Мне (Генри) довелось консультировать руководителей и сотрудников двух компаний, которые слились в одну. После объединения начался сплошной кошмар. Управленческая структура новой компании была достаточно жесткой. Менеджерам стали давать меньше свободы, а объем отчетности увеличился. Радоваться было нечему. Управленцы и не радовались. Более того: они организовали «движение сопротивления».

Усложнение отдела управления было не единственной проблемой. Менеджеры среднего звена утверждали, что женщина, которой они теперь подчинялись, — сущая стерва. Она и вправду была жесткой и бесчувственной. Некоторые ценные сотрудники даже угрожали уволиться, если ее не заменят. Другие объясняли, что эффективно работать под руководством такой властной и бессердечной начальницы невозможно. Страсти накалялись.

Моя задача — задача консультанта — заключалась в том, чтобы разобраться в сложных отношениях между сотрудниками компании и объединить их в сплоченный коллектив. Выслушивая менеджеров среднего звена, я постепенно терял надежду. Все они говорили одно и то же: их начальница злобная и жестокая. Я стал готовиться к встрече с железной леди. Мне предстояло поговорить с ней о ее навыках общения с людьми и о том, что ей следует изменить в своем поведении. Легкого разговора я не ждал.

Для начала я попросил, чтобы она рассказала мне свою версию событий. Услышал то, что и думал услышать. Она говорила, что ее подчиненные — слабаки, которые раньше ничего не делали, а теперь нужно учить их работать. А им это, конечно, не нравится.

— А вы не размышляли над своим вкладом в обострение ситуации? — спросил я.

— Это вы о чем? — удивилась леди.

— Я понимаю, что вам нужно менять стиль работы коллектива. Вы очень ясно сказали об этом. Я спрашиваю о другом. Как вы считаете, каков ваш вклад в возникновение проблемы? Вы думали о том, как и каким тоном разговариваете с сотрудниками? Пытались ли вы понять их точку зрения?

— А что там понимать? Они — младенцы, которые плачут и бегают жаловаться мамочке. Я не собираюсь слушать их нытье. Мне важно, чтобы они выполняли свою работу.

— Этого-то я и боялся! — сказал я.

— Чего боялись? Что я хочу, чтобы они работали эффективнее?

— Вовсе не этого. Кстати говоря, президент компании тоже хочет, чтобы его сотрудники работали лучше. Именно поэтому компания и пригласила вас — человека с большим опытом. Руководство сочло, что вы сможете наладить работу. Об этом мы даже и говорить не будем. Я боялся другого — и вы подтвердили мои опасения, — я боялся, что вы не понимаете, как сотрудники, которые уже работали на своих участках, воспринимают перемены. И самое главное — какие чувства, благодаря вам, у них возникают в процессе перемен. Я вижу, что вас интересует только ваша точка зрения и стоящие перед вами задачи. Состояние сотрудников вам неинтересно. Мне кажется, вам следует научиться слушать людей и смотреть на ситуацию их глазами. Иначе вы не сможете добиться от них того, чего хотите.

— О чем вы? Как мне это сделать?

— Для начала скажите им, что вы, видимо, не понимаете до конца, как трудно им даются перемены. Скажите, что хотите их выслушать. Потом выслушайте их и перескажите своими словами, что услышали. Мне кажется, вы просто не понимаете их точку зрения.

— То есть, мне нужно сказать так: «Мне кажется, что вы сейчас чувствуете...» Я должна нести всю эту психологическую чушь?

— Примерно так вы и должны сказать. А потом мы с вами вновь встретимся, и вы расскажете, что узнали от сотрудников.

Надо отдать ей должное: несмотря на недоверие, она все же воспользовалась моим советом. Она попросила сотрудников рассказать об их чувствах. А потом повторила им, что услышала.

И произошли действительно интересные события. Во время наших последующих встреч железная леди поняла, что обладает огромной слабостью — ей очень трудно добиваться от людей, чтобы они выполняли ее указания. Но со временем общение стало даваться ей легче.

