Ключевой задачей в данном вопросе является разнесение бизнес-процессов. У меня система бизнес-процессов построена так: байер не принимает решения о вводе или выводе того или иного товара. Это решение принимается в отделе формирования ассортимента, и функция разбита на две: есть человек, который принимает решение о вводе товара, и есть другой человек – байер, который торгуется по нижней цене, отсрочке и всему остальному. Допустим, вы дали взятку одному, но то, что он вам пообещал, не выполнит второй. Я осознанно сепарирую принятие решений.

Они сидят в одном офисе. Технически предположить, что будет сговор между финансовым директором, отделом продаж и байером, и еще сюда надо добавить логиста, возможно, но в практике воровства должны быть максимально простые схемы, иначе где-нибудь что-нибудь не сложится. Красть можно только быстро и с малым количеством соучастников. Как только возникает схема хотя бы из трех человек, появляется ренегат, который всех сдает.

Байеров у меня на 250 магазинов 4 человека.

Что еще? Локальная инвентаризация – раз в 10 дней. Полная инвентаризация – раз в 2 месяца. Если кто-то ворует – это его проблемы. Каждый должен нести материальную ответственность. Если торговая точка регулярно показывает хорошие результаты, она переходит на режим раз в 3,5 месяца. Если скатывается обратно – снова раз в 2 месяца.

Бывает, мы открываем заведение и трижды полностью увольняем персонал именно из-за воровства. Никакой эмоциональной составляющей сохранить этих людей у меня нет. Потому что ключевым является сохранение клиента. Если оставить маму троих детей, которая ворует, это означает, что я по-хамски отношусь к сотням клиентов, которые обязаны платить за ее воровство. Среди них также немало мам троих детей. На лбу должно быть выжжено каленым железом, что главное – клиент. Персонал для клиента, а не клиент для персонала.