Книга: Пол и гендер
Назад: Глава 19. Пол и профессиональная деятельность
Дальше: Глава 21. Пол и физическая культура
Глава 20. Пол и руководящие должности
20.1. Лидерство и пол
Гендерная психология лидерства как научное направление стало интенсивно формироваться под влиянием феминистского движения с середины 1970-х гг., прежде всего американскими, австралийскими и западноевропейскими учеными, хотя и ранее этот вопрос обсуждался в ряде работ. В большинстве случаев лидерство изучается в деловых группах или в группах с интимными отношениями (семья, влюбленные). В данной главе речь пойдет о лидерстве в деловых группах.
Негативное отношение к женскому лидерству традиционно проявляли сторонники фрейдизма. Считалось, что у лидеров-женщин нездоровая гендерная идентичность (Walsh M., 1987), а их стремление к лидерству, называемое «фаллическим», рассматривалось как проявление неполноценности женщины, завидующей мужчинам (Chehrari S., 1987). На Западе отрицательное отношение к менеджерам-женщинам продолжает существовать, как правило, среди мужчин (Heilman, 2001; Schein, 2001) и особенно если женщина-менеджер использует стереотипно маскулинный стиль руководства (Eagli et al., 1992; Rudman, Glick, 2001).
...
У девушек преобладает потенциальное лидерство (49 %), тогда как у юношей – перспективное лидерство (45,7 %), и лишь о 6 % девушек можно говорить как о преуспевающих лидерах, в то время как у юношей этот показатель 17,1 %. Такие свойства личности, как направленность, деловитость, доминирование и уверенность в себе, в большей степени выражены у мужчин (83,2 %). Юношам не свойственны уступчивость, зависимость, отзывчивость (16,8 %), у женщин отзывчивость преобладает (65,4 %).Из женщин 63,7 % и 84,4 % – из мужчин мотивированы на успех; мужчины также более склонны к риску (90 %) в отличие от женщин, среди которых готовность к риску выявлена у 39,3 %. Чаще всего успех женщин-руководителей приписывают везению, игре случая, в то время как успех мужчин-руководителей приписывают личным качествам.Уголова Е. В., 2002, с. 173.
К. Бартол и Д. Мартин (Bartol, Martin, 1986) показали, что женщина-лидер в мужском деловом мире и вообще находящаяся в мужской группе играет одну из четырех неформальных ролей: 1) «матери» – от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности; 2) «соблазнительницы» для начальника, что вызывает негодование у коллег-мужчин; 3) «игрушки», «талисмана» – роль милой, но не деловой женщины, приносящей удачу; 4) «железной леди», обладающей не женской жестокостью (из-за чего эти женщины зачастую оказываются изолированными от группы). Все эти роли мешают женщинам занять равное положение среди мужчин и снижают возможности их служебного роста. Мужчины делают больше попыток доминировать над представителями своего пола. Женщины же в присутствии противоположного пола менее активно претендуют на роль стихийного лидера. Я. Джорстад (Jorstad, 1996), норвежский психотерапевт, заключил, что лидерство не входит в систему жизненных ценностей многих женщин. Распространено мнение (Eagly et al., 1995; Johnson C., 1994; Wayne et al., 1994), что женщины-лидеры проигрывают лидерам-мужчинам в эффективности руководства, поскольку обладают меньшей властью, влиянием и ресурсами. Э. Игли и К. Джонсон (Eagly, Johnson, 1990) выявили, что женщины больше стремятся к получению руководящей должности, если отвечают традиционной гендерной роли (в частности, директора школы)
Но следует принимать во внимание и различные модели лидерства, которые, по данным Т. В. Бендас (2000), с различной частотой встречаются у мужчин и женщин. Для первых более характерна конкурентная модель (доминантность, агрессивность, уверенность в себе, эгоцентризм, стремление к власти) в сочетании с маскулинной, для женщин – сочетание конкурентной и кооперативной моделей (направленность на общение, альтруизм, экстраверсия) и преобладание фемининной (лидерская роль принимается только при наличии вакуума лидерства, когда нет представителя, соответствующего маскулинной модели). Правда, соотношение этих моделей лидерства у мужчин и женщин может изменяться в связи с этническими особенностями.
20.2. Женщины-руководители
Известно, что в общественном сознании сложилось отрицательное представление о женщине-руководителе. Во многом это обусловлено тем, что в большинстве случаев руководителями являются мужчины и поэтому образу «руководителя» соответствуют мужские черты. Так считают мужчины в США, Германии и Великобритании. Но и сами женщины во многих странах поддерживают точку зрения мужчин. Выявлено (Schein, Muller, 1992), что немецкие женщины не меньше, чем немецкие мужчины, склонны считать работу руководителя «мужским» делом, с ними солидарны и женщины Великобритании, правда, в меньшей степени; американки же считают, что оба пола в равной степени обладают чертами, необходимыми для успешного руководства делом. Так, американские психологи Д. Шульц и С. Шульц (2003) отмечают, что «подчиненные – мужчины и женщины – склонны одинаково оценивать руководителей обоего пола. Оценки, данные подчиненными, не выявляют никаких гендерных различий ни в том, что касается их функций, ориентированных на людей, и функций, ориентированных на решение задачи, ни в том, что связано с их способностями к неформальному или организующему и направляющему руководству… Исследования свидетельствуют также, что женщины часто демонстрируют большее, чем мужчины, стремление к успеху» (с. 268). Эти авторы отмечают и важную роль покровительства вышестоящими управленцами. Оказалось, что женщины пользуются таким покровительством не меньше, чем мужчины: «Опрос женщин, вице-президентов компаний и управленцев высшего ранга,… выявил, что 91 % из этих в высшей степени успешных женщин на том или ином этапе своей карьеры имели высокопоставленного наставника. Из них 81 % полагают, что именно он и сыграл самую важную роль в их судьбе… (Ragins et al., 1998)» (с. 268).
По данным Лорти-Лассиер и Ринфрет (Lortie-Lussier, Rinfret, 2002), женщины лучше воспринимают женщину-менеджера, чем мужчины. Мужчины более позитивно относятся к своим коллегам-женщинам только тогда, когда женщины составляют 20 % от общего числа служащих в данной организации.
Имеет значение, кто именно – мужчина или женщина – оказывает покровительство. Женщины, имевшие наставников-мужчин, получали значительно более высокие зарплаты, чем женщины, работавшие под началом женщин. Мужчины, пользовавшиеся покровительством женщин, менее удовлетворены своим положением, чем те, кому покровительствовали мужчины. Они полагают, что женщины-наставники уделяют им меньше внимания, чем мужчины-наставники, и реже поручают им выполнение трудной и интересной работы (Ragins, Cotton, 1999).