Я продолжал заниматься с ней и с другими, помогая им овладеть наукой общения. И тут выявилась еще одна интересная деталь. В отделе, как оказалась, была проблемная сотрудница, которая — несмотря на то, что недавно поступила на работу, — выступала заводилой всех протестов коллектива. С этой революционеркой следовало серьезно поговорить о ее сопротивлении. Во время конфронтации она всех обвиняла, ото всего отказывалась, устраивала истерики, угрожала подать в суд на компанию. В конце концов, руководству удалось с ней расстаться. Как только она уволилась, атмосфера в отделе коренным образом изменилась.

Обращу ваше внимание на такую подробность: скорее всего, никто и никогда бы не узнал, кто вносит раздоры в коллектив, если бы начальница не послушалась меня и не научилась говорить с подчиненными. То, что я провел с ней конфронтацию, и она нашла в себе силы измениться, помогло обнаружить истинный источник проблемы и решить ее. А железная леди научилась выслушивать людей, правильно относиться к критике и воспринимать чужое мнение. И вот — коллектив преобразился.

Ну и наконец, я вас удивлю: эта женщина стала вице-президентом компании, и все ее обожают. Не будет преувеличением сказать, что ее взлет и в значительной степени финансовое процветание компании были обусловлены тем, что я провел с ней конфронтацию. А она правильно ее восприняла и сделала то, что и нужно было в данном случае сделать. В грамотно организованных коллективах сотрудники проводят конфронтации друг с другом каждый день. То же самое должны делать и вы на вашем рабочем месте.

Если вы не особенно отличаетесь от других людей, то вы проводите на работе большую часть своего времени. Не секрет, что производственная обстановка таит в себе множество стрессовых и конфликтных факторов. На работе есть чем рисковать и что терять. Именно здесь можно проявить самые лучшие свои качества. Вы взаимодействуете с людьми, чем-то жертвуете, стараетесь никого не обидеть, заводите дружеские отношения с другими сотрудниками. Совершенно естественно, что в коллективе возникает много психологически напряженных ситуаций.

И помимо всего прочего вам приходится выполнять рабочие обязанности! При их выполнении вы проводите конфронтации с другими людьми, которые в свою очередь тоже выполняют работу. Это могут быть ваши коллеги, подчиненные, начальники. Очень многое зависит от ваших навыков конфронтации. Насколько хорошо вы чувствуете себя в данной организации, насколько хорошо работает ваш отдел и организация в целом — все это тоже зависит от навыков каждого работника.

Как консультант я знаю: самые успешные сотрудники, самые сплоченные коллективы — там, где умеют вести трудные разговоры. Это люди, которые не боятся встретиться с проблемой лицом к лицу.

Большая часть принципов, представленных в этой книге, поможет вам обговаривать и те проблемы, что возникают на работе. Но у конфронтации на рабочем месте есть свои особенности, которые отличают ее от остальных типов конфронтации. На работе существуют иерархия власти и система отчетности. В каждой организации есть свои правила поведения. Например, если вы столкнулись с сексуальными домогательствами со стороны другого сотрудника, то полагается следовать правилам компании на этот счет. Или же на случай, если у вас возникли проблемы во взаимодействии с сослуживцем, есть некая иерархическая цепочка, которая определяет подачу жалобы. Но как только вы разберетесь в специфике своей «конторы», освоите ее правила, вы увидите, что в главном манера, стиль и принципы решения проблем одинаковы везде. И дело не в том, что в каких-то компаниях конфронтации запрещены. Люди просто избегают конфронтации! И избегают не только на работе, но и в личной жизни.

Я как-то консультировал в одной из самых крупных североамериканских компаний. Ее вице-президент сказал мне слова, которые мне — консультанту — приходится слышать очень часто.

— Как бы мне хотелось, чтобы сотрудники приходили ко мне без страха! И говорили мне то, что думают — говорили открыто и прямо. Но они боятся!

Как ни удивительно, но начальники тоже нечасто ведут откровенные разговоры с подчиненными. Один из сотрудников сказал мне о вице-президенте:

— Насколько было бы лучше, если бы он вмешивался в то, что иногда происходит на рабочих местах. Он старается изображать из себя «хорошего парня», а от этого страдает весь коллектив. И все начинают сплетничать. Моральный дух падает.

