Книга: Дифференциальная психология профессиональной деятельности
Назад: ГЛАВА 7 Кто такой успешный руководитель?
Дальше: ЧАСТЬ III Психологические особенности различных профессий
ГЛАВА 8 Может ли женщина быть успешным менеджером и руководителем?
8.1. Женщина-менеджер
Сравнение личностных особенностей менеджеров-женщин и менеджеров-мужчин (Г. А. Токарева, 2006) выявило, что первые, как и большинство женщин, более чувствительны, эмоциональны, склонны к эмпатии, менее склонны к эмоциональному отчуждению. Они более чувствительны к таким факторам, как неопределенность в работе и плохие условия труда. Менеджеры-мужчины обладают более высокой, чем менеджеры-женщины, нормативностью поведения, целенаправленностью, умением контролировать свои эмоции и поведение.
...
Лидерские качества женщин-менеджеров оцениваются совсем не так, как лидерские качества мужчин. Если и мужчина, и женщина проявляют настойчивость, то женщину непременно назовут «настырной», причем так поступают не только мужчины, но и женщины. Одной женщине-юристу принадлежат следующие слова:«Больше всего на свете мужчины – особенно те, кто наделен властью – ненавидят женщину, которая похожа на мужчину. Это очень плохо. В нашей компании проходила интервью одна очень квалифицированная женщина, у которой был многолетний опыт работы именно в той практической сфере, для которой мы искали исполнителя. Но стоило ей только появиться, как ее все возненавидели – и мужчины, и женщины: „Она чересчур мужеподобна“. На работу ее не приняли» (Ely, 1995, p. 617).Мужчины-менеджеры позволяют женщинам-менеджерам быть настойчивыми, но лишь до определенного предела, идти на риск, но не ошибаться, быть решительными и амбициозными, но не становиться «мужеподобными», и брать на себя ответственность, но следовать советам других. Иными словами, от женщин-менеджеров ждут, что они станут работать лучше, чем мужчины, но им не следует ждать не только лучшего, но даже и такого отношения, на которое вправе рассчитывать мужчины. Чем выше менеджерская должность в корпоративной иерархии, тем больше окружающие ждут от менеджеров обоих полов демонстрации наиболее характерных особенностей мужского поведения.Шульц Д., Шульц С., 2003. С. 267.
8.2. Как часто женщины бывают руководителями?
Известно, что в общественном сознании сложилось отрицательное представление о женщине-руководителе. Во многом это обусловлено тем, что в большинстве случаев руководителями являются мужчины, и поэтому стереотип представлений о руководителе наделен мужскими чертами.
Негативное отношение к женскому лидерству традиционно проявляли сторонники фрейдизма. Лидеры-женщины считались обладателями нездоровой гендерной идентичности (M. Walsh, 1987), а их стремление к лидерству, называемое «фаллическим», рассматривалось как проявление неполноценности женщины, завидующей мужчинам (S. Chehrari, 1987).
Как сообщают американские авторы, в административной и управленческой сфере в США заняты 12 % мужчин и 7 % женщин. Успешность занятия женщиной должности администратора и ее продвижение в этой должности во многом зависят от наличия у нее наставника-мужчины, в роли которого часто выступает ее муж. Однако когда профессиональная карьера женщины начинает мешать ей уделять необходимое время семье, мужья-наставники часто отказываются содействовать продвижению жен по служебной лестнице (R. Roberts, P. Newton,
1987).
По данным международного института «Женщины и управление», только 6–8% женщин, прошедших подготовку в этом институте, работают менеджерами.
В. О\'Лири (V. О\'!^^ 1974) пишет, что в американском обществе существует предубежденность против женщин, имеющих какой-либо приоритет (в том числе и в должности) над мужчинами того же возраста и социального положения. Это получило подтверждение как в лабораторных экспериментах (A. Eskilson, M. Willey, 1976), так и в полевых (O. Brenner et al., 1989), и объясняет тот факт, что в США число женщин-руководительниц на среднем и высшем уровне составляло в конце 1980-х гг. 5 и 1 % соответственно от общего числа руководителей (B. Ragins, E. Sundstrem, 1989). В Японии женщины составляют только 10 % от всего руководящего состава фирм и корпораций. В этой стране вся система продвижения по служебной лестнице построена таким образом, что мужчина перед выходом на пенсию обязательно получает руководящую должность низшего либо среднего уровня. Для женщин такие льготы не предусмотрены. В Южной Корее среди руководителей женщин еще меньше – всего 2 %. В этом отношении наиболее продвинутой является Швейцария: там 48 % женщин занимают различные руководящие должности (Triandis, 1994).
В последние годы положение женщин в западных странах стало меняться. Д. Шульц и С. Шульц (2003) пишут, что в корпорации «Fortune 500» женщины занимают 12 % высших управленческих должностей (в 1995 г. им принадлежали лишь 8 % топ-менеджерских позиций). Около 85 % всех компаний, входящих в состав этой корпорации, имеют в составе своего совета директоров хотя бы одну женщину. Однако несмотря на эти позитивные сдвиги большинство женщин-руководителей – это менеджеры среднего и низшего звеньев.
Тенденции, характерные для западного общества в отношении женщины-руководителя, стали присущи и нашему. Э. С. Чугунова (1985) приводит данные о количестве мужчин и женщин, работающих инженерами. Руководящие должности чаще занимают мужчины, чем женщины (табл. 8.1).
В. А. Шахова (1985) отмечает, что количество женщин среди руководителей различного уровня управления значительно уступает количеству мужчин. Так, среди руководителей органов государственного управления и их структурных
Таблица 8.1
Статусное представительство среди инженеров обоих полов (%)
подразделений женщины составляют 44 %, а на производстве в числе первых руководителей – 24 %, начальников цехов, участков, мастерских и отделов – 23 %. В то же время женщины составляют 49 % от общего количества инженерно-технических работников.
По данным И. Ф. Рековской (1993), каждый второй мужчина, имеющий высшее или среднее специальное образование, является руководителем (возникает, однако, вопрос: кем же тогда каждый из них руководит – тремя сотрудниками, из которых один мужчина и две женщины, если исходить из того, что среди населения каждой страны тех и других приблизительно по 50 %?). Среди дипломированных женщин руководящие посты занимают только 7 %. Даже в школе при подавляющем большинстве учителей-женщин директорами школ являются только 39 % женщин (И. Калабихина).
8.3. Психологические характеристики женщины-руководителя
К. Бартол и Д. Мартин (K. Bartol, D. Martin, 1986) показали, что женщина-лидер в мужском деловом мире (и вообще находящаяся в мужской группе) играет одну из 4 неформальных ролей: 1) «матери» – от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности; 2) «соблазнительницы» для начальника, что вызывает негодование у коллег-мужчин; 3) «игрушки, талисмана» – милой, но неделовой женщины, приносящей удачу; 4) «железной леди», обладающей неженской жестокостью и поэтому зачастую изолированной от группы. Все эти роли мешают женщинам занять равное положение среди мужчин и снижают их возможности служебного роста. Мужчины делают больше попыток доминировать над представителями своего пола. Женщины же в присутствии противоположного пола менее активно, чем мужчины, претендуют на роль стихийного лидера. Я. Джорстад (J. Jorstad, 1996), норвежский психотерапевт, на основании своей практики заключил, что лидерство не входит в систему жизненных ценностей многих женщин. Отсюда мнение (A. Eagly et al., 1995; C. Johnson, 1994; S. Wayne et al., 1994), что женщины-лидеры проигрывают лидерам-мужчинам в эффективности руководства, так как обладают меньшей властью, влиянием и ресурсами. Однако, как показано Маккоби и Джеклин, при более длительном общении женщины выравнивались с мужчинами по лидерству. Э. Игли и К. Джонсон (Eagly, Johnson, 1990) выявили, что женщины больше стремились к получению руководящей должности, если они отвечали традиционной гендерной роли (в частности, директора школы).
...
