечения нового капитала оценивается в более чем 1,1 млрд дол. Легко заметить, что в последнее время инвестиции растут лавинообразно.
Основными причинами расширения венчурного бизнеса являются увеличение интереса со стороны российских предприятий и финансовых институтов к инновационным проектам и улучшение инвестиционного климата в стране. Об этом свидетельствует увеличение доли средств российских инвесторов в совокупном венчурном капитале до 26 % в конце 2005 г. по сравнению со средней долей всего в 3 % в период с 1994 г. по 1998 г. При этом в абсолютных цифрах продолжается и стремительное наращивание объема венчурных инвестиций иностранными инвесторами.
В то же время, помимо указанных выше факторов, росту объема венчурного капитала в России способствуют инициативы государства – в частности, создание двух государственных венчурных фондов – «Российской Венчурной Компании» («РВК») и «Российского инновационного фонда информационных технологий» («РИФИТ») с совокупным капиталом более 16 млрд руб. В 2006 г. после принятия необходимых поправок в законодательство в ряде российских регионов началось создание Особых Экономических Зон (ОЭЗ), призванных развивать обозначенные правительством приоритетные инновационные отрасли. Планируется, что общие затраты на создание инфраструктуры ОЭЗ в 2006 г. составят не менее 16 млрд руб., а общий объем инвестиций в ближайшие четыре года в промышленно-производственные особые экономические зоны составит 23,1 млрд руб., а в технико-внедренческие – 55,7 млрд руб.
Таким образом, в современной России в принципе присутствуют оба компонента, необходимых для коммерциализации инноваций, – сами потенциальные новинки и финансовые средства, предназначенные для вложения в подобные проекты. Однако прежде чем новая разработка становится готовым продуктом и попадает на рынок, она должна пройти несколько этапов «естественного отбора».
Это выглядит приблизительно так. Сначала изобретатель или коллектив разработчиков проводит первоначальные исследования в рамках какого-либо института, либо за счет собственных средств. Далее перед разработчиком встает проблема проведения дорогостоящих экспериментов и создания опытных, а позже и промышленных образцов. Поскольку собственных средств для этого обычно недостаточно, то либо работа прекращается, либо начинается поиск внешнего финансирования. При этом наиболее предприимчивые изобретатели патентуют свои разработки и организуют фирмы с тем, чтобы найти инвесторов и потенциальных заказчиков на свои разработки, а менее приспособленные к рыночным условиям – ведут работу своими, заведомо недостаточными силами или прекращают ее вообще.
Следующий этап – поиск и привлечение инвесторов, в роли которых может выступить государство, потенциальные покупатели технологий, но чаще – венчурные инвесторы (фонды или частные лица– так называемые «бизнес-ангелы»). Соответственно, именно эти вполне конкретные личности выполняют функцию фильтра, своеобразной «видимой руки», которая, в отличие от «невидимой руки» А. Смита (стихийного механизма рынка), вполне осознанно отбирает наиболее конкурентоспособные и перспективные разработки. Только тем фирмам-новаторам, которым удается убедить недоверчивых инвесторов (своего рода профессиональных предсказателей грядущей реакции рынка на еще не существующий продукт), предоставляются необходимые средства, а с ними и шанс внести свой вклад в научно-технический прогресс.
На последней стадии «естественного отбора» судьбу компаний, сумевших выпустить свою технологию или продукт в продажу, решает главный судья – его величество рынок. И несмотря на все старания инвесторов предугадать решение этой высшей инстанции и оценить перспективы проекта, очень часто результат оказывается прямо противоположенным. То, что, как считалось, должно было стать «хитом продаж», оказывается невостребованным рынком, и наоборот. По мировой статистике, в среднем лишь один из десяти профинансированных проектов оказывается успешным. То есть только одна десятая часть уже реализованных инноваций находит свой спрос и позволяет инвесторам заработать сверхприбыль, тогда как остальные девять десятых проектов либо закрываются, либо становятся «середнячками», неспособными принести достаточно высокий доход или даже окупить вложенные в них средства.