Изучение С. А. Виноградовой (2004) представлений россиянок о «настоящей женщине» и «успешном руководителе» показало, что они значимо различаются по 14 характеристикам. Только два из высокозначимых качеств «настоящей женщины» вошли в набор необходимых качеств «успешного руководителя». Женщины считают, что руководитель должен обладать такими характеристиками, как сила, независимость, упрямство, решительность, т. е. качествами, которые приписываются «настоящему мужчине». Отсюда автор делает вывод, что упоминаемая в литературе половая дискриминация в отношении меньшего статуса и влияния женщин в организациях частично может быть связана с убеждениями самих женщин в своей «недостаточной силе» для руководящих должностей.
...
Данные российских социологических опросов административных работников показывают: 54,5 % респондентов считают, что женщина должна участвовать в управлении наравне с мужчинами; 11,4 % уверены, что большинство руководящих должностей нужно отдать женщинам; 34,1 % отдают предпочтение руководителям-мужчинам, при этом 9,1 % из них полагают, что женщин вообще не должно быть на руководящих постах.Также можно отметить, что большинство опрошенных склоняются к той точке зрения, что для женщины семейная жизнь важнее работы (52,3 %) (Галиакберова Н. Р., 2001).Дынин П. И., 2003, с. 313.
Проведенное Д. И. Вылегжаниным (2006) исследование позволяет заключить, что большинство менеджеров – мужчин и женщин – положительно воспринимают женщину-руководителя, согласны работать под ее руководством, чувствуют себя спокойно, уверенно в ее присутствии и не испытывают психического напряжения, угрозы, высокомерия с ее стороны и ущемления своего самолюбия (рис. 20.1). Правда, значительная часть респондентов высказала определенные опасения, связанные с неопределенностью поведения женщины-руководителя в тех или иных ситуациях. Кроме того, на вопрос, может ли женщина быть компетентнее и успешнее мужчины, положительных ответов было получено гораздо меньше, чем утверждений, что она может быть руководителем.
Рис. 20.1.
Мнение менеджеров – мужчин и женщин – о руководителях разного пола
В отношении мужчины-руководителя выявлены те же тенденции, но еще более отчетливо, чем в отношении женщины-руководителя. Лишь в ощущениях стабильности, угрозы, психического напряжения и уважения со стороны руководителя различий во мнениях о руководителе-мужчине и руководителе-женщине практически не было. 
Что касается мнения менеджеров мужского и женского пола о женщине-руководителе, то менеджеры-женщины чаще относятся к ним благосклонно, чем менеджеры-мужчины. Исключение составил ответ на вопрос о непредсказуемости поведения женщин-руководителей. Женщины чаще, чем мужчины, отвечали на этот вопрос положительно.
В отношении мнений о мужчине-руководителе различия между ответами менеджеров-мужчин и менеджеров-женщин выявлены не по всем изучавшимся параметрам. Женщины чаще отвечали, что при мужчине-руководителе ощущали бы стабильность, уважение с его стороны, отсутствие психического напряжения и угрозы, и реже, что женщина-руководитель может быть компетентнее мужчины-руководителя. По остальным вопросам мнения менеджеров-мужчин и женщин о мужчине-руководителе совпадали одинаково часто.
При сравнении мнений менеджеров-мужчин о руководителе-мужчине или женщине выявлено, что по большинству позиций (может ли быть руководителем, согласие работать с руководителем данного пола, отсутствие ущемленного самолюбия, большая компетентность, отсутствие опасений в связи с тем, что не знает, как поведет себя руководитель, уверенность, отсутствие высокомерия) преимущество отдается руководителю-мужчине.
Иные мнения о руководителях разного пола у женщин-менеджеров.
Женщины принимают женщину-руководителя почти так же, как и мужчину-руководителя, и более положительно, чем менеджеры-мужчины. В то же время отрицательное мнение почти по всем позициям чаще высказывается женщинами-менеджерами в отношении женщины-руководителя, чем в отношении мужчины-руководителя. Мужчины же чаще отдают предпочтение руководителю-мужчине по большинству позиций.
О. В. Побывко (2007) выявила, что чем важнее для женщины карьерный рост, тем меньше она склонна разделять любые негативные стереотипы в отношении женщин-руководителей и согласна с нетипичным для нашей культуры утверждением, что «женщины-руководители – милые и приятные люди». Если же собственная карьера не имеет значения, то и согласие со стереотипами более высокое. Женщины-руководители в меньшей степени, по сравнению с женщинами – рядовыми специалистами, согласны с утверждениями «у женщин-руководителей, как правило, не складывается личная жизнь» и «если женщина стала руководителем, значит, у нее жесткий, “мужской” характер».
По данным этого же автора, уровень идентификации с фемининными чертами не оказывает влияния на отношение к женщинам-руководителям. В то же время чем выше уровень идентификации с маскулинностью, тем в меньшей степени женщины поддерживают стереотипы в отношении женщин-руководителей. Женщины с низким уровнем маскулинности в большей степени согласны со стереотипными суждениями. Также было выявлено, что чем больше женщины знают лично женщин-руководителей и чем чаще с ними общаются, тем чаще они не согласны с утверждением, что быть руководителем – не женское дело и что женщины-руководители имеют мужской характер.
Скептическое отношение общества к возможности женщин руководить заставляет женщин-руководителей прибегать к защитным стратегиям (называемым гендерным менеджментом), которые заключаются в том, чтобы: 1) тратить больше времени и усилий на работе; 2) использовать специфически женские способы ведения деловых переговоров с мужчинами (кокетство, принижение своих способностей); 3) использовать «маску» – скрывать свою эмоциональную и личную жизнь во избежание мнения о профессиональной неэффективности. Но такое поведение, как отмечает Г. Пауэлл (Powell G., 1990), может являться угрозой для психического здоровья женщин.
Как сообщают американские авторы, в административной и управленческой сфере в США заняты 12 % мужчин и 7 % женщин. Успешность женщин в должности администратора и дальнейшее продвижение во многом зависят от наличия наставника-мужчины, в роли которого часто выступают их мужья. Однако когда профессиональная карьера начинает мешать женщине уделять необходимое время семье, мужья-наставники часто отказываются содействовать продвижению жены по служебной лестнице (Roberts R., Newton P., 1987).
По данным международного института «Женщины и управление», только 6–8 % женщин, прошедших подготовку в этом институте, работают менеджерами.
В. О’Лири (О’Leary, 1974) пишет, что в американском обществе существует предубежденность против женщин, имеющих какой-либо приоритет (в том числе – и в должности) над мужчинами того же возраста и социального положения, что получило подтверждение в различных экспериментах (Eskilson A., Willey M., 1976; Brenner et al., 1989). Этим можно объяснить тот факт, что в США число женщин-руководительниц на среднем и высшем уровнях составляло в конце 1980-х гг. 5 и 1 % соответственно от общего числа руководителей (Ragins B., Sundstrem E., 1989). В Японии женщины составляют только 10 % от всего руководящего состава фирм и корпораций. В этой стране вся система продвижения по служебной лестнице построена таким образом, что мужчина перед выходом на пенсию обязательно получает руководящую должность низшего либо среднего уровня. Для женщин такие льготы не предусмотрены. В Южной Корее среди руководителей женщин еще меньше всего – 2 %. В этом отношении наиболее продвинутой является Швейцария, там 48 % женщин занимают различные руководящие должности (Triandis, 1994).