В качестве детерминантов лидерства (Р. Хоган) могут рассматриваться:• экстраверсия (высокий уровень выраженности – представлена такими характеристиками, как напористость, энергичность, активность);• нейротизм (низкий уровень выраженности – представлен такими характеристиками, как эмоциональная стабильность, уверенность);• сознательность (высокий уровень выраженности – представлена такими характеристиками, как организованность, ответственность, надежность, настойчивость);• доброжелательность (высокий уровень выраженности – представлена такими характеристиками, как склонность к сотрудничеству, неэгоистичность, доброта).Терпугова О.В., Шех Е. И., 2002. С. 216.
Женщины-лидеры воспринимаются менее компетентными, особенно если их подчиненные – сторонники традиционных, а не эгалитарных взглядов на лидерство, т. е. считают, что лидерская роль является маскулинной (J. Adams et al., 1984; Gerber G., 1989). Показано также, что этот взгляд более присущ мужчинам (M. Heilman et al., 1989). Предубеждение против женщин имеется и в нашей стране. По данным А. Г. Шестакова (1997), мужчины-руководители отдали предпочтение мужчинам как работникам в 25,3 % случаев и лишь в 12,9 % – женщинам.
По данным Э. Игли (Eagly et al., 1995), в ситуациях, требовавших умения сотрудничать и договариваться со многими людьми, женщин оценивали как более эффективных лидеров. Мужчин оценивали выше в ситуациях, требующих умения направлять и контролировать подчиненных. Несмотря на эти различия, в основном эффективность мужчин и женщин как лидеров оценивалась одинаково.
...
Мнение о качествах лидеров-бизнесменов разного полаВ оценках, которые даются мужчинами, лидеры-женщины более уверены в себе, требовательны, упрямы, уступчивы, зависимы, чем лидеры-мужчины. Лидеры-мужчины более направлены на цель, деловиты, стремятся к доминированию, более тактичны и отзывчивы, чем лидеры-женщины. Таким образом, в оценках мужчин как лидеры-мужчины, так и лидеры-женщины наделяются и традиционными чертами, и качествами, ранее считавшимися прерогативой противоположного пола.По оценкам женщин, лидеры-женщины превосходят лидеров-мужчин по критериям: направленность на цель, деловитость, доминирование, уверенность в себе, требовательность, упрямство. Лидеры-мужчины более уступчивы, зависимы, отзывчивы, более тактичны, чем женщины-лидеры. То есть в представлениях женщин лидеры-мужчины наделяются скорее «традиционно женскими» чертами, а лидеры-женщины – «традиционно мужскими».При оценках лидеров одного с ними пола испытуемые отвечают таким образом, что в оценках мужчин лидеры-мужчины более феминны, чем лидеры-женщины в оценках женщин, по критериям зависимости, такта, отзывчивости. Лидер-женщина в оценках женщин более «мужественна», чем лидер-мужчина в оценках мужчин, по критериям: доминирование, уверенность в себе, требовательность.Приблизительно равны показатели оценки доминирования, которые дают обе группы испытуемых лидерам другого пола. В лидерах противоположного пола мужчины видят более выраженными уверенность, требовательность, упрямство, уступчивость, зависимость (по сравнению с представлениями женщин о лидерах-мужчинах). Женщины в лидерах-мужчинах видят направленность на цель, деловитость, психологический такт и отзывчивость (по сравнению с лидерами-женщинами в оценках мужчин).<…> Последовательность качеств, наиболее часто называвшихся испытуемыми лидерам-мужчинам, не имеет значительных различий при их оценке мужчинами и женщинами – сотрудниками коммерческих учреждений. Стереотип мужчины-лидера практически однороден для всей выборки испытуемых. Главными качествами мужчин-лидеров являются деловитость и направленность на цель, психологический такт и доминирование, а также уверенность в себе.Представления о ведущих качествах лидера-женщины существенно различаются в двух группах. Для мужчин женщина-лидер прежде всего зависима, упряма, требовательна. Для женщин она – стремится к доминированию, деловита, уверена в себе. То есть мужской стереотип включает более негативные характеристики лидеров-женщин, чем женское представление.В оценке наименее выраженных качеств лидеров-женщин больше совпадений. Как мужчины, так и женщины менее всего склонны обращать внимание на уступчивость и отзывчивость. Кроме того, первые считают, что также слабее выраженным является психологический такт, а вторые – зависимость лидеров-женщин.Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что представления мужчин и женщин-сотрудников о лидерах-мужчинах схожи. Они наделяются скорее типичными «лидерскими» и «мужскими» чертами, хотя мужчины чуть менее, а женщины чуть более склонны замечать их уступчивость, отзывчивость, тактичность. Можно сказать, что лидеры-мужчины скорее демократичны в представлениях мужчин и либеральны в представлениях женщин… Мужчины склонны в лидерах-женщинах подчеркивать именно те черты, которые традиционно считаются «женскими». Женщины же описывают лидеров-женщин как в первую очередь лидеров, чем нивелируются признаки пола и происходит отказ в какой-то степени от самой возможности проявления природной «слабости», хотя эта же «слабость», «мягкость» признается за лидерами-мужчинами.Терпугова О. В., Шех Е. И., 2002. С. 218–221.
Следует, очевидно, принимать во внимание различные модели лидерства, которые, по данным Т. В. Бендас (2000), с различной частотой встречаются у мужчин и женщин. Для первых более характерна конкурентная модель (доминантность, агрессивность, уверенность в себе, эгоцентризм, стремление к власти) в сочетании с маскулинной, для женщин – сочетание конкурентной с кооперативной моделью (направленность на общение, альтруизм, экстраверсия) и преобладание фемининной (лидерская роль принимается только при наличии вакуума лидерства, когда нет представителя, соответствующего маскулинной модели). Правда, соотношение этих моделей лидерства у мужчин и женщин может изменяться в связи с этническими особенностями обследованных.
По мнению одной из известных исследовательниц менеджмента Дж. Роузнерстиль, руководство женщин может быть названо «преобразовательным», в отличие от «командного», присущего в большей степени мужчинам.
Женщины-управленцы в качестве основных преград, возникающих на их пути к успешной карьере менеджера, отмечают следующее:
• устойчивость мужских стереотипов в отношении женщин и их предвзятое отношение;
• исключение женщин из неформального общения, в частности из общения во внерабочее время;
• недостаток опыта руководства;
• неблагоприятный моральный климат в организации.
Скепсис в отношении женщины-менеджера реализуется, в частности, во взаимодействии с ними вышестоящего начальства. Женщинам-менеджерам, например, дают меньше информации или слишком короткие сроки для выполнения задания. Женщинам, как правило, не поручают заданий, которые дали бы им возможность приобрести необходимый опыт и проявить себя в качестве претендента на руководящую должность.
В частном секторе, по данным американских авторов, многие женщины-менеджеры не могут продвинуться дальше должности менеджера по персоналу не очень престижного отдела, например, отдела, занимающегося человеческими ресурсами, отношениями с общественностью и клиентами, а более престижные отделы, такие как технологический, производственный или отдел маркетинга, оказываются для женщин недоступными. Если же женщины достигают таких же должностей, как мужчины, для этого им приходится преодолевать больше препятствий и к ним предъявляются большие требования. Им труднее заставить руководство компании признать их успехи (Lyness, Thompson, 2000).
Женщины, занимающие руководящие посты, по опросу мужчин, проведенному Е. П. Ильиным и Н. Ю. Локтюхиной (2004), наделяются такими качествами, как «жесткость», «грубость», «нервозность». Эти свойства противопоставляются «чувственности», «сексуальности», «притягательности», «чуткости», «нежности», «женственности», «доброте», которые присущи женщинам, не занимающим руководящих должностей. Образ женщины-руководители в глазах мужчин существенно отличается от образа мужчины-руководителя. Мужчины-руководители представляются как «успешные», «понимающие», «авторитетные», «помогающие», «активные», «сильные», «целеустремленные», в то время как женщины-руководители кажутся «стервозными», «нервозными», «использующими других», «хитрыми», «деспотичными». Такие свойства, как «власть» и «успешность», в характеристиках женщин-руководителей в проведенном исследовании не встретились. В качестве положительных характеристик женщин-руководителей отмечались «демократичность» и «собранность».