Парадоксальность ситуации состоит в том, что, в отличие от других секторов экономики, успех или провал инновации на рынке не является результатом конкуренции с аналогичными инновациями. Скорее, речь идет о конкуренции со всеми существующими продуктами, о конкуренции за право обратить на себя внимание потребителя, о конкуренции за перераспределение в свою пользу доли расходов потребителя, ранее уходившей на иные, возможно, никак не связанные с новинкой цели. Попросту говоря, выпуск на рынок чудо-краски, не поддающейся коррозии, никак не мешает рыночному успеху чудо-велосипеда, использующего новый тип электродвигателя. Но и перед той, и перед другой новинкой стоит одна и та же цель: оказаться настолько привлекательной, чтобы суметь перетянуть на себя «одеяло» ограниченного платежеспособного спроса.
В самом деле, фирмы-новаторы действуют на разных рынках и до тех пор, пока их продукт остается инновационным, как правило, напрямую не конкурируют друг с другом. Это объясняется узкой специализацией компаний-пионеров, вследствие которой у каждого инновационного продукта или услуги есть набор уникальных характеристик, которые отсутствуют у конкурентов.
Конечно, зачастую инновационные решения взаимозаменяемы. Например, в системах безопасности можно использовать биометрические устройства, существенно различающиеся технологически (сканирование отпечатков пальцев, распознавание голоса, сканирование сетчатки глаза или распознавание человеческого лица), но предлагающие решение одной и той же проблемы (идентификация личности). И теоретически, потенциальному заказчику легко выбрать из них лучшее, сопоставив эффективность (точность распознавания) с запрошенной ценой.
На практике, однако, подобная прямая конкуренция между системами идентификации маловероятна, потому что различия использованных технологий диктуют отличия в целевых условиях эксплуатации и стоимостных параметрах. А значит, продукты «разводятся» по несовпадающим рыночным нишам. Один прибор оптимален для пропуска ограниченного круга лиц в секретную лабораторию, а другой – для мониторинга толпы, сплошным потоком вливающейся в крупный аэропорт. Одна стоимость устройства доступна жильцам многоквартирного дома, другая – организаторам саммита глав восьми могущественнейших стран мира.
«Умные деньги»
Таким образом, реальная конкуренция новинок между собой происходит не на рынке, где у них обычно просто нет аналогов (прямых конкурентов), а в головах венчурных инвесторов в тот момент, когда они отбирают наиболее привлекательные инвестиционные проекты. Здесь есть и еще одна тонкость. Венчурные инвесторы – не обычные доноры финансовых средств, они стремятся к активному деловому партнерству. Если они решают инвестировать средства в проект, то обычно настаивают на контрольном или, по меньшей мере, блокирующем участии в капитале фирмы, с обязательным присутствием в совете директоров и возможностью в значительной степени участвовать в управлении компанией.
И дело здесь не в стремлении захватить фирму-новатора. Просто в отличие от разработчика, для которого «все происходит в первый раз», венчурный инвестор уже многократно осуществлял коммерциализацию новинок и знает, какими рыночными компетенциями должен обладать руководитель такого проекта. Возможность подправить новатора (часто, кстати, весьма авторитарного и несговорчивого человека) приобретает в этих условиях решающее значение. Неслучайно стандартной процедурой является назначение венчурным инвестором «сторонних» топ-менеджеров для фирмы-новатора. При этом самим разработчикам, если не считать технической составляющей проекта, зачастую отводятся второстепенные роли в руководстве компанией. Инвестор также предоставляет разработчикам всестороннюю «политическую» поддержку: от возможности опереться на его авторитет (по принципу: эту фирму финансирует сам N, который создал Билла Гейтса) до связей в крупной промышленности и государственных структурах.
Таким образом, венчурный инвестор не только отбирает перспективные проекты, но активно способствует тому, чтобы эти перспективы реализовались. Недаром средства венчурных инвесторов принято называть «умными деньгами». Это не обычные деньги, а деньги плюс активная помощь со стороны инвестора, выступающего сразу и в качестве квалифицированного советчика, и в качестве могущественного игрока на рынке. В отраслевой «тусовке» даже ходят легенды, что сильный инвестор может «сделать» успешный проект буквально из ничего: «раскрутить» посредственное изобретение до размеров мирового бестселлера, переломить негативное мнение всего рынка и т. п. Элемент преувеличения в такой трактовке, бесспорно, присутствует. Как, впрочем, отражается в ней и некоторая важная сторона реальных отношений в инновационном секторе экономики.