Люди боятся вступать в конфронтацию. Эта закономерность относится и к начальникам, и к подчиненным. Поэтому я считаю, что отсутствие обратной связи — это, скорее, личная проблема, а не проблема коллектива. Что вы можете сделать? Вот несколько советов, как проводить конфронтации на рабочем месте.

Понаблюдайте, как люди в коллективе относятся к обсуждению проблем. Ответив на этот вопрос, вы поймете, что вы можете сделать, а что — нет, и начнете действовать. Если положение напряженное, то вы, по крайней мере, поймете, какие действия недопустимы вообще. Подход к проведению конфронтации на работе зависит от конкретных обстоятельств, в которых вы находитесь.

Выясните правила организации касательно решения конкретных вопросов. Может оказаться, что такие ситуации, как сексуальные домогательства и прочие неформальные сложности вообще не подлежат обсуждению среди сотрудников — ими занимается только начальство. Определить круг вопросов, по которым дозволены «самодеятельные» конфронтации, вам поможет вышестоящее руководство. Иногда в таких компаниях имеется специальный сотрудник — консультант или психолог, который помогает решить вопросы отношений.

Организации с менее строгой структурой. Что и как делать, решает ваш шеф. Поэтому у него и нужно спрашивать. Спросите своего непосредственного начальника о том, как вам с ним обсуждать проблемы, если таковые возникнут.

«Алекс, я хочу, чтобы у нас с вами были хорошие рабочие отношения. И я хочу работать как можно лучше. Если между нами возникнет какая-нибудь проблема, то как ее решать? Могу ли я говорить с вами прямо и обо всем? Моя прямота вас не обидит? Как часто нам нужно встречаться, чтобы проверять, нет ли между нами разногласий? Или мы можем решать любые вопросы по мере их возникновения в неформальной обстановке?»

Вы, наверное, захотите задать и другие вопросы. Но вы уже поняли, как это делать. Иногда достаточно обговорить с шефом условия вашего взаимодействия. Помните об азах, о которых мы писали во второй части книги. И сохраняйте позитивный настрой.

Теперь рассмотрим конфронтации с коллегами. С ними вы выступаете на равных. Общение с коллегами похоже на общение с шефом, но с несколькими нюансами. Поговорите со своими сослуживцами о том, как вы будете решать проблемы. Замечу специально: говорите не о конфликтах, а о проблемах. Это звучит менее угрожающе. За обедом или во время перекура обсудите, как вы будете решать проблемы. Помните: говорить об этом нужно еще до возникновения проблем. Правила поведения следует обсуждать заранее. Так же заранее нужно обговорить, чего вы ожидаете друг от друга в плане работы. Договоритесь рассказывать друг другу о том, как каждый выполняет свою долю работы, обмениваться мнениями о работе друг друга.

Несколько лет назад произошел такой случай. Вечером, уже после окончания рабочего дня, я случайно зашел в офис и увидел, что одна из сотрудниц не ушла. Она сидела за своим столом и горько плакала. Я спросил, в чем дело. Но она только затрясла головой, давая понять, что не может сказать, в чем дело. Я настаивал. Мне было ясно, что она очень расстроена. Наконец, она решилась поделиться со мной своим горем.

— Я не знаю, что делать, — проговорила она. — N постоянно просит меня об одолжениях. Но я же не могу делать работу за двоих — и за себя, и за него! Может быть, мне лучше уволиться?

— А как он просит?

— Ну, например, он врывается в офис и просит меня отвезти рукопись в типографию, потому что у него, видите ли, важная встреча.

— А вы пытались ему отказать?

— Я столько раз говорила ему, что у меня нет времени. А он — это, мол, много времени не займет, а ему очень нужно. Вот я и делаю его работу. Потому что мое «нет» не помогает.

— Верно, само по себе слово «нет» не помогает. А если сопроводить его действием, то поможет. Я вас понимаю. Я знаю Ми могу предложить следующее. Во-первых, расскажите ему, что вы чувствуете, когда так происходит. Скажите, что хотите помочь, но у вас много собственной работы. И помогать ему вы больше не сможете. Скажите, что он, видимо, не понимает, как его поведение сказывается на вас. Скажите, что чувствуете себя настолько загнанной, что даже подумываете об увольнении. Скажите, что трудно работать в организации, где каждый день на тебя оказывают столь сильное давление.