Отчеты мужчин о том, какие переживания появились бы у них, если бы их руководителем была женщина, показывают, что мужчинам в большинстве случаев были бы присущи ощущение нестабильности, неизвестности, психического напряжения, угрозы своей компетентности, а также неуважение и презрение со стороны женщины-руководителя, чувство ущемленного самолюбия. Большинство мужчин также заявили, что не способны работать под руководством женщины-руководителя и что она не может быть более компетентной, чем мужчина-руководитель.
Не отстают от мужчин и женщины: по данным этого же автора, женщины также проявляют бульшую готовность сотрудничать и оказывать воздействие на женщин, а не на мужчин.
Но и сами женщины во многих странах поддерживают эту точку зрения мужчин. Многие женщины не считают себя способными выполнять функции руководителей высшего звена и соглашаются с мнением о том, что высокие достижения и женственность несовместимы. Так, выявлено (Schein, Muller, 1992), что немецкие женщины не меньше, чем немецкие мужчины, склонны считать работу руководителя «мужским» делом, с ними солидарны и женщины Великобритании, правда, в меньшей степени; американки же считают, что оба пола в равной степени обладают чертами, необходимыми для успешного руководства делом.
...
Подчиненные – и мужчины, и женщины – склонны одинаково оценивать руководителей обоих полов. Оценки, данные подчиненными, не выявляют никаких гендерных различий ни в том, что касается их функций, ориентированных на людей, и функций, ориентированных на решение задачи, ни в том, что связано с их способностями к неформальному или организующему и направляющему руководству. Исследования свидетельствуют также, что женщины часто демонстрируют большее, чем мужчины, стремление к успеху.Некоторые данные говорят о том, что женщины менее эффективны в поддержании дисциплины подчиненных. <…> В способность женщин и мужчин надлежащим образом решать проблему дисциплины верят 40 % и 57 % опрошенных соответственно (Меесе, 2000).ШульцД., Шульц С., 2003. С. 268.
Изучение С. А. Виноградовой (2004) представлений российских женщин о «настоящей женщине» и «успешном руководителе» показало, что они значимо различаются по 14 характеристикам. Только 2 из высокозначимых качеств «настоящей женщины» вошли в набор необходимых качеств «успешного руководителя». Женщины считают, что руководитель должен обладать такими характеристиками, как «сильный», «независимый», «упрямый», «решительный», т. е. качествами, которые приписываются «настоящему мужчине». Отсюда автор делает вывод, что упоминаемая в литературе половая дискриминация в отношении статуса и влияния женщин в организациях частично может быть связана с убеждениями самих женщин в своей «недостаточной» для руководящих должностей силе.
Более подробное изучение этого вопроса (Д. А. Вылегжанин, 2006) показало следующее.
1. Большинство мужчин и женщин чувствуют себя уверенно и спокойно в присутствии как мужчины-руководителя, так и женщины-руководителя, но в отношении мужчин-руководителей число таких ответов было большим (95 % у мужчин и 91 % у женщин), нежели в отношении женщин-руководителей (соответственно 80 % и 84 %). Следовательно, подчиненные (как мужчины, так и женщины) более стабильно и спокойно чувствуют себя все-таки в присутствии мужчины-руководителя.
2. 88 % респондентов-мужчин и 92 % респондентов-женщин считают, что мужчина-руководитель относился бы к ним с уважением; в отношении женщины-руководителя на данный вопрос ответили положительно меньшее количество опрошенных (соответственно 79 % и 81 %).
3. Прогнозирование наличия таких дискомфортных факторов, как «проявление презрения», «чувство угрозы» со стороны мужчины-руководителя, «психологическое напряжение» при общении с мужчиной-руководителем, отметили небольшое число респондентов, причем различия в количестве ответов мужчин и женщин были незначительными (но все же чаще на эти факторы указывали респонденты-мужчины). То же можно сказать и в отношении ответов, касающихся женщины-руководителя. Однако выделяется большое число утвердительных ответов о непредсказуемости поведения женщины-руководителя (49 % ответов у мужчин и 60 % – у женщин). В целом же можно говорить о положительном отношении как к мужчине-руководителю, так и к женщине-руководителю. Но все-таки более положительное отношение высказывается респондентами к мужчине-руководителю.
4. На вопрос «Смогли бы Вы работать под руководством женщины-руководителя?» 81 % подчиненных-мужчин и 92 % подчиненных-женщин ответили положительно (в отношении мужчины-руководителя – соответственно 98 % и 99 %). Эти данные не согласуются с имеющимся в обществе мнением о том, что многие мужчины не желают работать под руководством женщины.
5. По успешности и компетентности руководителей разного пола 90 % мужчин-подчиненных отдали предпочтение мужчине-руководителю, и только 55 % – женщине-руководителю. 71 % женщин-респондентов считают, что успешным руководителем может быть как мужчина, так и женщина.
При анализе ответов на те же вопросы респондентов, разделенных по психологическому полу, получены следующие данные.
1. Маскулинные женщины одинаково хорошо относятся как к мужчине-руководителю, так и к женщине-руководителю, но считают, что женщина-руководитель может быть более успешной и компетентной.
2. Фемининные женщины лучше воспринимают мужчину-руководителя. Они чувствуют себя увереннее, стабильнее в присутствии мужчины-руководителя, полагают, что мужчина-руководитель относился бы к ним с уважением. Кроме того, такие дискомфортные факторы, как «неопределенность поведения», «проявление презрения», «психологическое напряжение», упоминались реже в отношении мужчины-руководителя; 69 % фемининных женщин опасаются непредсказуемого поведения женщин-руководителей.
3. Маскулинные мужчины положительно относятся к руководителю любого пола, но считают, что мужчина-руководитель более успешен и компетентен, чем женщина; 43 % маскулинных мужчин связывают свои опасения с непредсказуемостью поведения женщины-руководителя.
4. Фемининные мужчины испытывают меньший комфорт и больший дискомфорт по сравнению с другими респондентами при руководителе любого пола, но особенно при руководителе-женщине.
Таким образом, чем выше показатель маскулинности респондентов (мужчин и женщин), тем более комфортно чувствуют они себя в присутствии руководителя (как мужчины, так и женщины), но средний балл по уровню комфортного самочувствия выше у тех и других в отношении мужчины-руководителя. По дискомфортным факторам («проявление презрения», «чувство угрозы», «психологическое напряжение») верно обратное: чем выше показатель фемининности, тем больший дискомфорт испытывают респонденты в присутствии любого руководителя, причем уровень дискомфорта выше в отношении женщины-руководителя.
Во многих странах женщины за одинаковую с мужчинами работу получают меньшую заработную плату (в среднем по Европейскому союзу – на 15 %). [12]
Скептическое отношение к возможности женщин быть руководителем заставляет их прибегать к защитным стратегиям (названным «гендерным менеджментом»): а) тратить больше времени и усилий на работе; б) использовать специфически женские способы ведения деловых переговоров с мужчинами (кокетство, принижение своих способностей); в) применять «маску» – стремиться скрыть свою эмоциональную и личную жизнь, чтобы не получить ярлык неэффективного работника. Однако такое поведение, как отмечает Г. Пауэлл (G. Powell, 1990), может составлять угрозу их психическому здоровью.
В. О\'Лири изучала связь между полоролевыми стереотипами и оправданием задержки продвижения женщин по служебной лестнице в промышленности. По ее мнению, без каких-либо объективных оснований женщинам приписываются следующие установки на работу: они работают только ради «булавочных» денег (т. е. небольшой заработной платы); в работе их больше интересуют чисто коммуникативные и эмоциональные моменты; женщинам больше нравится работа, не требующая интеллектуальных усилий; они ценят самоактуализацию и продвижение по службе меньше, чем мужчины. Основой этих ложных представлений являются, пишет О\'Лири, другие, не менее ложные представления об отсутствии у женщин компетенции, независимости, соревновательности, логики, притязаний и т. д.