В целом представляется, что отличительная особенность конкуренции в инновационной сфере состоит в том, что она представляет собой не стихийный, а стихийно-сознательный процесс. Стихия вступает полностью в свои права лишь на третьем этапе «естественного отбора», причем конкуренция даже в этот моментпочти никогда не бывает классической, не идет с однотипными продуктами. Это не столько конкуренция, сколько тестирование рынком уникального продукта. Все же предшествующие этапы «естественного отбора» вообще совершаются исключительно в сознательной сфере.
Реальную конкуренцию подменяет стремление инвестора предугадать ее исход и (или) его способность повлиять на него. Провал проекта на ранних этапах означает, что инвестор не счел новинку способной в перспективе принести значительную прибыль и не приложил необходимых усилий (вариант: оказался недостаточно опытным и сильным для оказания полноценной помощи), чтобы привести проект к успеху. Фактически, проект, не оказавшийся способным привлечь внимание инвестора (причем, желательно, первосортного инвестора), не получает из-за этого ресурсов (как денежных, так и неденежных) на свою реализацию и в итоге проигрывает конкурентную борьбу еще до ее начала.
ПРИЧИНЫ КОНКУРЕНТНЫХ НЕУДАЧ
ВЫДАЮЩЕЕСЯ И ПРАКТИЧНОЕ ИЗОБРЕТЕНИЕ НЕ НАХОДИТ ИНВЕСТОРА
История Anticorr Paint (такое наименование получила компания, призванная вывести на рынок редкий и дорогой тип антикоррозийных красок) во многих отношениях является классическим примером провала внедрения нового продукта. В нем в особенно яркой и законченной форме проявились характерные трудности, с которыми столкнулись тысячи российских новаторов.
Изобретение с крупными коммерческими перспективами. Кандидат физико-математических наук Александр Черняй посвятил своему изобретению 15 лет жизни. Создание цинксиликатной краски с высокими антикоррозийными характеристиками ему заказали два предпринимателя в конце 1980-х гг., когда он работал заведующим лабораторией в Алма-Атинском центре научно-технического творчества молодежи. Они описали ему почти магические свойства краски, которой был выкрашен мост через морской пролив в Сан-Франциско и 450-километровый трубопровод, проложенный вдоль морского побережья в Австралии, и попросили создать такую же.
Изначально краска была изобретена еще в 1940-х гг., но была слишком дорога и нетехнологична, поэтому практически нигде не применялась. Но потенциал у изобретения был огромный. Дело в том, что цинксиликатная краска обладает уникальными свойствами, позволяющими защищать металлические поверхности от разрушающих воздействий окружающей среды на срок, превышающий 20 лет. Экономическую отдачу от применения такой краски можно приблизительно оценить следующим образом. Известно, что на борьбу с коррозией развитые страны затрачивают порядка 2–4% от стоимости своего валового национального продукта. При этом способы борьбы с коррозией постоянно совершенствуются, однако решения проблемы до сих пор не найдено. А цинксиликатная краска отчасти ее решает. Другими словами, потенциальный рынок продукта измеряется миллиардами (а может, триллионами?) долларов!
Черняй воспринял заказ с энтузиазмом и, будучи специалистом в квантовой физике, не сомневался в том, что сможет придумать способ создания такой краски. Однако в результате ряда экспериментов ему не удалось получить работоспособный образец, и заказчики прекратили финансирование проекта.
Несмотря ни на что, А. Черняй продолжил исследования самостоятельно и вскоре придумал способ, а заодно и устройство, которые позволили сделать недорогой и работоспособный связующий компонент для «магической» краски. При соединении этого компонента с цинковым порошком получалась краска требуемого качества.
«Опора на собственные силы». Начались многочисленные испытания нового продукта, которые подтвердили достоинства новой краски по сравнению с другими антикоррозийными средствами, а главное – ее экономическую эффективность – производство новой краски обходилось совсем недорого. Но наступил 1990 г., лаборатория была на грани закрытия, и Александру Черняю пришлось задуматься о коммерциализации своего изобретения.