При отборе на руководящую должность к женщинам предъявляются более высокие требования, чем к мужчинам. Срабатывает правило, согласно которому женщина должна быть вдвое лучше мужчины. У женщины больше шансов занять руководящую должность среднего звена, в то время как высшие руководящие должности безоговорочно отдаются мужчинам. Так, в списке двухсот высокооплачиваемых руководителей в сфере экономики и производства США не было ни одной женщины (Дедерихс М., 1995). В то же время в среднем менеджменте женщины занимали половину всех мест. При одинаковом с мужчинами уровне квалификации женщины чаще всего оказываются ниже по служебной лестнице.
Сравнение 69 женщин-менеджеров среднего и высшего звена с 69 мужчинами, работающими на аналогичных должностях (Lyness, Thompson, 2000), показало, что женщинам пришлось преодолеть больше препятствий. Женщины чувствовали, что они недостаточно соответствуют организационной культуре и что их сознательно исключают из неформального общения. Любое повышение в должности давалось им труднее, чем мужчинам, и их кандидатуры редко рассматривались, когда возникали вакансии, требовавшие переезда в другую географическую точку. Эти женщины убеждены, что к ним предъявлялись более высокие требования и что им труднее руководить менеджерами, занимающими высокие позиции.
Правда, в последние годы на Западе положение стало меняться в лучшую сторону. Д. Шульц и С. Шульц (2003) пишут, что, «согласно последним данным, в корпорации Fortune 500 женщины занимают 12 % высших управленческих должностей. В 1995 г. им принадлежали лишь 8 % топ-менеджерских позиций. В советах директоров многих корпораций тоже стало больше женщин. Около 85 % всех компаний, входящих в состав корпорации Fortune 500 , имеют в составе своего совета директоров хотя бы одну женщину» (с. 266).
Тенденции, свойственные Западу в отношении женщины-руководителя, присущи и нашему обществу. Э. С. Чугунова (1985) приводит данные о количестве мужчин и женщин, работающих инженерами. Руководящие должности чаще занимают мужчины, чем женщины (табл. 20.1).
Таблица 20.1. Статусное представительство среди инженеров обоего пола (проценты) По данным В. А. Шаховой (1985), в нашей стране количество женщин среди руководителей различного уровня управления значительно уступает количеству мужчин. Так, среди руководителей органов государственного управления и их структурных подразделений женщины составляют 44 %, а на производстве в числе первых руководителей – 24 %, начальников цехов, участков, мастерских и отделов – 23 %. В то же время в общем количестве инженерно-технических работников женщин 49 %.
...
Выявлены гендерные различия в демографических характеристиках: успешные руководители-женщины несколько моложе успешных мужчин; среди успешных мужчин преобладают имеющие базовое инженерное образование, а среди женщин – имеющие базовое экономическое образование; успешные женщины по сравнению с мужчинами чаще владеют двумя иностранными языками; успешные мужчины характеризуются более высоким уровнем владения компьютерными навыками; успешные женщины чаще по сравнению с мужчинами не состоят в браке, разведены или состоят в гражданском браке; должности успешных мужчин соответствуют более высокому уровню менеджмента и они имеют большее количество подчиненных по сравнению с руководителями женщинами; успешные мужчины в более значительной степени представлены в сфере коммерческой деятельности, а успешные женщины – в сфере услуг.Выявлены различия в личностных профилях: для успешных женщин характерна более выраженная тенденция к пренебрежению общественными стандартами и склонность к обману и нечестности ради собственной выгоды; они более склонны к непостоянству и могут бросить начатое дело и отказаться от своих обязательств; для них характерна более выраженная прямолинейность и непосредственность в общении с людьми; больше, чем у мужчин, выражена эмоциональная вовлеченность, поэтому в эмоционально значимых ситуациях им труднее справиться с эмоциями и мыслить рационально; они более самоуверенны и менее чувствительны к оценкам окружающих, что позволяет им более легко переживать неудачи по сравнению с мужчинами; в большей степени склонны к конструктивным преобразованиям, низвержению авторитетов и критичному отношению к устоявшимся принципам; у них более явно проявляется неудовлетворенность положением ведомого, что может приводить к конфликтным ситуациям с руководителями более высокого уровня.Павлова Т. В., 2008, с. 686–687.
По данным И. Ф. Рековской (1993), каждый второй мужчина, имеющий высшее или среднее специальное образование, является руководителем (возникает, однако, вопрос: кем же тогда каждый из них руководит – тремя сотрудниками, из которых один мужчина и две женщины, если исходить из того, что среди населения каждой страны тех и других приблизительно по 50 %?). Среди дипломированных женщин руководителями являются только 7 %. Даже в школе при подавляющем большинстве учителей-женщин директорами школ являются только 39 % женщин (Калабихина И.). Исключение, очевидно, составляет такая отрасль, как легкая промышленность, в которой аппарат управления состоит почти на 100 % из женщин.
...
Проявляется распространенный гендерный стереотип: дискриминация женщин-менеджеров, заключающаяся в том, что их удерживают на должностях, требующих так называемых женских качеств – умения сочувствовать и душевности. Так называемые мужские качества – агрессивность, амбициозность и самоуверенность – считаются более подходящими для работы на производстве и в торговле.Лидерские качества женщин-менеджеров оцениваются совсем не так, как лидерские качества мужчин. Если и мужчина и женщина проявляют настойчивость, то женщину непременно назовут «настырной», причем так поступают не только мужчины, но и женщины.Мужчины-менеджеры позволяют женщинам-менеджерам быть настойчивыми, но лишь до некоторого предела, идти на риск, но не ошибаться, быть решительными и амбизиозными, но не становиться «мужеподобными», и брать на себя ответственность, но следовать советам других.Шульц Д., Шульц С., 2003, с. 267.
Было выявлено, что женщины-лидеры воспринимаются менее компетентными, особенно если подчиненные являются сторонниками традиционных, а не эгалитарных взглядов на лидерство (согласно которым лидерская роль является маскулинной) (Adams et al., 1984; Gerber G., 1989). Показано также, что подобное мнение более присуще мужчинам (Heilman et al., 1989). Успешному мужчине-менеджеру приписываются большие лидерские способности и меньший интерес к внешности, а женщине-менеджеру – жесткость, вспыльчивость, эгоистичность, независимость, стремление к власти и достижениям и в целом неспособность к лидерству.
При опросе 786 женщин – вице-президентов и управленцев высшего ранга крупнейших корпораций, проведенном Рагинсом с соавторами (Ragins et al., 1998), выяснилось, что они считают принципиально важными для своего продвижения три фактора:
1) они значительно превзошли ожидания, которые связывали с ними;
2) им присущ стиль руководства, устраивающий мужчин;
3) они стремились к трудной работе и справлялись с ней так, что их успех был для всех очевиден.