...
Результаты исследования, проведенного с участием более 350 женщин и 250 мужчин, работающих в промышленности, в социальной сфере и журналистике, свидетельствуют о том, что женщины, имевшие наставников-мужчин, получали значительно большие зарплаты, чем женщины, работавшие под началом женщин. Мужчины, пользовавшиеся покровительством женщин, менее удовлетворены своим положением, чем те мужчины, которым покровительствовали мужчины. По их мнению, женщины-наставники уделяют своим подопечным мужчинам меньше внимания, чем мужчины-наставники, и реже поручают им выполнение трудной и интересной работы (Ragins, Cotton, 1999).ШульцД., Шульц С., 2003. С. 269.
Высказывается также точка зрения, согласно которой меньший статус женщины в обществе приводит и к ее меньшему статусу в малой профессиональной группе. Чтобы быть лидером, руководителем, женщине приходится преодолевать больше препятствий по сравнению с мужчинами, даже если она обладает большими знаниями и способностями (E. Maccoby, C. Jacklin, 1978).
...
Исследования показали, что начальники-мужчины довольно часто склонны поручать легкие, необременительные дела симпатичным сотрудницам, а трудноисполнимые и менее приятные – невзрачным. Если речь идет о разработке какого-нибудь сложного проекта, требующего кропотливой работы и напряжения всех умственных и физических сил, почти наверняка эта «почетная миссия» достанется скромной, ничем не выделяющейся «рабочей лошадке». А вот в Лиссабон на переговоры с зарубежными партнерами, скорее всего, отправится какая-нибудь «трепетная лань», профессиональные достоинства которой вовсе не так уж бесспорны, как внешняя привлекательность.<…> В ходе одного их опросов английские ученые выяснили, что 50 % жительниц «туманного Альбиона» сделали бы пластическую операцию, если бы это положительно отразилось на их карьере.<…> Представьте себе, что будет, если на серьезные переговоры по поводу сделки на миллион долларов явится женщина, при виде которой у всех присутствующих мужчин перехватит дух и заметно поднимется настроение. Первая реакция – восторг, но уже через несколько секунд он сменится скепсисом: «Да разве можно всерьез говорить о делах с такой милашкой?», сомнением: «Да что она смыслит в бизнесе, у нее же полдня уходит на макияж-маникюр…» или подозрением: «Наверняка здесь что-то не чисто, эту красотку подослали, чтобы отвлечь внимание от условий сделки». Наша красавица еще не произнесла ни слова, а на нее уже устремился целый поток негативных импульсов.Может быть, женщины будут более объективны по отношению к красивой коллеге? Но любая из вас скажет, что такое еще менее возможно, чем с мужчинами. Если женщины являются такими же неземными красотками, те увидят в ней прежде всего соперницу, конкурентку. Если они уступают ей в привлекательности, то их внутренние реплики будут звучать приблизительно так: «Да что она о себе возомнила? Подумаешь, тоже мне, Мисс Вселенная! Ну сейчас я поставлю ее на место…».Вот почему серьезные и опытные руководители предпочитают доверять важные переговоры сотрудницам, чья внешность, может, и не вызывает возгласов восхищения, но воспринимается партнерами спокойно и доброжелательно.Алешина Н.Афродита в офисе // 24 часа. 2004. № 39. С. 20.
При отборе на руководящую должность к женщине предъявляются более высокие требования, чем к мужчине. Срабатывает правило, согласно которому женщина должна быть вдвое лучше мужчины. Женщина имеет больше шансов занять руководящую должность среднего звена, в то время как высшие руководящие должности безоговорочно отдаются мужчинам. Так, в списке 200 высокооплачиваемых руководителей экономики и производства США не было ни одной женщины (М. Дедерихс, 1995). В то же время в среднем менеджменте женщины занимали половину всех мест. При одинаковом с мужчиной уровне квалификации женщины чаще всего оказываются ниже по служебной лестнице. Высказывается мнение, что для женщины путь к власти связан с преодолением многочисленных препятствий, тогда как для мужчин – с реализацией многочисленных возможностей (Б. Регинс, Е. Сандстрем [B. Ragins, E. Sundstrem, 1989]). Конечно, с последним утверждением трудно полностью согласиться: мужчин слишком много, а начальственных постов слишком мало, поэтому им тоже приходится бороться за «место под солнцем», но для женщин эта борьба тяжелее, с меньшими шансами на успех. Многое зависит от того, в какой сфере общественной жизни и на каком уровне эта борьба происходит.
По данным И. Калабихиной (1995), даже те женщины, которые повышают свою квалификацию, далеко не всегда имеют возможность повысить свой профессиональный статус. Только 57 % опрошенных женщин считали, что их квалификация соответствует выполняемой работе (интересно, что ответили бы мужчины? Автор предполагает, что положительный ответ дали бы 100 % опрошенных). 25 % женщин считают, что их квалификация вообще не соответствует выполняемой работе. У 65 % женщин после обучения на курсах повышения квалификации ничего не изменилось в производственной ситуации (а разве это должно непременно следовать?). 91 % не получили повышения в должности, 88 % – в разряде и 81 % – в заработной плате. Скорее это говорит о том, что повышение квалификации проводится формально, для галочки, но эта беда касается в такой же мере и мужчин.
...
После десятилетий явно недостаточного представительства на высших менеджерских должностях женщины наконец стали проникать в высшие эшелоны корпоративной власти. Согласно самым последним данным, в корпорации «Fortune 500» женщины занимают 12 % высших управленческих должностей. В 1995 г. им принадлежали лишь 8 % топ-менеджерских позиций. В советах директоров многих корпораций тоже стало больше женщин. Около 85 % всех компаний, входящих в состав корпорации «Fortune 500», имеют в составе своего совета директоров хотя бы одну женщину.Несмотря на эти позитивные сдвиги, большинство женщин-руководителей – это менеджеры среднего или низшего звеньев. Однако тем женщинам, которые добились более высокого положения, как правило, в аналогичной ситуации пришлось приложить больше усилий, чем мужчинам. При опросе 786 женщин-вице-президентов и управленцев высшего ранга крупнейших корпораций оказалось, что они считают принципиально важными для своего продвижения следующие 3 фактора (Ragins, Townsend, Mattis, 1998):1) они значительно превзошли ожидания, которые связывали с ними;2) им присущ стиль руководства, устраивающий мужчин;3) они стремились к трудной работе и справлялись с нею так, что их успех был для всех очевиден.Женщины-управленцы также отмечали и основные преграды, возникающие на их пути к успешной карьере менеджера:• устойчивость мужских стереотипов в отношении женщин и их предвзятое отношение;• исключение женщин из неформального общения, в частности из общения во внерабочее время;• недостаток опыта руководства;• неблагоприятный моральный климат в организации. <…>Мужчины-менеджеры позволяют женщинам-менеджерам быть настойчивыми, но лишь до определенного предела. Идти на риск, но не ошибаться, быть решительными и амбициозными, но не становиться «мужеподобными», и брать на себя ответственность, но следовать советам других. Иными словами, от женщин-менеджеров ждут, что они станут работать лучше, чем мужчины, но им не следует ждать не только лучшего, но даже и такого отношения, на которое вправе рассчитывать мужчины. Чем выше менеджерская должность в корпоративной иерархии, тем больше окружающие ждут от менеджеров обоих полов демонстрации наиболее характерных особенностей мужского поведения.ШульцД., Шульц С., 2003. С. 266–267.
В связи с этим в США существует понятие «стеклянный потолок». Эта метафора выражает тот факт, что во многих организациях существует как бы невидимый потолок, выше которого женщины продвинуться не могут (С. Чаффинс с соавторами, 1997). И действительно, исследования показывают, что в США женщины имеют больше препятствий для служебного роста, чем мужчины. Это и меньший доступ к информации, и меньшая возможность поучиться у опытных женщин-руководителей, поскольку их очень мало, и предпочтение подчиненными мужчины в качестве руководителя, и скептическое отношение мужчин-администраторов к женщинам-лидерам, и осуждение близких и друзей (A. Eagly et al., 1995; B. Ragins, 1989). Сходное положение наблюдается и в Европе. По данным на 2006 г., среди руководителей низшего уровня женщины составляют 30 %, среднего – 10 %, а генеральными директорами фирм и предприятий являются только 3 % женщин. Более благополучно положение женщин в сфере социальной работы и образования, где многие руководящие посты занимают женщины.