Поскольку кроме агрегата, способного производить 10 л краски вдень, стартового капитала у него практически не было, выводить продукт на рынок ему пришлось самостоятельно. Он обзванивал предприятия и фирмы области и проводил у них демонстрацию своей краски. Хотя, в целом, большинству фирм краска нравилась, крупных заказов изобретатель почти не получал – в нестабильные 90-е гг. владельцев предприятий волновали сиюминутные проблемы, далекие от стратегической борьбы с коррозией. Попытки найти инвесторов для создания полноценного производства ни к чему не привели, и предприятие пришлось забросить.
«Неумелые деньги». В конце 90-х гг. о цинксиликатной краске опять вспомнили – у Александра Черняя появились партнеры, которые профинансировали создание полупромышленной установки на 250 л связующего компонента в день. Бизнесмены предприняли новую попытку выхода на рынок и за два года провели более 60 промышленных испытаний и демонстраций на предприятиях Казахстана. В 2002 г. они взяли в банке кредит на 70 тыс. дол., зарегистрировали фирму «Anticorr Paint», построили новую установку мощностью чуть менее тонны в сутки и начали искать клиентов.
Перспективы казались безоблачными – промышленность на подъеме, сфера применения краски огромная – от нефтегазовой отрасли до машиностроения и транспорта. Но рынок и теперь не принял новый продукт – большинство потенциальных клиентов не доверяли казахстанским протоколам испытаний, а иностранные компании требовали наличия сертификации по стандарту ISO 9000 и предъявляли серьезные требования к самой компании – в итоге за два года было продано чуть более 40 т краски, и бизнес пришлось закрыть.
Последняя надежда Александра Черняя и партнеров – продажа связующего компонента зарубежным компаниям, которые будут на его основе сами производить «волшебную» краску. Несколько компаний из Канады и Германии уже проявили интерес и проводят собственные испытания. В этом случае, возможно, у предпринимателей что-нибудь и получится.
Причины неудачи. Анализируя историю изобретения Александра Черняя, можно выявить ряд возможных причин, которые не позволили его предприятию добиться успеха.
Во-первых, с самого начала изобретатель (а потом и подключившиеся к делу партнеры) делал излишнюю ставку на техническую сторону дела и пренебрегал экономической. В результате возникла фирма, обладающая превосходными продуктом, технологией и производством, но не умеющая сделать свой товар нужным для рынка.
В этом отношении частичные успехи Anticorr Paint, быть может, красноречивее говорят о тупиковом характере избранного пути, чем полное фиаско других фирм. В самом деле, большинству новаторов кажется, что стоит создать мощности по опытно-промышленному производству своего продукта, и успех обеспечен. А. Черняю удалось сделать это. Он нашел
деньги для строительства сравнительно мощной установки (300 т специализированной краски в год – это вовсе не мало, легко прикинуть, что при полной загрузке мощностей объем продаж составит несколько миллионов долларов в год) и сумел преодолеть все технические сложности ее создания. Александр Черняй сумел также провести более сотни успешных испытаний на разных предприятиях. А результат оказался почти нулевым.
Во-вторых, предпринимателей подвела опора исключительно на собственные силы, незаинтересованность в привлечении опыта со стороны. Внедрение современных бизнес-технологий и использование опытных менеджеров могли бы существенно увеличить возможности Anticorr Paint по завоеванию рынка. Очевидно, например, что отсутствие сертификации продукции по международным стандартам (ISO 9000), равно как и отсутствие серьезных инвестиций в маркетинг и создание бренда, все это – результат не только скудости средств, но и неверной системы приоритетов, связанной с «недостаточно рыночным» менталитетом изобретателя.
В-третьих, партнеры избегали (и до сих пор побаиваются) внешних, в особенности иностранных, инвесторов. Стремление сохранить контроль над своей фирмой не позволило А. Черняю и партнерам привлечь необходимые для роста «большие» деньги. Между тем, начинающей компании для достижения рыночного успеха требуются не финансирование «голодного пайка», обеспечивающего лишь создание продукта, а существенные инвестиции, достаточные, чтобы вывести свой продукт на рынок. Можно предположить, что появись венчурный инвестор, готовый профинансировать компанию Александра Черняя, и привнеси он в нее свой опыт и связи, компанию ждало бы совсем другое будущее. На рынке стало бы одним успешным предприятием больше.