Женщины-менеджеры отмечают, что основными преградами, возникающими на их пути к успешной карьере, являются:
– устойчивость мужских стереотипов в отношении женщин и предвзятое отношение;
– исключение женщин из неформального общения, в частности из общения во внерабочее время;
– недостаток опыта руководства;
– неблагоприятный моральный климат в организации.
На Западе в частном секторе женщина-руководитель – скорее исключение, нежели правило. Многие женщины не могут продвинуться выше должности менеджера по персоналу не очень престижного отдела (отдела, занимающегося человеческими ресурсами, отношениями с общественностью и клиентами), а более престижные отделы, к примеру технологический, производственный или отдел маркетинга, достаются мужчинам.
...
Когда женщинам сказали, что они были отобраны в качестве лидеров из-за их гендера, они описали самих себя как неподходящих для лидерства, и выразили меньший интерес к своему лидерству. Мужчины же в аналогичной ситуации не мучались сомнениями относительно возможности быть лидером.Lips H., 2008, p. 558.
Предубеждение в отношении женщин имеется и в нашей стране. По данным А. Г. Шестакова (1997), мужчины-руководители отдали предпочтение мужчинам как работникам в 25,3 % и лишь в 12,9 % – женщинам.
Но и многие женщины не считают себя способными выполнять функции руководителей высшего звена и соглашаются с мнением, что высокие достижения и женственность несовместимы.
Женщины-руководители, согласно мнениям мужчин, выявленным в опросе Е. П. Ильина и Н. Ю. Локтюхиной (2004), обладают такими качествами, как жесткость, грубость, нервозность, что противопоставляется чувственности, сексуальности, притягательности, чуткости, нежности, женственности, доброте, присущих женщинам, не занимающим руководящих должностей. Женщины-руководители в глазах мужчин имеют существенные различия с образом мужчины-руководителя. Мужчины-руководители представляются как успешные, понимающие, авторитетные, помогающие, активные, сильные, целеустремленные, в то время как женщины-руководители кажутся стервозными, использующими других, хитрыми, деспотичными. Такие характеристики, как власть и успешность, в описании женщин-руководителей в проведенном исследовании не встретились. В качестве положительных характеристик женщин-руководителей назывались демократичность и собранность.
Однако дело не только во взгляде или мнении. Женщинам-менеджерам, например, дают меньше информации или слишком короткие сроки для выполнения задания. Женщинам, как правило, не поручают заданий, которые дали бы им возможность приобрести необходимый опыт и проявить себя в качестве претендента на руководящую должность.
Уже говорилось, что во многих странах женщины за одинаковую работу с мужчинами получают меньшую заработную плату. [35]
В. О’Лири изучала связь между полоролевыми стереотипами и оправданием задержки продвижения женщин по служебной лестнице. По ее мнению, без каких-либо объективных оснований женщинам приписываются следующие установки на работу: они работают только ради «булавочных» денег (т. е. небольшой заработной платы); в работе их больше интересуют чисто коммуникативные и эмоциональные моменты; женщинам больше нравится работа, не требующая интеллектуальных усилий; они ценят самоактуализацию и продвижение по службе меньше, чем мужчины. Основой этих ложных представлений являются, пишет О’Лири, другие, не менее ложные представления об отсутствии у женщин компетенции, независимости, соревновательности, логики, притязаний и т. д.
Высказывается также мнение, что меньший статус женщины в обществе приводит и к ее меньшему статусу в малой профессиональной группе. Чтобы быть лидером, руководителем, женщине приходится преодолевать больше препятствий, даже если она обладает большими знаниями и способностями, чем мужчины (Maccoby E., Jacklin C., 1978).
...
Исследования показали, что начальники-мужчины довольно часто склонны поручать легкие, необременительные дела симпатичным сотрудницам, а трудноисполнимые и менее приятные – невзрачным. Если речь идет о разработке какого-нибудь сложного проекта, требующего кропотливой работы и напряжения всех умственных и физических сил, почти наверняка эта «почетная миссия» достанется скромной, ничем не выделяющейся «рабочей лошадке». А вот в Лиссабон на переговоры с зарубежными партнерами, скорее всего, отправится какая-нибудь «трепетная лань», профессиональные достоинства которой вовсе не так уж бесспорны, как внешняя привлекательность.В ходе одного их опросов английские ученые выяснили, что 50 % жительниц Туманного Альбиона сделали бы пластическую операцию, если бы это положительно отразилось на их карьере.Представьте себе, что будет, если на серьезные переговоры по поводу сделки на миллион долларов явится женщина, при виде которой у всех присутствующих мужчин перехватит дух и заметно поднимется настроение. Первая реакция – восторг, но уже через несколько секунд он сменится скепсисом: «Да разве можно всерьез говорить о делах с такой милашкой?», сомнением: «Да что она смыслит в бизнесе, у нее же полдня уходит на макияж, маникюр…» или подозрением: «Наверняка здесь что-то нечисто, эту красотку подослали, чтобы отвлечь внимание от условий сделки». Наша красавица еще не произнесла ни слова, а на нее уже устремился целый поток негативных импульсов.Может быть, женщины будут более объективны по отношению к красивой коллеге? Но любая из вас скажет, что такое еще менее возможно, чем с мужчинами. Если женщины являются такими же неземными красотками, те увидят в ней прежде всего соперницу, конкурентку. Если они уступают ей в привлекательности, то их внутренние реплики будут звучать приблизительно так: «Да что она о себе возомнила? Подумаешь, тоже мне, Мисс Вселенная! Ну сейчас я поставлю ее на место…».Вот почему серьезные и опытные руководители предпочитают доверять важные переговоры сотрудницам, чья внешность, может, и не вызывает возгласов восхищения, но воспринимается партнерами спокойно и доброжелательно.Источник: Алешина Н. Афродита в офисе // 24 часа. 2004. № 39. С. 20.
Высказывается мнение, что для женщины путь к власти связан с преодолением многочисленных препятствий, тогда как для мужчин – с реализацией многочисленных возможностей (Ragins B., Sundstrem E., 1989). Конечно, с последним утверждением трудно полностью согласиться: мужчин слишком много, а начальственных постов слишком мало, поэтому им тоже приходиться бороться за «место под солнцем», но для женщин эта борьба тяжелее и шансов на успех меньше. Многое зависит от того, в какой сфере общественной жизни и на каком уровне эта борьба происходит.
...
На Западе часто фирмами руководят женщины, при этом уже отмечено, что в этих фирмах практически нет забастовок, реже бывают банкротства, поскольку женщина-руководитель не ставит себя выше коллектива, общительна, демократична, охотно общается с подчиненными, хорошо информирована о происходящем в компании, сосредоточена на мелочах производства, кропотливо изучает возникающие проблемы.Зуйкова Е. М., Ерусланова Р. И., 2001, с. 79–80.