И она провела конфронтацию с N. Результат превзошел все ожидания. N так и не осознал до конца, насколько тягостны для сотрудницы его просьбы, но он отлично понял ее чувства. Он ее внимательно выслушал и очень расстроился, когда узнал, как осложнял ей жизнь.

А сейчас прошу вас обратить особое внимание на важный вывод, к которому мы подошли. Он вытекает из всего материала этой книги. Если вы умеете рассказать о том, как проблема сказывается на вас, и помогаете собеседнику увидеть, что разговор вы начали именно по этой причине, то эту проблему можно решить. Вопросы между сослуживцами решаются, если вы говорите не о том, что собеседник поступает неправильно, а о том, насколько вас ранит происходящее. Настоящая совместная работа, подлинное сотрудничество начинаются с того, что мы стараемся облегчить бремена друг друга.

На работе возникает необходимость обсуждать самые разнообразные вопросы. Только вы знаете, какие вопросы вас беспокоят. Тем не менее, приведем список наиболее распространенных обстоятельств, с которыми приходится сталкиваться в рабочей обстановке:

• «Пожалуйста, сделай радио потише...»

• «Мне кажется, я делаю не только свою, но и твою работу...»

• «Ты часто перебиваешь меня...»

• «Я не могу тебя нигде отыскать как раз тогда, когда ты крайне необходим...»

• «Мне нужно, чтобы ты быстрее отвечал на мои звонки...»

• «Мне очень долго приходится ждать, когда ты принесешь мне отчет. Ты все время срываешь сроки...»

Есть еще множество других проблем, но общее в них одно: сослуживец ведет себя или выполняет свою работу так, что это отрицательно сказывается на вас и на вашей работе. Если вы в состоянии поговорить со своим сослуживцем и, используя описанные в нашей книге принципы, рассказать о том, как его поведение или работа сказываются на вас, то высока вероятность, что вы решите проблему. Вы — не начальник. Вы не имеете права давать оценку работе своего коллеги. Поэтому просто расскажите, как, по вашему мнению, следует наладить рабочий процесс, чтобы трудиться слаженнее и эффективнее.

В хороших коллективах проводятся совместные беседы об общих ценностях. Имеется в виду, что не просто Мэри с Джоном побеседовали за чашечкой кофе, как им наладить рабочее взаимодействие, но весь коллектив собирается специально, чтобы поговорить об актуальных вопросах рабочих отношений. Устройте собрание и обсудите на нем, как вы разговариваете друг с другом, как решаете проблемы. Вызовитесь рассказать о правилах решения конфликтов и о проведении конфронтации. На таких собраниях, которые обычно проводятся раз в неделю, пересказывайте сослуживцам по одному принципу из этой книги. Сплочение коллектива можно осуществлять разными методами. Но каждой рабочей группе полезно знать азы проведения конфронтации. Стратегии и ценности коллектива становятся частью общего плана деятельности организации и органично воплощаются в жизнь в процессе работы.

Не забывайте, что работа — это не только цель и результаты, но и сам процесс. Если ему уделить недостаточно внимания, то не стоит рассчитывать на полноценное достижение желаемого. В здоровом коллективе всегда обсуждают процесс совместной работы. Там есть план, предоставляемый на обсуждение, в котором участвуют все сотрудники.

Один хороший руководитель как-то спросил своих сотрудников: «Что нам нужно сделать в этом году, чтобы стать лучшим отделом в компании?» Одно из предложений было таким: «Нам нужно научиться честно говорить друг с другом, сотрудничать и помогать друг другу решать проблемы».

Таким образом, если вы выясните гласные и негласные правила, по которым в компании принято решать проблемы, вы поймете, в каких рамках можете действовать. Действуйте проактивно: сами выясняйте правила и активно участвуйте в их формировании.