ВзаимоНЕпонимание
Обобщим теперь основные требования, которые венчурные инвесторы обычно предъявляют к российским компаниям, претендующим на получение инвестиций.
1. Наличие выдающейся бизнес-идеи, т. е. уникального продукта (или услуги), у которого есть потенциальные покупатели. Задача новатора – доказать, что именно его продукт завоюет рынок в силу каких-то особенных свойств и ценностей. Целевая прибыльность, на которую рассчитывает венчурный инвестор, составляет, как правило, 35–45 % годовых и более. Некоторые венчурные инвесторы рассматривают только те проекты, рентабельность вложенного капитала которых планируется на уровне 100 % в год.
2. Эффективная и профессиональная управленческая команда. В то время как технически многое зависит от предлагаемого продукта или услуги, залогом коммерческого успеха любого проекта является его менеджмент. Именно от профессионализма предпринимателя и его единомышленников, их деловых и человеческих качеств зависит, сможет ли идея превратиться в реальный товар или услугу, которые будут приносить прибыль. Лучше, если профессиональная управленческая команда уже есть у фирмы-новатора. В противном случае ее придется создавать при помощи (и под контролем) инвестора.
3. Прозрачность компании. Прозрачность компании перед инвестором подразумевает наличие аудированной финансовой отчетности, составленной по международным стандартам, наличие всех документов, подтверждающих права компании на новые разработки и проекты, а также раскрытие состава и структуры собственников предприятия. Абсолютно необходимым является наличие доказательной базы планов и прогнозов, используемых в бизнес-плане. Существенным преимуществом является наличие уже заключенных контрактов с будущими покупателями и заказчиками, а также истории продаж.
4. Готовность к тесному партнерству с венчурным инвестором. В силу принципиальной неустранимости элемента неопределенности, лежащего в основе венчурного бизнеса, он в большей степени, чем другие сектора, ориентирован на человеческие отношения. Личная симпатия и общность взглядов на развитие бизнеса инвестора и руководителей фирмы-новатора может сыграть большую роль уже на стадии одобрения проекта. Критически важной в свете этого является готовность новатора передать инвестору крупный (порой, контрольный) пакет акций, допустить его к участию в управлении фирмой (включение инвестора в совет директоров), использовать деловые связи и опыт инвестора. Словом, необходимо согласиться работать в одной команде с инвестором, во многих вопросах просто подчиняясь последнему.
5. Условия выхода из бизнеса. Доход от вложения венчурного капитала обычно может быть получен только посредством продажи венчурным капиталистом своей доли в профинансированной компании. Поэтому привлекательность фирмы-новатора с точки зрения инвестора во многом определяется потенциалом роста цены на ее акции. Несмотря на то, что инвестор обычно продает свою долю в компании через 3–5 лет после начала работы с ней, условия выхода из сделки оговариваются еще до начала инвестирования. Так, с акционерами часто заключается договор о том, что если инвестор не сможет продать свой неконтрольный пакет акций в определенный период после окончания срока контракта, то другие акционеры компании, с учетом акций которых пакет становится контрольным, также должны продать свои акции. Это условие объясняется тем, что контрольный пакет акций всегда легче продать.
Чем полнее соблюдаются названные условия, тем больше шансов у новатора получить средства от венчурного капиталиста. Более того, хотя во многих отношениях они обременительны, не следует забывать, что выдвигаются они, как правило, ради повышения шансов на коммерческий успех новинки.
РЕЦЕПТ УСПЕХА
ПОДСТРОЙКА ПОД ИНВЕСТОРА – ОПРАВДАННАЯ ЖЕРТВА НА ПУТИ НОВАТОРА
Технический успех, получивший рыночное признание. Компания Applications for Vision, или сокращенно A4Vision, была основана в 1998 г. двумя выпускниками МГТУ им. Н.Э. Баумана. Основой бизнеса послужила технология трехмерного распознавания черт человеческого лица, придуманная в рамках дипломной работы одного из ее основателей – Артема Юхина. Вскоре после окончания института Артем и его товарищ Андрей Климов создали свою фирму, запатентовали технологию и спроектировали беспроводной оптический трехмерный сканер.