По данным И. Калабихиной (1995), даже женщины, повышающие свою квалификацию, далеко не всегда имеют возможность повысить свой профессиональный статус. Только 57 % опрошенных женщин считали, что их квалификация соответствует выполняемой работе (интересно, что ответили бы мужчины? Наверное, положительный ответ дали бы 100 % опрошенных), а 25 % считают, что их квалификация вообще не соответствует выполняемой работе. У 65 % женщин после обучения на курсах повышения квалификации ничего не изменилось в производственной ситуации (а разве это должно непременно следовать?); 91 % не получили повышения в должности, 88 % – в разряде и 81 % – в заработной плате. Скорее, это говорит о том, что повышение квалификации проводится формально, «для галочки», но эта беда касается в такой же мере и мужчин.
Интересно, что в США существует понятие стеклянный потолок. Эта метафора отражает тот факт, что во многих организациях существует как бы невидимый потолок, выше которого женщины «подняться» не могут (Чаффинс С. с соавт., 1997). И действительно, исследования показывают, что в США женщины имеют больше препятствий для служебного роста, чем мужчины: это и меньший доступ к информации, и меньшая возможность поучиться у опытных женщин-руководителей, поскольку их очень мало, и предпочтение подчиненными в качестве руководителя мужчины, и скептическое отношение мужчин-администраторов к женщинам-лидерам, и осуждение близких и друзей (Eagly et al., 1995; Ragins B., 1989).
Среди менеджеров представительниц ряда национальностей (афроамериканок, латиноамериканок, женщин азиатского и индейского происхождения) вообще ничтожное количество, в связи с чем говорят о том, что для них существует бетонный потолок.
Причиной медленного карьерного роста женщин может быть то, что их хорошая работа редко приписывается их способностям, а характеристика работника как «способного» положительно коррелирует с его служебными перспективами (Greenhaus J., Parasuraman S., 1993). Даже если женщина имеет все маскулинные качества, необходимые для успешного руководства, гарантий успеха все равно нет. При наличии маскулинных качеств на нее смотрят с подозрением: почему она не ведет себя, как все женщины? В итоге женщина-руководитель должна одновременно быть грубой и соперничающей, как маскулинный руководитель и милой и ориентированной на взаимоотношения, как все женщины (Heilman, 2001). Кроме того, могут возникнуть подозрения, что она достигла высокой должности не благодаря своим способностям, а благодаря особым отношениям с начальником.
Думается, что при вынесении женщинами-учеными частых заключений о якобы распространенной вертикальной сегрегации все же преобладает эмоциональная сторона. В большинстве случаев тот факт, что женщины занимают меньше руководящих постов, обусловлен не происками или молчаливым заговором мужчин, а объективными обстоятельствами. Как уже говорилось, мужчины больше стремятся к самореализации в профессиональной деятельности, чем женщины. Естественно, более высокие должности, как правило, достаются более компетентным. А поскольку таких больше среди мужчин, то и начальственные должности достаются им чаще. Кафедрами, научными лабораториями и даже институтами руководят и женщины, если они имеют к этому и организаторские способности, и соответствующий уровень профессионализма. Однако поскольку, например, в России среди докторов наук только 14 % женщин, это значит, что стать заведующим кафедрой и лабораторией мужчины имеют шансов в 6 раз больше, чем женщины.
Там же, где преобладают женщины-профессионалы (сфера образования, обслуживания), в основном руководящие должности занимают женщины. Так, в 1997–98 учебном году доля женщин-учителей составляла 83 %. Среди заместителей директоров школ женщин было 88,4–90,4 %, а среди директоров – 50,9–55,3 % (Женщины и мужчины России, 1998). Здесь уж впору говорить о сегрегации мужской части учителей, хотя И. С. Клецина (2004) рассматривает эти данные как доказательство ущемления возможностей женщин, поскольку среди директоров школ процент женщин меньше, чем среди их заместителей. Однако никто из исследователей не приводит данных опроса (может быть, их и нет), сколько процентов учителей-женщин хотели бы занять пост директора школы. Может быть, они не хотят брать на себя ответственность? Ведь «под» начальником всегда легче работать.
Вообще надо заметить, что все эти ссылки на статистические данные, вроде бы доказывающие ущемление прав женщин на самореализацию, от лукавого. Без изучения мотивации женщин они ничего доказать не могут, а лишь констатируют положение дел в тот или иной отрезок времени в той или иной сфере, но не объясняют истинных причин такого положения дел. Причины же никто выяснять не хочет, проще додумывать эти причины, манипулировать публикуемыми данными, т. е. проявлять субъективизм.
Женщинам мешает в достижении высокого профессионализма направленность на семью и детей. Р. Валдец и Б. Гутек (Valdez, Gutek, 1987) обнаружили, что женщины-руководители намного чаще оказываются незамужними, чем женщины, не занимающие руководящих должностей. При этом чем более ответственной является работа и чем большей подготовки она требует, тем больше среди женщин, занятых этой работой, бездетных и тем меньше среди них женщин с тремя и более детьми. В другом исследовании было показано, что женатых менеджеров-мужчин гораздо больше (86 %), чем замужних менеджеров-женщин (45 %); мужчин, имеющих детей, также больше (62 % против 20 %). Конечно, нельзя сбрасывать со счетов и предубеждение мужчин-руководителей против женщин, имеющих детей, но ведь это предубеждение возникло не на пустом месте, а отражает накопленный многими поколениями опыт: женщины вынуждены прерывать свою работу из-за беременности, для ухода за детьми. Поэтому работодатели небезосновательно предполагают, что женщина, в отличие от мужчины, может уволиться в любое время. Поэтому на руководящие должности назначаются только те женщины, которые неоднократно подтвердили свою преданность делу. Впрочем, тот же критерий существует и для назначения на руководящую должность мужчин.
...
Всех начальниц своей жизни – а их было немало – я вспоминаю если не с содроганием, то без особого восторга. Каждая из них была по-своему талантлива и обладала определенными способностями. Но, если брать на круг, достоинства не перевешивали женских слабостей.Первая, еще при социализме, звалась Валерия Яковлевна. В большом музее она руководила отделом…Она была классная тетка, большая общественница – опекала детский дом и помогала ветеранам. Работать с ней было совершенно невозможно по причине ее малой предсказуемости: то она устраивала разнос, то дарила подарки.Потом на недолгое время я сама стала начальницей. Я была ужасным начальником. Как я сейчас понимаю, раздражение, адресованное бывшему мужу, я невольно экстраполировала на любого попадавшегося мне под руку мужчину. Иногда я на них так кричала, что мне сегодня самой стыдно.Среди моих подруг немало совершенно блистательных карьеристок. Я ими восхищаюсь. Они мало похожи на героиню кинофильма «Служебный роман»: следят за собой, ходят в спортивный зал и салоны красоты, водят машину, очень много зарабатывают. О своих проблемах они не рассказывают – у них для этого есть личный психолог.О том, что эти проблемы есть, можно догадаться по косвенным признакам: например, когда на банкете по случаю годовщины фирмы одна дама-начальник «задвигает» своего мужа в самый дальний угол, а сама блистает в первых рядах. При этом она может горячо доказывать, что предрассудок – требовать от мужа высоких заработков, что на ее жалованье можно прокормить две семьи. Но, думаю, не очень-то ей рядом с таким мужем уютно. Немножко она все-таки комплексует. Хотя он очень хозяйственный – борщи готовит и на каток с детьми ходит.Мне рассказывали смешной случай: молодая, чрезвычайно амбициозная барышня, выйдя замуж, в приливе нежности называла мужа «мой любимый менеджер», отчего он вначале терял дар речи, а потом жутко злился.То, что у руководящей дамы муж рано или поздно расслабляется и теряет всякую охоту зарабатывать, я наблюдала не однажды. Не хочу сказать, что это типично, но и исключением из правил такую ситуацию не назовешь.Источник: Егорова А. // Огонек. 2001. № 27.