Среди менеджеров представительниц ряда национальностей (афроамериканок, латиноамериканок, женщин азиатского и индейского происхождения) вообще ничтожное количество, так как имеются препятствия в получении ими образования, в связи с чем некоторые ученые говорят о том, что для них поставлен «бетонный потолок».
Причиной более частого наличия «стеклянного потолка» для женщин может быть то, что их хорошая работа редко приписывается их способностям, а характеристика работника как «способного» положительно коррелирует с его служебными перспективами (J. Greenhaus, S. Parasuraman, 1993).
На начало 2004 г. Россия была на первом место в мире по количеству женщин, занимающих руководящие посты. Второе и третье место занимали Филиппины и США. Япония была на последнем месте.
Думается, что при вынесении женщинами-исследователями частых заключений о якобы распространенной вертикальной сегрегации все же преобладает эмоциональная сторона. В большинстве случаев тот факт, что женщины занимают меньше руководящих постов, обусловлен не происками или молчаливым заговором мужчин, а объективными обстоятельствами. Как уже говорилось, мужчины больше стремятся к самореализации в профессиональной деятельности, чем женщины. Естественно, более высокие должности, как правило, достаются более компетентным. А поскольку таких больше среди мужчин, то и начальственные должности достаются им чаще. Там же, где работает больше женщин (непроизводственные виды бытового обслуживания, общественное питание, розничная торговля, медицина, образование, культура), наблюдается и самая высокая доля женщин-руководителей. Например, в нашей стране в преподавательской и научной сфере никакой сегрегации по половому признаку не наблюдается. Кафедрами, лабораториями и даже институтами руководят и женщины, если они имеют нужные организаторские способности и соответствующий уровень профессионализма. Однако поскольку, например, в России среди докторов наук только 14 % женщин, это значит, что мужчины имеют больше шансов (в 6 раз) стать заведующим кафедрой и лабораторией, чем женщины.
...
Некоторые женщины-менеджеры, окончательно разуверившись в возможности сделать карьеру в подобных условиях, решают уйти из корпоративного мира и начать собственный бизнес. Среди тех, кто в конце ХХ в. ушел из корпоративного бизнеса и начал собственное дело, женщин в 5 раз больше, чем мужчин. Сравнение причин, заставивших мужчин и женщин решительно изменить образ жизни, показывает: среди женщин гораздо больше тех, кто предпринял этот шаг преимущественно потому, что их ожидания, связанные с карьерой, не оправдались (Rosin, Kobarik, 1995). Однако даже уход в частный бизнес не спасает женщин от дискриминации. «Женский бизнес» – это преимущественно розничная торговля, образование и сфера обслуживания. Между тем практика показывает, что в сфере бизнеса женщины ничуть не менее успешны, нежели мужчины.ШульцД., Шульц С., 2003. С. 270.
По поводу этих данных следует сказать, что стать или не стать доктором наук зависит только от самой женщины. Никаких лимитов на получение степени доктора наук нигде в мире не существует. Если женщины будут чаще защищать докторские диссертации, то у них возрастет возможность становиться заведующими кафедрами и лабораториями. Также и в отношении престижных и непрестижных профессиональных занятий. Быть чистильщиком обуви на улице, сапожником-частником (а это исключительно мужчины) вряд ли престижно. По крайней мере, многие так называемые женские обслуживающие профессии (воспитатели, учителя) имеют гораздо более высокий статус в глазах общества.
В достижении высокого профессионализма женщинам мешает направленность на семью и детей. Р. Валдец и Б. Гутек (R. Valdez, B. Gutek, 1987) обнаружили, что женщины-руководители намного чаще оказываются незамужними, чем те, кто не занимает руководящих должностей. При этом чем более ответственна работа и чем большей подготовки она требует, тем больше среди женщин, занятых этой работой, бездетных и тем меньше среди них женщин с тремя и более детьми. В другом исследовании было показано, что женатых менеджеров-мужчин гораздо больше (86 %), чем замужних менеджеров-женщин (45 %); мужчин, имеющих детей, также больше (62 % против 20 %). Конечно, нельзя сбрасывать со счетов и предубеждение мужчин-руководителей против женщин, имеющих детей, но ведь это предубеждение возникло не на пустом месте, а отражает накопленный многими поколениями опыт, говорящий, что женщины чаще, чем мужчины, вынуждены прерывать свою работу из-за беременности, ухода за больными детьми. Поэтому работодатели небезосновательно предполагают, что женщина, в отличие от мужчины, может уволиться в любое время. Отсюда на руководящую должность назначаются только те женщины, которые неоднократно подтвердили свою преданность делу. Впрочем, тот же критерий существует и для назначения на руководящую должность мужчин.
...
Всех начальниц своей жизни – а их было немало – я вспоминаю если не с содроганием, то без особого восторга. Каждая из них была по-своему талантлива и обладала определенными способностями. Но, если брать на круг, достоинства не перевешивали женских слабостей.Первая, еще при социализме, звалась Валерия Яковлевна. В большом музее она руководила отделом. <…> Она была классная тетка, большая общественница – опекала детский дом и помогала ветеранам. Работать с ней было совершенно невозможно по причине ее малой предсказуемости: то она устраивала разнос, то дарила подарки.<…> Потом на недолгое время я сама стала начальницей. Я была ужасным начальником. Как я сейчас понимаю, раздражение, адресованное бывшему мужу, я невольно экстраполировала на любого попадавшегося мне под руку мужчину. Иногда я на них так кричала, что мне сегодня самой стыдно.Среди моих подруг немало совершенно блистательных карьеристок. Я ими восхищаюсь. Они мало похожи на героиню кинофильма «Служебный роман»: следят за собой, ходят в спортивный зал и салоны красоты, водят машину, очень много зарабатывают. О своих проблемах они не рассказывают – у них для этого есть личный психолог.О том, что эти проблемы есть, можно догадаться по косвенным признакам: например, когда на банкете по случаю годовщины фирмы одна дама-начальник «задвигает» своего мужа в самый дальний угол, а сама блистает в первых рядах. При этом она может горячо доказывать, что предрассудок – требовать от мужа высоких заработков, что на ее жалованье можно прокормить две семьи. Но, думаю, не очень-то ей рядом с таким мужем уютно. Немножко она все-таки комплексует. Хотя он очень хозяйственный – борщи готовит и на каток с детьми ходит.Мне рассказывали смешной случай: молодая, чрезвычайно амбициозная барышня, выйдя замуж, в приливе нежности называла мужа «мой любимый менеджер», от чего он вначале терял дар речи, а потом жутко злился.<…> То, что у руководящей дамы муж рано или поздно расслабляется и теряет всякую охоту зарабатывать, я наблюдала не однажды. Не хочу сказать, что это типично, но и исключением из правил такую ситуацию не назовешь.ЕгороваА., журналист // Огонек. 2001. № 27.
...