Хотя способы распознавания людей по отпечатку пальцев или радужной оболочке глаза известны уже давно и хорошо отработаны, технология A4Vision обладает рядом преимуществ. Во-первых, измерение с помощью ее трехмерной камеры отличает высокая (субмиллиметровая) точность. Зафиксированная с помощью этой камеры поверхность лица человека содержит уникальные антропометрические характеристики, которые не меняются с возрастом. Как утверждают в самой компании, с ее помощью можно отличить даже однояйцевых близнецов.
Во-вторых, скорость съемки (25–50 поверхностей в секунду) позволяет распознавать людей в режиме реального времени, например, людей, передвигающихся в потоке, – в аэропортах или метро, что очень важно, когда необходимо распознание без участия и ведома распознаваемого человека (например, при поиске преступников и террористов).
Сегодня система A4Vision установлена в Королевском банке Шотландии и в аэропорту Милана, прошла тестирование и рекомендована департаментом внутренней безопасности США. Та же технология используется одним из крупнейших производителей периферийного компьютерного оборудования – компанией Logitech – во всех производимых ей веб-камерах. Через партнерство с ведущими интеграторами, такими, как GE, DuPont, Siemens, Unisys, Motorola и Oracle, компания получила доступ к корпоративным клиентам. Кроме того, Минобороны США уже поручило A4Vision разработку мобильных устройств трехмерной идентификации для использования на границах и дорожной полицией. Наконец, впереди фирму, вероятно, ждет и вовсе фантастический международный успех: предполагается, что технология A4Vision ляжет в основу биометрических паспортов, внедряемых сейчас по всему миру, включая Россию.
Привлечение венчурного инвестора как приоритет. По словам Артема Юхина, основатели A4Vision с самого начала стремились к созданию идеального бизнес-проекта, повторяющего опыт таких компаний, как Apple, Google, Oracle и Microsoft. Понимание необходимости поиска международных инвесторов и продажи существенной доли бизнеса для выведения разработки на рынок сложилось у изобретателей на самых ранних стадиях работы.
Как только технология была запатентована и пошли работы по созданию опытного образца трехмерного сканера, начался серьезный и целенаправленный поиск инвесторов. A4Vision придавала этому не меньшее, а может быть, и большее значение, чем технической стороне дела. В результате компания обратила на себя внимание крупного европейского венчурного фонда – итальянского MyQube (основанного промышленными группами Benetton и Pirelli, международным инвестиционным банком Merrill Lynch и др.). Характерно, что, хотя российской фирме явно повезло – по рекомендации профессора, консультировавшего А. Юхина по диплому, MyQube сам выступил с предложением о сотрудничестве, – новаторы не свернули дальнейший поиск инвесторов.
Переговоры с MyQube длились почти год, и до последнего момента их результат не был очевиден ни для одной из сторон. Чтобы не зависеть от решения итальянцев, российские изобретатели отправились в самостоятельно организованное демонстрационное путешествие (road show). Они объездили полмира, проводили презентации в Америке, Европе, Южной Корее. Для привлечения внимания потенциальных партнеров устройству предлагали самые разные применения: от трехмерных снимков товаров для интернет-магазинов до пластической хирургии. И только гораздо позже судьба, а также трагический нью-йоркский терракт 11 сентября 2001 г. окончательно определили производственный профиль компании. A4Vision сделала ставку на технологии безопасности и, в частности, на биометрические системы распознавания личности, на которые резко повысился рыночный спрос.
В результате своих усилий они получили еще два предложения от инвесторов из США и Южной Кореи, однако, сравнив условия, выбрали в итоге все-таки MyQube. До счастливого конца, впрочем, было еще далеко. В 2001 г. разгорелся интернет-кризис. Акции венчурных компаний стремительно падали, и фирмы, подобные A4Vision, закрывались сотнями. Существенных доходов A4Vision тогда не имела, полученные от MyQube деньги стали заканчиваться.