Самая сложная задача, которую обязан решать каждый руководящий работник, независимо от должностного масштаба, — это проведение бесед с подчиненными об успехах и недостатках в их работе. Вы можете воспринимать эти беседы как самую тяжкую и неприятную из всех ваших обязанностей. Но они могут стать одним из приятнейших рабочих занятий. По мере того, как вы высказываете конструктивную критику, люди исправляются, меняются. Но очень часто руководители совершают большую ошибку: они не решают проблемы по мере возникновения. В результате их приходится решать потом, а это гораздо труднее. Дело доходит до увольнений. Но иногда смотришь в личное дело уволенного сотрудника и не понимаешь, почему так произошло. В конце концов выясняется, что уволен он за дело, но сам процесс осложнения отношений между ним и руководством не отражен ни в одном документе.

А ведь решать проблемы сразу не так уж и сложно. И делать это нужно поэтапно. Этапы решения проблем мы уже описали выше. Да, еще: постоянно воспитывайте своих сотрудников — тогда проблем будет меньше. Если сотрудник к вам прислушался, порадуйтесь и продолжайте трудиться.

«Помните, Джейсон, на прошлой неделе мы говорили о том, как вы работаете с компанией „Вилар“. Я тогда дал несколько советов, как улучшить работу. Могу вам сказать, что результаты стали значительно лучше. Разница — огромная. Спасибо, что прислушались к моим словам. С вами так приятно работать!»

Хорошая конфронтация всегда выглядит завершенной. Вы должны высказать свое мнение о работе сотрудника — положительное или отрицательное. Чаще хвалите. Если вы похвалите человека, то в следующий раз ему будет легче выслушать от вас критику. Возьмите за правило: обязательно высказывайте одобрение, если сотрудники последовали вашему совету, и в прочих уместных случаях.

Но нередко складываются ситуации, когда приходится переходить к следующему шагу. Если сотрудник пропустил вашу конструктивную критику мимо ушей или не согласился с ней, напомните ему о состоявшемся между вами разговоре. Спросите, чем вы можете ему помочь — ведь изменений не избежать. Проведите такую беседу в неформальном тоне. Если не поможет, то через некоторое время поговорите с ним более настойчиво. Не разговаривайте на бегу. Сядьте и обсудите с сотрудником, почему никаких изменений в стиле его работы не происходит. Теперь возникает еще и вторая проблема — проблема сопротивления со стороны сотрудника.

«Джо, мы говорили об этом несколько раз. Но ситуация не меняется. Давайте разберемся. Могу ли я вам чем-то помочь? Я боюсь, что если я снова буду говорить лишь о производственной проблеме, дело дальше разговоров не пойдет. Поэтому теперь мне важно знать: что вам мешает внести необходимые изменения?»

Тема конфронтации несколько меняется. Вы переносите акцент с рабочей проблемы на нежелание ее решать. Возможно, сотруднику нужна помощь. Или ему не хватает знаний — тогда надо послать его на учебу. А может быть, это психологическая проблема самого Джо. В таком случае вы должны действовать в зависимости от правил вашей компании. Возможно, вам придется составить письменный отчет о разговоре с сотрудником. Поговорите с кадровиками — как принято решать в компании дисциплинарные вопросы? Но помните, цель вашего разговора — помочь сотруднику, а не «выжить» его из компании. Кстати, и ваше начальство должно понимать, что вы пытались помочь, научить. Если ваши отношения с подчиненным будут поняты иначе, вам не миновать беды.

Адвокаты говорят, что самая большая сложность с необоснованными увольнениями заключается даже не в самом факте увольнения, а в событиях, которые ему предшествовали. Если конфронтации были проведены правильно и тщательно документированы, то увольнение не будет для сотрудника неожиданностью. С ним неоднократные беседовали, его посылали на учебу, предупреждали о последствиях.

Когда речь идет именно о неподчинении сотрудника, то самым мудрым решением будет пригласить одного или двух разумных, спокойных, авторитетных коллег, чтобы они присутствовали при конфронтации. В каждой компании есть свои правила относительно трудных случаев, так что обсуждать их в этой книге мы не будем. Поговорите с вышестоящим руководителем, с заведующим отделом кадров, с юристом и с психологом, которые имеют соответствующий опыт. Они подскажут вам, что делать со строптивым сотрудником. Но помните: хороший начальник всегда старается решать проблемы по мере их возникновения. Он проводит конфронтации, помогает сотруднику, посылает его на учебу. Иными словами, создает ему все условия для эффективной работы. И для достижения цели пользуется теми принципами, которые мы обсуждали в этой книге.