Хороший начальник – это человек бесстрастный, умный, хладнокровный. Все эти прекрасные качества мало общего имеют с чисто феминным поведением: эмоциональным, спонтанным, непредсказуемым. Когда женщина волевым усилием воспитывает в себе идеального менеджера, она душит женские начала. Но обычно процесс застревает на полпути: получается полуначальник-полуженщина.Тетки-руководительницы эмоциональны, даже если пытаются это скрыть. В этом специфика женского стиля. От шефа мужского пола практически невозможно услышать фразу: «Мы поступим так, как мне подсказывает интуиция». Женщина всегда считается со своими чувствами. И – что удивительно – нередко принимает отличные решения.Дамы чаще руководствуются критериями «нравится – не нравится», а не «полезно – не полезно». В коллективах, возглавляемых женщинами, всегда больше любимчиков-нелюбимчиков, сплетен, подсиживаний, немотивированных повышений и увольнений. Работу своих сотрудников женщины тоже оценивают не по объему выручки или рейтингу деловой активности, а как подскажут темперамент и сердце.Наконец, у женщин есть склонность относиться к своим подчиненным как к детям. Одна моя клиентка пришла ко мне вот с какой проблемой: приблизительно каждые 2 года у нее возникал конфликт с сотрудниками, да такой сильный, что уходили все. Она не могла понять, в чем дело: она пеклась о подчиненных как мать. Отмечала дни рождения, летом вывозила коллектив за границу. Иногда строго наказывала, иногда хвалила сверх меры. Но ведь люди-то к ней приходили не за материнскими чувствами, а за заработком. И положение отличников-двоечников их не устраивало. А общаться с коллегами на равных, как с партнерами, она не умела.КолосоваМ., психолог // Огонек. 2001. № 27.
Возможно, причиной этого является то, что руководитель организации – мужчина не столько больше протежирует мужчинам, сколько опасается протежировать женщинам (из-за возможности подозрений в сексуальном интересе, боязни потерять собственный престиж вследствие несоответствия его решения принятым в обществе взглядам на роль женщины). Мужчины-начальники считают также, что служащие будут испытывать неловкость, получая приказания от женщины, или что клиенты фирмы будут ей не доверять. Во всяком случае, имеются данные, что мужчины-менеджеры по сравнению с женщинами-менеджерами пользуются большей симпатией коллектива и получают большую поддержку подчиненных (M. Wiley, A. Eskilson, 1988).
...
Зачем женщина стремится быть главной?Цель каждого из нас – избавиться от своих проблем. Если женщина проводит ббльшую часть жизни в офисе и командировках (а высокая должность предполагает абсолютную занятость), значит, у нее есть веские на то основания. Нередко она просто сомневается в своей женской состоятельности.Некрасивая, толстая – худая, конопатая, лопоухая, закомплексованная, больно задетая первой школьной любовью или первым браком. Да мало ли у нормальной женщины причин сомневаться в своих чарах и обаянии?! Вот она и лезет в начальники. В производственной сфере некоторые вещи решить гораздо проще. Подчиненный – не муж и не ребенок: спорить не будет, любые просьбы выполнит беспрекословно.Если у такой женщины уже есть семья, муж и дети, то свои материнские функции она с легкостью перекладывает на частные школы, репетиторов, гувернеров и прочих суррогатных матерей, оправдываясь большой занятостью и высокой зарплатой. Хороший заработок, кроме прямых выгод, дает право ничего не делать по дому и держать в узде мужа, если он, не дай бог, зарабатывает меньше.Решение личных проблем через служебную карьеру – удобно, но имеет обратную сторону. Чем успешнее бизнесвумен, тем яростнее она отстаивает свои социальные позиции. Для нее должность – это вопрос жизни и смерти, способ существования. Решения свои она считает неоспоримыми, а демократические брожения в коллективе жестоко подавляет, усматривая в них покушение на с трудом достигнутое психологическое благополучие.Для самой женщины руководство ради руководства заканчивается довольно плачевно. Самая большая ценность – теплые человеческие отношения – таким способом не достигается. Ведь родные оказываются отделены от нее деньгами, а подчиненные – статусом.КолосоваМ., психолог // Огонек. 2001. № 27.
8.4. Эффективность женского руководства
По данным А. Е. Чириковой, большинство женщин склонны считать, что женщины-руководители имеют некоторые преимущества перед мужчинами-руководителями. Этого же мнения придерживаются и мужчины. Группа западноевропейских ученых собрала данные более чем в 10 странах, из которых следует, что большинство мужчин признают, что, занимая место начальника, женщины реже «срываются», с ними легче решать любые вопросы, они не столько зависят от настроения и лучше заботятся о подчиненных (Знание – сила. 1984. № 6. С. 49).
Н. А. Шестиловская (2004) показала, что женщины – руководители отделов не склонны отдавать предпочтение только персоналу, только новаторству, только прибыли или только отлаженности работы. Они находят золотую середину, гибко формируя свой неповторимый тип организационной культуры, уделяя внимание каждому из 4 названных направлений. В отделах, которыми руководят мужчины, приоритет отдается максимальной прибыльности, затем – отлаженности работы и новаторству и совсем мало внимания уделяется персоналу.
Вообще, получаемые в исследованиях данные относительно способностей женщин-руководителей весьма противоречивы. Одни авторы не выявили различий между лидерами-мужчинами и лидерами-женщинами ни по эффективности их деятельности (A. Eagly et al., 1995; J. Farth et al., 1991), ни по вербальному поведению (C. Johnson, 1994), ни по лидерскому стилю (A. Eagly, B. Johnson, 1990). В то же время найдено, что лидеры-женщины отличались от лидеров-мужчин, но в сторону, противоположную ожидаемым гендерным различиям. Так, женщины-лидеры превосходили мужчин по мотивации достижения и стремлению к лидерству (G. Powell, 1990; A. Eagly, B. Johnson, 1990). Надо отметить, что вообще, женщины, выполняющие «мужские» профессиональные обязанности, в том числе и руководство, имеют более маскулинный стиль мышления и мужские черты характера. В. А. Буткевич (2001), например, выявила, что женщины-руководители отличаются от других женщин доминантностью, эмоциональной устойчивостью, стремлением к самопроявлению, социальной смелостью и проницательностью.
В исследованиях было показано, что женщины-руководители могут устанавливать высокие деловые отношения не только с женщинами, но и с мужчинами-подчиненными (G. Fairhurst, 1993), так же ориентированы на задачу, как и мужчины-руководители (С. Schneier, 1978), и способны мотивировать подчиненных на сверхдостижения (S. Komives, 1991).
...
Проблема женщин-карьеристок связана с конкретной женской субъективностью. Просто есть проблемные женщины. Карьеристки они или нет – неважно. Сделай такую домохозяйкой – это будет несчастье для близких, в первую очередь для детей.И наоборот: женщины, способные использовать все природой данные преимущества – гибкость, интуицию, более тонко и нюансированно воспринимающие других людей, да еще при соответствующих интеллектуальных возможностях, – действительно перегонят любого мужчину. Так что суть лежит в иной плоскости: если есть некая поврежденность в женском начале, она в любом случае даст о себе знать – хоть на производстве, хоть в личной жизни.<…> Иногда бывает по-другому: есть некоторая востребованность, стечение обстоятельств, свободное время, не занятое малолетними детьми и докучливыми требованиями мужа. Почему бы себя не проявить в карьере? Человек, в принципе, должен себя в чем-то проявлять.Способность принимать людей такими, какие они есть, – характерная женская черта. А неспособность принимать себя, детей, супруга, подчиненных, тревожность, агрессивность, желание все переделать неизвестно как – свидетельствуют о внутреннем неблагополучии.Но это свойственно и мужчинам тоже. Подобное женское поведение воспринимается более болезненно, потому что противоречит социокультурным ожиданиям.КопьевА., психолог // Огонек. 2001. № 27.
Дж. Дарли (J. Darley, 1986) полагает, что из-за нашей склонности судить о людях по их социальной роли мы часто забываем о том, что заботливая, нежная, внимательная жена и мать может быть настойчивым, рациональным и эффективным руководителем на работе. И поскольку в нашем сознании преобладает образ женщины в традиционной женской роли, требующей совсем иных качеств, чем те, что необходимы для руководителя, нам трудно увидеть в женщине человека, подходящего для руководящей работы.
Э. Игли с соавторами (Eagly et al., 1995) показала, что эффективность исполнения лидерской роли мужчинами и женщинами зависит от многих факторов. Мужчины были более эффективными: а) при решении задачи, б) при руководстве мужчинами, в) в военных организациях и в роли спортивных тренеров, г) на низшем уровне управления, требующем технических способностей; женщины – а) при установлении межличностных отношений, б) в сфере образования, бизнеса, на социальной и государственной службе, в) на среднем уровне управления, где нужно устанавливать межличностные отношения.