...
Хороший начальник – это человек бесстрастный, умный, хладнокровный. Все эти прекрасные качества мало общего имеют с чисто фемининным поведением: эмоциональным, спонтанным, непредсказуемым. Когда женщина волевым усилием воспитывает в себе идеального менеджера, она душит женские начала. Но обычно процесс застревает на полпути: получается полуначальник-полуженщина.Тетки-руководительницы эмоциональны, даже если пытаются это скрыть. В этом специфика женского стиля. От шефа мужского пола практически невозможно услышать фразу: «Мы поступим так, как мне подсказывает интуиция». Женщина всегда считается со своими чувствами. И – что удивительно – нередко принимает отличные решения.Дамы чаще руководствуются критериями нравится – не нравится, а не полезно – неполезно. В коллективах, возглавляемых женщинами, всегда больше любимчиков – нелюбимчиков, сплетен, подсиживаний, немотивированных повышений и увольнений. Работу своих сотрудников женщины тоже оценивают не по объему выручки или рейтингу деловой активности, а как подскажут темперамент и сердце.Наконец, у женщин есть склонность относиться к своим подчиненным как к детям. Одна моя клиентка пришла ко мне вот с какой проблемой: приблизительно каждые два года у нее возникал конфликт с сотрудниками, да такой сильный, что уходили все. Она не могла понять, в чем дело: она пеклась о подчиненных, как мать. Отмечала дни рождения, летом вывозила коллектив за границу. Иногда строго наказывала, иногда хвалила сверх меры. Но ведь люди-то к ней приходили не за материнскими чувствами, а за заработком. И положение отличников – двоечников их не устраивало. А общаться с коллегами на равных, как с партнерами, она не умела.Источник: Колосова М. // Огонек. 2001. № 27.
...
Зачем женщина стремится быть главной?Цель каждого из нас – избавиться от своих проблем. Если женщина проводит большую часть жизни в офисе и в командировках (а высокая должность предполагает абсолютную занятость), значит, у нее есть веские на то основания. Нередко она просто сомневается в своей женской состоятельности.Некрасивая, толстая – худая, конопатая, лопоухая, закомплексованная родителями, больно задетая первой школьной любовью или первым браком. Да мало ли у нормальной женщины причин сомневаться в своих чарах и обаянии?! Вот она и лезет в начальники. В производственной сфере некоторые вещи решить гораздо проще. Подчиненный не муж и не ребенок: спорить не будет, любые просьбы выполнит беспрекословно.Если у такой женщины уже есть семья, муж и дети, то свои материнские функции она с легкостью перекладывает на частные школы, репетиторов, гувернеров и прочих суррогатных матерей, оправдываясь большой занятостью и высокой зарплатой. Хороший заработок, кроме прямых выгод, дает право ничего не делать по дому и держать в узде мужа, если он, не дай бог, зарабатывает меньше.Решение личных проблем через служебную карьеру – удобно, но имеет обратную сторону. Чем успешнее бизнесвумен, тем яростнее она отстаивает свои социальные позиции. Для нее должность – это вопрос жизни и смерти, способ существования. Решения свои она считает неоспоримыми, а демократические брожения в коллективе жестоко подавляет, усматривая в них покушение на с трудом достигнутое психологическое благополучие.Для самой женщины руководство ради руководства заканчивается довольно плачевно. Самая большая ценность – теплые человеческие отношения – таким способом не достигается. Ведь родные оказываются отделены от нее деньгами, а подчиненные – статусом.Источник: Колосова М. // Огонек. 2001. № 27.
Руководитель организации – мужчина не столько больше протежирует мужчинам, сколько опасается протежировать женщинам (из-за возможности подозрений в сексуальном интересе, боязни потерять собственный престиж вследствие несоответствия его решения принятым в обществе взглядам на роль женщины). Мужчины-начальники считают также, что служащие будут испытывать неловкость, получая приказания от женщины, или что клиенты фирмы не будут ей доверять. Во всяком случае, имеются данные, что мужчины-менеджеры по сравнению с женщинами-менеджерами пользуются большей симпатией коллектива и получают большую поддержку подчиненных (Wiley M., Eskilson A., 1988).
20.3. Пол и эффективность руководства
Как пишут Д. Шульц и С. Шульц (2003), «метаанализ 96 полевых и лабораторных исследований лидерской эффективности позволяет сделать вывод, что мужчины и женщины признаются одинаково эффективными. Однако в тех случаях, когда речь шла о работах, предъявлявших специфические требования к способностям, рейтинги полов были разными. Например, в ситуациях, требовавших умения сотрудничать и договориться со многими людьми, женщин оценивали как более эффективных лидеров. Мужчин оценивали выше в ситуациях, требующих умения направлять и контролировать подчиненных. Несмотря на эти различия, в основном эффективность мужчины и женщины как лидеров оценивалась одинаково (Eagly et al., 1995)… Некоторые данные говорят о том, что женщины менее эффективны в поддержании дисциплины подчиненных. Беседы с 68 женщинами и 95 мужчинами, получившими выговоры от своих руководителей, позволяют сделать вывод, что в способность женщин и мужчин надлежащим образом решать проблему дисциплины верят 40 и 57 % опрошенных соответственно (Меесе, 2000)» (с. 268).
По данным А. Е. Чириковой, большинство женщин склонны считать, что женщины-руководители имеют некоторые преимущества перед мужчинами-руководителями. Этого же мнения придерживаются и мужчины. Группа западноевропейских ученых собрала данные более чем в десяти странах, из которых следует, что большинство мужчин признают, что, занимая место начальника, женщины реже «срываются», с ними легче решать любые вопросы, они не столько зависят от настроения и лучше заботятся о подчиненных. [36]
Вообще в отношении способностей женщин-руководителей получаемые в исследованиях данные весьма противоречивы. Одни авторы не выявили различий между лидерами – мужчинами и женщинами – ни по эффективности их деятельности (Eagly et al., 1995; Farth et al., 1991), ни по вербальному поведению (Johnson C., 1994), ни по лидерскому стилю (Eagly A., Johnson B., 1990). В то же время обнаружено, что лидеры-женщины отличались от лидеров-мужчин, но в сторону, противоположную ожидаемым гендерным различиям: так, женщины-лидеры превосходили мужчин по мотивации достижения и стремлению к лидерству (Powell G., 1990; Eagly A., Johnson B., 1990). Надо отметить, что вообще женщины, выполняющие «мужские» профессиональные обязанности, в том числе осуществляющие руководство, имеют более маскулинный стиль мышления и мужские черты характера. В. А. Буткевич (2001), например, выявила, что женщины-руководители отличаются от других женщин доминантностью, эмоциональной устойчивостью, стремлением к самопроявлению, социальной смелостью и проницательностью.