Получить именно в этот неблагоприятный момент времени дополнительное финансирование казалось немыслимым. Но российские бизнесмены не стали сдаваться, а отправились на поиски новых инвесторов в мировой центр венчурного капитала – Соединенные Штаты. Путем неимоверного упорства и терпения, Юхин и Климов сумели привлечь к себе внимание одного из «великих гуру» венчурной индустрии США – Энзо Торрези – и открыли себе дорогу на американский рынок.
Готовность к партнерству с инвестором. Практически вся история взаимоотношений A4Vision с инвесторами представляет собой сложное переплетение уступок последним и выигрышей, полученных в обмен на свою гибкость. Так, еще MyQube потребовал в обмен на свои инвестиции приблизительно 40 % акций. Зато A4Vision получила огромную для того времени сумму порядка 1 млн дол.
Далее, хотя изначально основатели A4Vision стремились сохранить всю компанию в России, им пришлось принять условия MyQube и перевести штаб-квартиру в Европу, оставив в России производственный и исследовательский центры. Однако оказалось, что перенос резиденции в Швейцарию имеет не только минусы. Он существенно улучшил имидж компании, упростил ее общение с потенциальными партнерами и подготовил к выходу на мировые рынки. Но, главное, «швейцарское гражданство» впоследствии облегчило A4Vision контакты с другими инвесторами.
Позже, уже заручившись поддержкой могущественных американских венчурных инвесторов, Юхин и Климов предоставили им возможность делать все, что те считали нужным для выведения бизнеса на новый уровень. Американцы же не стали деликатничать. Основателей компании вскоре сместили с руководящих должностей на технические, одновременно еще больше урезав их доли в акционерном капитале. На пост исполнительного директора пригласили бывшего вице-президента по маркетингу и продажам крупнейшей американской компании «распознавательной» отрасли – Identix – Гранта Эванса. Место финансового директора занял опытный менеджер из другой компании-конкурента.
И опять жертвы не были напрасными. Благодаря связям и авторитету новых менеджеров и поддержке инвесторов, у компании появились крупные международные партнеры, такие, как Logitech, Siemens и др. Для двух безвестных русских бизнесменов войти в этот круг было бы невозможно. Более того, перспективная российская разработка в сочетании с американской управленческой командой и обширными связями Энзо Торрези в инвестиционном сообществе привлекли в A4Vision новые инвестиции. К началу 2003 г. полученный компанией капитал составлял уже 5,7 млн дол., а на текущий момент уже превышает 23 млн дол.
Был проведен и новый переезд. Сегодня штаб-квартира A4Vision находится в технологической столице мира – Силиконовой долине (Калифорния, США), также сохранен офис в Швейцарии, а для работы с американским правительством по паспортно-визовым программам компания недавно открыла офис в Вашингтоне. В итоге фирма существенно приблизилась к своим потенциальным клиентам, что сразу облегчило бизнес.
Дорогая цена успеха: скорее правило, чем исключение. Хотя A4Vision лишь только выходит на самоокупаемость, а ее основатели лишились контроля над ней (сохранив в совокупности менее 15 % акций), можно констатировать, что превращение отечественной фирмы в мирового лидера в сфере идентификации образов представляет собой выдающийся успех.
Но надо отчетливо представлять, что он дался недешево. Вряд ли при существующей структуре собственности на капитал и главенстве иностранцев в управлении фирмой можно согласиться с заверениями основателей A4Vision, что компания лишь юридически является американской (как до этого была формально швейцарской), а на деле остается российской. Но с другой стороны, и русские корни компании несомненны. Она основана российскими гражданами, причем основатели по-прежнему руководят тем, что умеют делать лучше других – определяют техническую политику фирмы. Исследовательская и инженерная база компании располагаются в Москве (недалеко от Павелецкого вокзала), а более двух третей сотрудников работают в России (около 50 человек).
Готовность к большим жертвам ради успеха явно представляет собой общее требование к поведению фирм-новаторов. В некоторых случаях, конечно, основателям удается «выторговать» больший контроль над созданной ими фирмой. Но и условия, на которые согласились создатели A4Vision, вовсе не выглядят грабительскими.