Э. Игли отмечает, что у женщин-руководителей возникает конфликт между тендерной и лидерской ролью, поскольку последняя требует маскулинного поведения. Смягчению этого ролевого конфликта, по мнению Э. Игли, могут способствовать: 1) реальные достижения женщин; 2) выбор ими той области занятий и должности в тех организациях, где лидерская роль по стереотипу не слишком маскулинизирована, а скорее андрогинна (например, руководитель детского образовательного учреждения, а не военного ведомства); 3) демонстрация относительно фемининного лидерского стиля – демократического и ориентированного на взаимоотношения.
Женщины менее эффективны в поддержании дисциплины подчиненных.
...
Женщины обычно плохо переносят строго иерархический «самцовый» стиль руководства и общения с коллегами, стараются полнее использовать свои «самочьи» тенденции к сопереживанию и интуиции. Современные фирмы все больше поощряют, по крайней мере на словах, кооперативный способ управления, к которому хорошо приспособлены женщины. Однако в роли руководителей им еще довольно трудно заслужить безоговорочный авторитет. Отчасти это объясняется женской манерой разговаривать и вообще вести себя.Американский лингвист Дебора Таннен изучала, как общаются между собой люди в рабочей обстановке, и обнаружила существенную половую разницу. Мужчины-управленцы говорят прямолинейно и аналитически, всегда считают оправданными свои требования и излагают их без экивоков. Женщины же стараются войти в чужое положение и прежде всего создать комфортную атмосферу. Они часто извиняются за сказанное, а если чего не понимают, то, в отличие от мужчин, не стесняются задавать вопросы. Однако многие мужчины склонны считать такое поведение женщины признаком ее неуверенности в себе и даже некомпетентности.Готовясь принять решение, женщина предпочитает обсудить его с подчиненными, чтобы получился поддержанный всеми консенсус. При этом собственное мнение она формулирует в форме вопросов. Она не скажет: «Я лично считаю», а «Может быть, нам?..». По убеждению многих мужчин, их начальницы сами не знают, чего хотят, поэтому их предложения можно игнорировать.Мысль, разум, интеллект: Практическое руководство по развитию умственных способностей. Ридерз Дайджест. М., 2003. С. 276–277.
8.5. Стили женского руководства
По мнению Дж. Роузнер (1995), женщины пользуются своим умением общаться и руководят не так, как мужчины. Они добиваются успеха, используя именно «женские» качества. Мужчины-менеджеры воспринимают свою работу как серию дел (или сделок) с подчиненными, с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает им занимаемая должность. Женщины-менеджеры руководят так, чтобы подчиненные преобразовали свои интересы с учетом интересов группы, ставя перед собой более широкие цели. Свою власть женщины связывают с личными качествами – обаянием, контактностью, умением общаться и интенсивно трудиться, а не с занимаемой должностью. Дж. Роузнер назвала их стиль «преобразовательным».
Основная характеристика этого стиля – активное взаимодействие с подчиненными, которые приглашаются к участию в управлении фирмой, с которыми делятся властью и информацией, у которых пробуждают интерес к выполняемой работе. Этот стиль руководства в нашей стране обозначается чаще всего как демократический. Работники видят, что руководство доверяет им, воспринимает их идеи, в результате возрастает преданность подчиненных делу.
В принципе ничего специфически женского в этом стиле руководства нет. Поэтому следует говорить не о женском стиле, а о том, что женщины чаще, чем мужчины, склонны использовать демократический стиль руководства. Мужчины же более склонны пользоваться авторитарным стилем руководства, но это не исключает использования ими и демократического («женского») стиля, так же как женщинами – авторитарного стиля. С. Эпстайн (цит. по: Г. Л. Ходырева, 1997) выявила среди женщин-адвокатов много тех, кто руководит авторитарно, агрессивно, с применением наказаний, но при этом способных к эмпатии и взаимодействию.
«Преобразовательный» стиль, по Дж. Роузнер, имеет и другую характеристику, а именно поддержание в сотруднике уважения к собственной персоне. Правда, эта характеристика является лишь производной от первой: когда руководитель приглашает сотрудников к процессу принятия решений, возникает побочный положительный эффект – возрастание осознания своей значимости. Женщины-менеджеры стараются как можно чаще отмечать заслуги подчиненных в письменном виде или устно в присутствии других сотрудников.
Третьей характеристикой «преобразовательного» стиля является поддержка сотрудников в сложных ситуациях, связанных с постоянной конкуренцией на рынке и работой с клиентами. Эта поддержка проявляется в создании программ по поддержанию здоровья, по профилактике состояния «выгорания», в совместном проведении свободного времени, создании благоприятного социально-психологического климата на работе.
Возможно, поэтому в последнее время на Западе, принимая на работу руководителя, стали отдавать предпочтение женщинам, потому что в отличие от мужчин-боссов, которые любят подгонять сотрудников и настраивать их друг против друга, женщины-руководители не только объединяют сотрудников, но и умеют вдохновлять их, демонстрируя восхищение даже самыми незначительными успехами. Кроме того, женщины-менеджеры более готовы к нестандартным решениям, к структурным (кадровым) преобразованиям, к изменению методов руководства в критических ситуациях, считает Дж. Роузнер.
Однако выводы Дж. Роузнер подверглись критике со стороны ряда авторов, прежде всего за то, что стили руководства описывались самими менеджерами, а не наблюдались со стороны.
Но как бы то ни было, многие исследования показывают, что склонность к авторитарному и авторитарно-демократическому стилю руководства, ориентированному на задачу, чаще встречается у мужчин (в 65 %), чем у женщин (в 30 %); последними же чаще используется демократический стиль руководства (в 70 %) (Э. Игли, Б. Джонсон [A. Eagly, B. Johnson, 1990]). Сходная тенденция выявлена в нашей стране Нгуеном Ки Тыонгом (2000) (табл. 8.2). Правда, в его исследовании речь шла лишь о склонности к тому или иному стилю руководства будущими учителями. Отсюда, очевидно, и столь большие различия в процентных соотношениях.
Таблица 8.2
Распространенность склонности к определенному стилю руководства (% случаев) (по данным Нгуена Ки Тыонга)
Это подтверждается также данными А. Н. Индиенко (2001) и Е. Б. Мащенко (2001), выявившими ббльшую директивность у мужчин, чем у женщин. Женщины же более склонны к чисто демократическому стилю руководства, ориентированному на участие в общей работе. Э. Игли и ее коллеги показали, что мужчины более эффективны, чем женщины, если их поведение совпадает с маскулинным, а женщины оказывались более эффективными, чем мужчины, когда их поведение соответствовало фемининному образцу. Если женщины пользовались лидерским стилем, который традиционно считается мужским (авторитарный и директивный), то их рейтинг снижался. Люди охотнее воспринимают «сильное и напористое» мужское руководство, нежели «навязчивое и агрессивное» женское (R. Maupin, 1993). В то же время при демонстрации мужчинами и женщинами демократического стиля и те и другие оценивались с одинаковым предпочтением.
Некоторые исследователи (см., напр.: E. Kushell, R. Newton, 1986) полагают, что вследствие этого женщины-руководители должны иметь преимущество перед мужчинами, так как подчиненные лучше воспринимают демократический стиль руководства. Однако это заключение слишком общее: ведь и среди женщин есть склонные к авторитарному стилю управления, а среди мужчин – склонные к демократическому стилю.
Игли и Джонсон предполагают, что более демократический настрой женщин-руководителей обусловлен тем, что они стремятся завоевать признание у скептически настроенных к ним подчиненных....