В исследованиях было показано, что женщины-руководители могут устанавливать высокие деловые отношения не только с женщинами, но и с мужчинами – подчиненными (Fairhurst G., 1993). Установлено, что женщины-руководители наравне с мужчинами способны мотивировать подчиненных на сверхдостижения (Komives S., 1991). Женщины-руководители так же ориентированы на задачу, как и мужчины-руководители (Schneier С., 1978).
...
Проблема женщин-карьеристок связана с конкретной женской субъективностью. Просто есть проблемные женщины. Карьеристки они или нет – неважно. Сделай такую домохозяйкой – это будет несчастье для близких, в первую очередь для детей.И наоборот: женщины, способные использовать все природой данные преимущества – гибкость, интуицию, более тонко воспринимающие других людей, да еще при соответствующих интеллектуальных возможностях, действительно перегонят любого мужчину. Так что суть лежит в иной плоскости: если есть некая поврежденность в женском начале, она в любом случае даст о себе знать – хоть на производстве, хоть в личной жизни.…Иногда бывает по-другому: есть некоторая востребованность, стечение обстоятельств, свободное время, не занятое малолетними детьми и докучливыми требованиями мужа. Почему бы себя не проявить в карьере? Человек в принципе должен себя в чем-то проявлять.Способность принимать людей такими, как они есть, – характерная женская черта. А неспособность принимать себя, детей, супруга, подчиненных, тревожность, агрессивность, желание все переделать неизвестно как – свидетельствуют о внутреннем неблагополучии.Но это свойственно и мужчинам тоже. Подобное женское поведение воспринимается более болезненно, потому что противоречит социокультурным ожиданиям.Источник: Копьев А. // Огонек. 2001. № 27.
Дж. Дарли (Darley, 1986) полагает, что из-за нашей склонности судить о людях по их социальной роли мы часто забываем о том, что заботливая, нежная, внимательная жена и мать может быть настойчивым, рациональным и эффективным руководителем на работе. И поскольку в нашем сознании преобладает образ женщины в традиционной женской роли, требующей совсем иных качеств, чем те, что необходимы для руководителя, нам трудно увидеть в женщине человека, подходящего для руководящей работы.
Элис Игли с соавторами (Eagly et al., 1995) показали, что эффективность исполнения лидерской роли мужчинами и женщинами зависит от многих факторов. Мужчины были более эффективными: 1) при решении задачи; 2) при руководстве мужчинами; 3) в военных организациях и в роли спортивных тренеров; 4) на низшем уровне управления, требующем технических способностей; а женщины более эффективны: 1) при установлении межличностных отношений; 2) в сфере образования, бизнеса, на социальной и государственной службе; 3) на среднем уровне управления, где нужно устанавливать межличностные отношения.
Э. Игли отмечает, что у женщин-руководителей возникает конфликт между гендерной и лидерской ролью, поскольку последняя требует маскулинного поведения. Смягчению этого ролевого конфликта, по мнению автора, могут способствовать: 1) реальные достижения женщин; 2) выбор ими той области занятий и должности в тех организациях, где лидерская роль по стереотипу не слишком маскулинизирована, а скорее андрогинна (например, руководитель детского образовательного учреждения, а не военного ведомства); 3) демонстрация относительно фемининного лидерского стиля – демократического и ориентированного на взаимоотношения.
...
Женщины обычно плохо переносят строго иерархический «самцовый» стиль руководства и общения с коллегами, стараются полнее использовать свои «самочьи» тенденции к сопереживанию и интуиции. Современные фирмы все больше поощряют, по крайней мере на словах, кооперативный способ управления, к которому хорошо приспособлены женщины. Однако в роли руководителей им еще довольно трудно заслужить безоговорочный авторитет. Отчасти это объясняется женской манерой разговаривать и вообще вести себя.Американский лингвист Дебора Таннен изучала, как общаются между собой люди в рабочей обстановке и обнаружила существенную половую разницу. Мужчины-управленцы говорят прямолинейно и аналитически, всегда считают оправданными свои требования и излагают их без экивоков. Женщины же стараются войти в чужое положение и прежде всего создать комфортную атмосферу. Они часто извиняются за сказанное, а если чего-то не понимают, то в отличие от мужчин не стесняются задавать вопросы. Однако многие мужчины склонны считать такое поведение женщины признаком ее неуверенности в себе и даже некомпетентности.Готовясь принять решение, женщина предпочитает обсудить его с подчиненными, чтобы получился поддержанный всеми консенсус. При этом собственное мнение она формулирует в форме вопросов. Она не скажет: «Я лично считаю», «Может быть, нам?..». По убеждению многих мужчин, их начальницы сами не знают, чего хотят, поэтому их предложения можно игнорировать.Источник: Мысль. разум. Интеллект: Практическое руководство по развитию умственных способностей // Ридерз Дайджест. 2003. С. 276–277.
20.4. Стили руководства и пол
По мнению Дж. Роузнер (1995), женщины пользуются своим умением общаться и руководят не так, как мужчины. Они добиваются успеха, используя именно «женские» качества. Мужчины-менеджеры воспринимают свою работу как серию дел (или сделок) с подчиненными, с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает им занимаемая должность. Женщины-менеджеры руководят так, чтобы подчиненные преобразовали свои интересы с учетом интересов группы, ставя перед собой более широкие цели. Свою власть женщины связывают с личными качествами – обаянием, контактностью, умением общаться и интенсивно трудиться, а не с занимаемой должностью. Дж. Роузнер назвала их стиль «преобразовательным».
Основной характеристикой этого стиля является активное взаимодействие с подчиненными, которые приглашаются к участию в управлении фирмой, с которыми делятся властью и информацией, у которых пробуждают интерес к выполняемой работе. Этот стиль руководства в нашей стране обозначается чаще всего как демократический. Работники видят, что руководство доверяет им, воспринимает их идеи, в результате возрастает преданность подчиненных делу.
В принципе, ничего специфически женского в этом стиле руководства нет. Поэтому следует говорить не о женском стиле, а о том, что женщины чаще мужчин склонны использовать демократический стиль руководства. Мужчины же более склонны пользоваться авторитарным стилем руководства, но это не исключает использования ими и демократического («женского») стиля, так же как женщинами – авторитарного стиля. С. Эпстайн (цит. по: Ходырева Г. Л., 1997) выявила среди женщин-адвокатов много тех, кто руководит авторитарно, агрессивно, с применением наказаний, но при этом способных к эмпатии и взаимодействию.