Акционерный капитал Ultra Motor, фирмы, реализующей проект чудо-велосипеда российского изобретателя В. Шкондина, например, распределяется следующим образом: британскому венчурному фонду Flintstone Technologies принадлежит 44 %, фонду «Русские технологии» (Альфа-групп) также 44 % акций, а самому Василию Шкондину – 12 % акций. При этом генеральным директором фирмы является Пол Дайсон, а российский изобретатель занимает только пост директора по развитию.
Зато Flintstone Technologies вложил в дело 1 млн дол., а подключившиеся к бизнесу позднее «Русские технологии» – более 2 млн. В итоге закончилась длившаяся с середины 80-х гг. череда мытарств изобретателя, в которой призы за изобретение на выставках перемежались с положительными заключениями самых авторитетных мировых институтов, но внедрить новинку не удавалось. Теперь же ситуация радикально изменилась. В четвертом квартале 2005 г. в Индии началось первое серийное производство велосипедов с мотором-колесом Шкондина в качестве двигателя. Новинка вышла на рынок с потенциальным объемом в десятки, если не сотни миллионов долларов (в Индии 300 млн велосипедистов, а возможен еще и экспорт).
В свете описанных трудных историй успехов легко понять, что болевая точка российского инновационного предпринимательства состоит в расхождении представлений о том, каким следует быть «справедливому» или «честному» взаимодействию между венчурными инвесторами и фирмами-новаторами. По данным исследования, проведенного «Российской Ассоциацией Венчурного Инвестирования», требования, предъявляемые в России венчурными инвесторами к кандидатам на получение средств, были достаточно жесткими. Так, 76 % опрошенных менеджеров венчурных фондов не согласны инвестировать в фирму, если им как минимум не будет представлен блокирующий пакет акций (в том числе 12 % инвесторов не согласны на меньшее, чем контрольный пакет). Более половины (52 %) респондентов считали минимально допустимым уровнем прибыльности среднегодовую ставку по проекту (IRR) в 36 %. А значимое меньшинство инвесторов (18 %) не соглашались инвестировать при прибыльности ниже 46 %.
Особенно жестки были пожелания, касавшиеся коммерческой (а не технической!) стороны проектов. Так, главными причинами трудностей профинансированных ими фирм инвесторы считали экономические причины (незнание рынка и плохая организация маркетинга в сумме объясняли 44 % провалов). Для сравнения: ошибки НИОКР порождали лишь 9 % неудач.
В то же время российские фирмы-новаторы проявляют неготовность к сотрудничеству с венчурными инвесторами. Уже цитированное исследование «РАВИ» показало, что из опрошенных 264 инновационных компаний (изобретательских коллективов), нуждающихся в финансировании, лишь 10 % обращались в венчурные фонды и только 1 % получили необходимые инвестиции, т. е. лишь один из десяти проектов. В то же время 90 % опрошенных предпринимателей на момент исследования вообще не знали о существовании такого источника финансирования, как венчурный капитал! Принимая во внимание, что в опросе участвовали только сравнительно продвинутые изобретатели и коллективы (опрос новаторов, не проявивших себя на рынке, просто неосуществим), можно только гадать, насколько низок процент изобретений, для продвижения которых реально использован венчурный капитал.
Около половины (44 %) малых инновационных предприятий не имели даже такого элементарного документа, как готовый бизнес-план. Подавляющее большинство фирм-новаторов (72 %) не определилось с величиной максимального пакета своих акций, который они готовы передать инвестору. Согласны передать блокирующий пакет акций были лишь 9 % фирм, а контрольный и вовсе только 4 %.
Успех внедрения на рынок принципиальной новинки может быть лишь плодом сознательного сотрудничества фирм-новаторов и венчурных инвесторов. Чем более опытными и умелыми будут действующие в России инвесторы и чем сильнее будут настроены на сотрудничество с ними фирмы-новаторы, тем выше будет процент удач. Повторим еще раз: в сфере прорывных инноваций победа в конкурентной борьбе куется еще до реального начала конкуренции. Причем рождается она в головах новаторов и инвесторов, общими усилиями верно определяющих будущее рыночное место новинки, а затем не щадя сил добивающихся реализации плана.