В девятой главе я рассказал о присущем мне когда-то агрессивном методе конфронтации, от которого страдали люди. Когда моя сотрудница открыла мне глаза на то, что я творю, я побеседовал с остальными подчиненными и понял: я осложняю их работу. К счастью, мы эту проблему решили, и климат в нашей организации стал значительно лучше. Этот случай показал мне, насколько важным является отношение сотрудников друг к другу. Психологическое самочувствие всегда отражается на работе. Если из-за сложных взаимоотношений с коллегами человеку нехорошо, то и работа у него не клеится.

Что вы сделаете, если кто-то из коллег вас обидит? Как я тогда сожалел, что сослуживцы не сказали мне о моем недостатке раньше! Именно так в идеале и должны решаться все вопросы — при помощи конфронтации, разговора. Но вы этого никогда не поймете, пока не переживете сами.

Я не отрицаю: есть люди (они почему-то очень часто становятся начальниками), которые по сути своей — тираны. Они несправедливы. Я не предлагаю вам приниматься за дело, что заведомо обречено на провал. Я не хочу, чтобы после моих рассуждений вас уволили с работы. Но если при проведении конфронтации с вменяемым человеком вы воспользуетесь принципами, о которых мы говорили выше, расскажете ему о том, что чувствуете и что вам нужно, чтобы лучше работать, то, мне кажется, ситуация разрешится.

«Том, я хочу работать лучше, но для этого мне нужна твоя помощь. Порой, когда ты даешь оценку моей работе, мне бывает очень обидно. Твоя критика всегда очень верна. Я высоко ценю то, что ты мне говоришь. Но твой тон и твое поведение заставляют меня думать, что ты мой враг и считаешь меня за полную идиотку. Я хочу, чтобы мы были друзьями, потому что мы делаем одно общее дело. Об этом я и хочу поговорить. Я уверена, что ты делаешь это не специально. Если бы ты знал, что я чувствую во время разговора с тобой, ты, конечно, вел бы себя иначе. Поэтому я решила поднять этот вопрос. Давай обсудим, как нам в будущем разговаривать, чтобы я больше не переживала такой обиды».

Чтобы иметь возможность работать лучше и успешнее достигать поставленных целей, вам необходимо решать те проблемы, которые возникают на рабочем месте и осложняют ваш труд. Вам придется доносить до подчиненных конструктивную критику, что тоже нелегко. Мы надеемся, что вы сами, ваши сослуживцы и ваши начальники окажутся способными создать в организации такую рабочую культуру, которая способствует росту людей, помогает им работать с огоньком.

И еще один совет. Если начальник не отдает себе отчета, что он обижает сотрудников, и они знают о его неведении, то нужно всем вместе поговорить с ним. Скажите, что цените и его самого, и возможность работать в этом коллективе, скажите, что вы чувствуете, и предложите решить проблему. Будьте мудры. Нередки случаи, когда человек слышит от многих людей то, чего не услышал от одного.

Если посмотреть на исследования в области лидерства, на теории менеджмента, на многочисленные труды о создании здоровой рабочей обстановки, то вы заметите: постоянно всплывают две темы — производственные задачи и проблемы отношений. Получается, что в целом рабочий процесс преследует двоякую цель.

Она заключается в том, чтобы выполнить задачу и при этом сохранить и укрепить здоровые отношения в коллективе. Мы очень внимательно относимся к поставленным задачам. Мы много внимания уделяем людям. Но порой два этих действия не скоординированы.

И выполнение задач, и добрые отношения с людьми находятся в прямой зависимости от вашего умения проводить конфронтации. Чтобы выполнить задачу, нам нужно решить множество производственных проблем. Чтобы ладить с людьми, нам также приходится решать проблемы, касающиеся межличностных взаимодействий. Так что на рабочем месте без умения вести конфронтацию не обойтись. Не бойтесь конфронтаций, умело проводите их — и работа будет спориться.