Преобразовательный стиль, по Дж. Роузнер, имеет и другую характеристику, а именно поддержание в сотруднике уважения к собственной персоне. Правда, эта характеристика является лишь производной от первой: когда руководитель приглашает сотрудников к процессу принятия решений, возникает побочный положительный эффект – возрастание осознания своей значимости. Женщины-менеджеры стараются как можно чаще отмечать заслуги подчиненных в письменном виде или устно в присутствии других сотрудников.
Еще одной характеристикой преобразовательного стиля является поддержка сотрудников в сложных ситуациях, связанных с постоянной конкуренцией на рынке и работой с клиентами. Эта поддержка проявляется в создании программ по поддержанию здоровья, по профилактике состояния выгорания, в совместном проведении свободного времени, создании благоприятного социально-психологического климата на работе.
Возможно, поэтому в последнее время на Западе, принимая на работу руководителя, стали отдавать предпочтение женщинам, ведь в отличие от мужчин-боссов, которые любят подгонять сотрудников и настраивать их друг против друга, женщины-руководители не только объединяют сотрудников, но и умеют вдохновлять их, демонстрируя восхищение даже самыми незначительными успехами. Кроме того, женщины-менеджеры готовы к нестандартным решениям, к структурным (кадровым) преобразованиям, к изменению методов руководства в критических ситуациях, считает Дж. Роузнер.
Однако выводы Дж. Роузнер подверглись критике со стороны ряда авторов, и, прежде всего за то, что стили руководства описывались самими менеджерами, а не наблюдались со стороны.
Но, как бы то ни было, многие исследования показывают, что склонность к авторитарному и авторитарно-демократическому стилям руководства, ориентированным на задачу, чаще встречается у мужчин, чем у женщин; последними же чаще используется демократический стиль руководства (Eagly A., Johnson B., 1990; Нгуен Ки Тыонг, 2000) – табл. 20.2.
Это подтверждается также данными А. Н. Индиенко (2001) и Е. Б. Мащенко (2001), выявившими большую директивность (по Hand-тесту) у мужчин, чем у женщин. Женщины же склонны к чисто демократическому стилю руководства, ориентированному на участие в общей работе. Э. Игли с сотрудниками показали, что мужчины более эффективны, чем женщины, если их поведение совпадает с маскулинным, а женщины оказывались более эффективными, чем мужчины, когда их поведение соответствовало фемининному образцу. Если женщины пользовались лидерским стилем, который традиционно считается мужским (авторитарный и директивный), то их рейтинг снижался. Люди охотнее воспринимают «сильное и напористое» мужское руководство, нежели «навязчивое и агрессивное» женское (Maupin R., 1993). В то же время при демонстрации мужчинами и женщинами демократического стиля и те и другие оценивались с одинаковым предпочтением.
Таблица 20.2.
Распространенность склонности к определенному стилю руководства (процент случаев) (по данным Нгуен Ки Тыонга)
Некоторые исследователи (например, Kushell E., Newton R., 1986) полагают, что вследствие этого женщины-руководители должны иметь преимущество перед мужчинами, так как подчиненные лучше воспринимают демократический стиль руководства. Однако это заключение слишком общее: ведь и среди женщин есть склонные к авторитарному стилю управления, а среди мужчин – склонные к демократическому стилю Игли и Джонсон предполагают, что более демократический настрой женщин-руководителей обусловлен тем, что они стремятся завоевать признание у скептически настроенных подчиненных.
...
Почему такое пристальное внимание к женщинам-карьеристкам? Потому что дамы-руководители на виду, их мало, они более заметны. Конечно, у них могут быть проблемы, но может таких проблем и не быть. Процентное соотношение личной устроенности – неустроенности, думаю, одинаково и у простых женщин, не хватающих звезд с неба, и у незаурядных.Когда у меня спрашивают, что для меня важнее, работа или дом, я отвечаю: и то, и другое.Я абсолютно уверена: сделать настоящую карьеру за счет компенсации каких-то своих комплексов невозможно. Отдельные, даже очень высокие взлеты могут быть, но стабильная и успешная карьера – удел натур созидательных и гармоничных. У женщины могут быть такая энергетика, такие таланты, способности к руководству, интеллектуальный потенциал – что она горы свернет.Источник: Мелия М. // Огонек. 2001. № 27.
Опираясь на результаты эмпирических исследований, Ф. Денмарк пришла к следующему выводу: предположение, что женщины-руководители существенно отличаются от мужчин-руководителей, не подтверждается. Исследователи сходятся только на одном отличии руководителей разного пола: большем интересе женщин-руководителей к отношениям между людьми, что является скорее их плюсом в руководстве. Кто является более эффективным руководителем – мужчина или женщина, до сих пор остается неясным.
Проведенный А. Поляковой анализ результатов по стратегиям поведения руководителей разного пола (24 мужчины и 24 женщины) показал, что в конфликтных и фрустрирующих ситуациях у женщин сильнее выражено стремление к сотрудничеству (среднее значение 5,87), избеганию (7,29) и уступкам (6,58). В группе испытуемых мужчин сильнее выражено стремление к противоборству (5,29) и компромиссу (7,58). Отличия достоверны между двумя группами по параметру «избегание» на 0,01 % уровне значимости (7,29 для женской выборки и 5,5 для мужской), по параметру «уступка» на 0,05 % уровне значимости (6,5 для мужчин и 4,7 для женщин).
Женщины, занимающие руководящие должности, чаще мужчин используют такие защитные механизмы, как отрицание и проекция, а мужчины чаще женщин используют рационализацию.
Таким образом, можно сделать вывод, что женщины, занимающие руководящие должности, предпочитают отрицать информацию, которая тревожит и может привести к конфликту, и не воспринимают ее. Имеется в виду конфликт, возникающий при появлении мотивов, противоречащих основным установкам личности, или информации, которая угрожает самосохранению, престижу, самооценке. Им свойственно также приписывать свои собственные нежелательные черты другим и таким путем защищать себя от осознания этих же черт в себе. А те отрицательные эмоции, которые могли быть направлены против себя, теперь направляются на других, и субъекту удается таким путем сохранить высокий уровень самоуважения.
Мужчины, занимающие руководящие должности, в своем поведении чаще используют перенос действия, направленного на недоступный объект, на действие с доступным объектом. Замещение разряжает напряжение, созданное недоступной потребностью, но не приводит к желаемой цели. Такое замещение можно часто наблюдать в жизни: человек срывает свое раздражение, гнев, досаду, вызванные одним лицом, на других лицах.
Рационализация – еще один механизм, который чаще используют мужчины, состоит в том, что человек изобретает вербализованные и на первый взгляд логичные суждения и умозаключения для ложного объяснения, оправдания своих фрустраций, выражающихся в виде неудач, беспомощности.
Такой защитный механизм, как вытеснение практически одинаково выражен как у мужчин-руководителей так и у женщин. Это может объясняться тем, что вытеснение – наиболее универсальный способ избежания внутреннего конфликта путем активного выключения из сознания неприемлемого мотива или неприятной информации.
И мужчины, и женщины лидеры были наиболее продуктивными, работая с ведомым своего пола, и наименее эффективными, работая с ведомыми противоположного пола (Eskilson A., Willey M., 1976).