Почему такое пристальное внимание к женщинам-карьеристкам? Потому что дамы-руководители на виду, их мало, они более заметны. Конечно, у них могут быть проблемы, но может таких проблем и не быть. Процентное соотношение личной устроенности – неустроенности, думаю, одинаково и у простых женщин, не хватающих звезд с неба, и у незаурядных.Когда у меня спрашивают, что для меня важнее, работа или дом, я отвечаю: и то и другое.Я абсолютно уверена: сделать настоящую карьеру за счет компенсации каких-то своих комплексов невозможно. Отдельные, даже очень высокие, взлеты могут быть, но стабильная и успешная карьера – удел натур созидательных и гармоничных. У женщины могут быть такая энергетика, такие таланты, способности к руководству, интеллектуальный потенциал – что она горы свернет.МелияМ., психолог, директор консалтинговой фирмы // Огонек. 2001. № 27.
Стили управления мужчин и женщин изучались в работе О. К. Самарцевой и Т. А. Фокиной (2000). Стили делились ими на бюрократические, патерналистские, фратерналистские и партнерские. Женщины более склонны к двум последним стилям, которые отличаются меньшей дистанцией власти, нежели патернализм (хозяин) и бюрократизм (начальник), т. е. принимают на себя роль лидера или координатора. При этом партнерству женщин более присущи формальные отношения, а фратернализму – неформальные. Женщины гораздо чаще (около 50 % случаев), чем мужчины, используют смешанные стили: «координатор-начальник», «хозяин-лидер». Мужчины более склонны придерживаться одного стиля руководства.
Вопреки сложившемуся мнению, согласно которому женщины-руководители главное внимание уделяют формированию отношений между сотрудниками, Самарцева и Фокина выявили, что 60 % ориентированы на задание, и это соответствует данным, полученным на руководителях-мужчинах.
При определении дистанции с подчиненными 60 % женщин-руководителей склонны придерживаться бюрократического или фратерналистского стиля поведения. Мужчины-руководители в этой ситуации склонны использовать патерналистский стиль и реже – фратерналистский.
Женщины-руководители при принятии решения в основном активно обсуждают проблему с подчиненными, но проявляют, по сравнению с мужчинами, повышенный бюрократизм. Мужчины при принятии решений более, чем женщины, ориентированы на партнерство.
Женщины-руководители, организуя труд, четко определяют функции подчиненных. Мужчины же в большей степени стремятся к партнерству, к взаимопомощи, замене подчиненными друг друга.
Женщины-руководители предпочитают регулярные проверки выполнения заданий. Мужчины и здесь в первую очередь ориентируются на партнерство, а затем на патернализм.
Выделенные О. К. Самарцевой и Т. А. Фокиной 3 стиля женского лидерства (ориентация на задание, на взаимоотношения и смешанный) не противоречат более распространенной классификации стилей руководства (авторитарный, демократический, либеральный). Первый, судя по тем характеристикам, которые дают ему авторы, более авторитарный, второй и третий – более демократические.
...
Особенности организационной культуры фирм, возглавляемых женщинами, и их ценностные ориентацииИзмерение параметров организационной культуры <…> проводилось по 4 основным параметрам: дистанция власти, стремление избежать неопределенности, индивидуализм – коллективизм, мужественность – женственность.В 50 % из обследованных организаций, возглавляемых женщинами, «дистанция власти» довольно мала. Стремление сохранить большую дистанцию с подчиненными наблюдается в 33 % случаев.По параметру «мужественность – женственность» среди предприятий малого и среднего бизнеса, где руководителем была женщина, было выделено 40 % организаций с «мужским лицом», 20 % – с «женским лицом». Не наблюдается ярко выраженного доминирования «мужских» и «женских» ценностей по этому параметру в 40 % организаций. Проведенное исследование зафиксировало среди руководителей-женщин б о льшую степень приверженности мужским ценностям, таким как активность, независимость, решительность и др., чем среди мужчин-руководителей. При этом можно заметить, что для мужчин-руководителей более характерна смешанная ориентация и на мужские, и на женские ценности организационной жизни в равной степени. В жесткой предпринимательской среде наличие таких качеств, как доброта и открытость, по оценке респондентов, препятствует достижению целей в бизнесе. Предпочтение отдается энергичности, организаторским способностям, профессионализму, инициативности. Возможно, в силу сопротивления стереотипу женской мягкости женщины-руководители считают необходимым в большей мере демонстрировать ориентацию на мужские ценности в ориентации.По параметру «индивидуализм – коллективизм»» среди организаций, возглавляемых женщинами, преобладающей является ориентация на коллективизм (70 %), что практически не отличается от ситуации в фирмах, работающих под руководством мужчин. Возможно, распространенность коллективистских ценностей связана и с влиянием на организационные ценности национальной культуры.По параметру «стремление избежать неопределенности» были получены следующие данные: у женщин-руководителей в 70 % организаций присутствует подобное стремление, поэтому здесь можно наблюдать попытки регламентации поведения со стороны руководителя. Интересно заметить, что в организациях, возглавляемых мужчинами, картина прямо противоположная: в 53 % случаев частые ситуации неопределенности воспринимаются руководителем как нормальное явление и не наблюдаются попытки их избежать.Самарцева О.К, Фомина Т. А., 2000.
Опираясь на результаты эмпирических исследований, Ф. Денмарк пришла к следующему выводу: предположение, что женщины-руководители существенно отличаются от мужчин-руководителей, не подтверждается. Исследователи сходятся только на одном различии руководителей разного пола: большем интересе женщин-руководителей к отношениям между людьми, что, скорее, их плюс в руководстве людьми. Кто является более эффективным руководителем – мужчина или женщина – до сих пор остается неясным.
И мужчины-лидеры, и женщины-лидеры были наиболее продуктивными, работая с ведомым своего пола, и наименее эффективными, работая с ведомыми противоположного пола.
Проведенный А. Поляковой анализ результатов по стратегиям поведения руководителей разного пола (24 мужчины и 24 женщины) показал, что в конфликтных и фрустрирующих ситуациях у женщин сильнее выражено стремление к сотрудничеству (среднее значение – 5,87), избеганию (7,29) и уступке (6,58). В группе испытуемых мужчин сильнее выражено стремление к противоборству (5,29) и компромиссу (7,58). Отличия достоверны между двумя группами по параметру «избегание» на 0,01 % уровне значимости (7,29 – для женской выборки и 5,5 – для мужской), по параметру «уступка» – на 0,05 % уровне значимости (6,5 – для мужчин и 4,7 – для женщин).
Женщины, занимающие руководящие должности, чаще, чем мужчины, используют такие защитные механизмы, как отрицание и проекция, а мужчины чаще, чем женщины, используют рационализацию.
Таким образом, можно сделать вывод, что женщины, занимающие руководящие должности, предпочитают отрицать информацию, которая тревожит и может привести к конфликту, и не воспринимается ими. Имеется в виду конфликт, возникающий при появлении мотивов, противоречащих основным установкам личности, или информации, которая угрожает самосохранению, престижу, самооценке. Им свойственно также приписывать свои собственные нежелательные черты другим и таким путем защищать себя от осознания этих же черт в себе. А те отрицательные эмоции, которые направились бы против себя, теперь направляются на других, и субъекту удается таким путем сохранить высокий уровень самоуважения.
Мужчины, занимающие руководящие должности, в своем поведении чаще используют перенос действия, направленного на недоступный объект, на действие с доступным объектом. Замещение разряжает напряжение, созданное недоступной потребностью, но не приводит к желаемой цели. Такое замещение часто видно в жизни, когда человек срывает свое раздражение, гнев, досаду, вызванные одним лицом, на другом лице или на первом попавшемся предмете.
Рационализация – еще один механизм, который чаще используют мужчины, состоит в том, что человек изобретает вербализованные и на первый взгляд логичные суждения и умозаключения для ложного объяснения, оправдания своих фрустраций, выражающихся в виде неудач, беспомощности.
Такой защитный механизм, как вытеснение, практически одинаково выражен как у мужчин, так и у женщин – руководителей. Это может объясняться тем, что вытеснение – наиболее универсальный способ избежания внутреннего конфликта путем активного выключения из сознания неприемлемого мотива или неприятной информации.
Назад: ГЛАВА 7 Кто такой успешный руководитель?
Дальше: ЧАСТЬ III Психологические особенности различных профессий
