Вы только что выпустили свежую версию программы для работы с фотоальбомами. В качестве упражнения читателю предлагается разработать механизм оповещения пользователей об этом событии. Может, у вас есть популярный блог или еще что-то. А может, Уолт Моссберг написал восторженную рецензию на вашу программу в «Wall Street Journal».

Один из главных вопросов здесь — назначение цены для новой программы. Эксперты не знают, как на него ответить. «Ценообразование -тайна, покрытая мраком», — скажут они вам. Самая большая ошибка софтверных компаний — занижение цены, результат которого — недостаток прибыли и уход из бизнеса. Но еще большая ошибка — да-да, больше, чем самая большая, — завышение цены, результат которого — недостаток покупателей и уход из бизнеса. Уходить из бизнеса плохо, потому что все теряют работу, и вы нанимаетесь в супермаркет зазывалой с минимальным окладом и униформой из синтетики.

Так что, если вам больше нравится униформа из хлопка, стоит разобраться в данном вопросе.

Ответ действительно непрост. Сначала я вкратце изложу экономическую теорию, а затем расправлюсь с ней — в итоге вы будете гораздо более сведущи в ценообразовании, по-прежнему не зная, сколько просить за свою программу, но такова природа ценообразования. Если вам лень читать дальше, продавайте программу по 0,05 доллара (а если она предназначена для отслеживания ошибок, то заломите 30 000 000 долларов).

Так, о чем это я?

Допустим, ваша программа стоит 199долларов. Почему 199? Просто нужно с чего-то начать. Скоро появятся и другие числа. Но пока будем исходить из того, что программа стоит 199 долларов, и по этой цене ее готовы приобрести 250 покупателей.

Вот иллюстрация:

Этот небольшой график показывает, что если ПО стоит 199 долларов, то его купят 250 человек. (Как видите, экономисты — довольно странные люди — они предпочитают откладывать количество продаж по оси X, а цену продукта — по оси Y. Если 250 человек купили вашу программу, значит, вы оценили ее в 199 долларов!)

Что произойдет, если вы поднимете цену до 249 долларов?

Некоторые из тех, что были готовы заплатить 199 долларов, решат, что 249 долларов — слишком дорого, и откажутся от покупки.

Очевидно, что те, кто не собирался платить за продукт 199 долларов, не купят его и по более высокой цене.

Если 250 человек купили продукт за 199 долларов, мы должны предположить, что за 249 долларов его приобретут меньше покупателей. Скажем, человек 200:

А что если назначить меньшую цену, например 149 долларов? Тогда все, кто был готов купить продукт за 199 долларов, наверняка купят его за 149 долларов. И появятся еще те, кто решится потратить 149 долларов, так что при цене 149 долларов мы продадим, скажем, 325 экземпляров:

И так далее:

Вместо отдельных точек нарисуем кривую, которая через них проходит, а заодно зададим масштаб по оси Х.

Теперь называйте любую цену от 50 до 400 долларов, а я скажу, сколько человек купит вашу программу по этой цене. Мы сейчас нарисовали классическую кривую спроса. Кривая спроса всегда убывающая, поскольку чем дороже продукт, тем меньше желающих его приобрести.

Эти цифры, конечно, взяты с потолка. Прошу поверить мне на слово лишь в одном: кривая спроса всегда убывающая.

(Если вас все еще раздражает, что я откладываю количество продаж по оси X, а цену по оси Y, когда очевидно, что количество является функцией цены, а не наоборот, то все претензии к Огюстену Курно (Augustin Cournot). Возможно, он уже завел блог.)

Так какую же цену назначить?

«Нуу.. скажем, 50 долларов — ведь тогда я продам больше экземпляров!»

Нет-нет, ваша задача — максимизировать не количество продаж, а прибыль.

Давайте посчитаем прибыль.

Предположим, каждый продаваемый экземпляр программы стоит для вас дополнительные 35 долларов.

Пусть на разработку ПО вы потратили 250 000 долларов — это так называемые невозвратные капиталовложения. Нас больше не интересует эта сумма, потому что она не изменится, продадите вы 1000 экземпляров или ни одного. Невозвратные. Попрощайтесь с ними. Какую бы цену вы ни назначили, 250 000 долларов ушли, и больше о них не вспоминайте.

В данный момент вас должны интересовать дополнительные издержки продажи каждого нового экземпляра. Они могут включать в себя доставку и обработку, техподдержку, стоимость банковских услуг, печати дисков, упаковки и так далее. 35 долларов я взял с потолка.

Запускаем нашу замечательную электронную таблицу:

Читать эту таблицу нужно так. Каждая строка — это сценарий. Строка №3: Если цена (Price) 399 долларов, то продаем 12 экземпляров (Quantity), прибыль с каждого экземпляра (Unit Profit) 364 долларов, что в сумме дает 4 368 долларов общей прибыли (Total Profit) при дополнительных издержках (Incr. Cost) 35 долларов на экземпляр.

ЭТО УЖЕ ЧТО-ТО!

И впрямь здорово, ведь мы вот-вот решим задачу выбора оптимальной цены для нашего продукта. Я ТАК ВОЛНУЮСЬ!

И вот почему. Если мы нарисуем график прибыли в зависимости от цены, то получим красивую кривую с большим горбом посередине. И всем понятно, что значит этот горб. Горбы — это локальные максимумы! Или верблюды. В данном случае это именно локальный максимум.

В этом графике реальные данные отображены ромбиками, и я попросил Excel нарисовать по ним красивую полиномиальную линию тренда. Остается опустить перпендикуляр из вершины горба, и я узнаю цену, дающую максимальную прибыль:

«О храброславленный герой! Хвалу тебе пою!» — ликую я. Мы нашли оптимальную цену — 220 долларов, по этой цене вам и надо продавать свою программу.

Спасибо за внимание! Представление окончено! До новых встреч!

Вы все еще здесь?

Понимаю.

Некоторые, самые наблюдательные читатели догадались, что у меня есть что еще сказать, кроме «220 долларов».

Что ж, пожалуй. Кое-что упущено и не завершено, и я продолжу, если не возражаете. Нет? Хорошо.

Дело в том, что, назначив цену 200долларов, мы смогли бы продать, скажем, 233 экземпляра, получив общую прибыль 43 105 долларов. Замечательно, но меня кое-что смущает: с тех, кто готов заплатить больше, как эти 12 человек, готовые отдать 399 долларов, мы взяли бы по 220 долларов, как и со всех остальных!

Разница между 399 и 220 долларами (то есть 179 долларов) называется выгодой потребителя (consumer surplus). Это сумма, которую богатые покупатели сэкономили на своей покупке, без чего они вполне могли обойтись.

Это как если бы, собираясь купить в Banana Republic шерстяной свитер за 70 долларов (вполне достойная цена), вы попали на распродажу и приобрели его всего за 50. Вы нашли на дороге 20 долларов, которые были готовы отдать банановцам!

Во как!

Хорошего капиталиста это раздражает. Елки-палки, если ты хочешь расстаться с 20 долларами — отдай их мне! Я найду им применение — куплю джип, дом, самолет, яхту — что там еще покупают капиталисты?

На экономическом сленге это называется захватить выгоду потребителя.

Давайте поступим так. Вместо того чтобы брать 220 долларов, спросим каждого покупателя, богат он или беден. Если он скажет, что богат, возьмем с него 349 долларов, а если беден, то 220.

Сколько теперь получится? Снова в Excel:

Обратите внимание на количественные показатели: мы продадим все те же 233 экземпляра (Qty Sold), но 42 самым богатым покупателям (Customers: Rich), готовым расстаться с 349 долларами, предложим потратить 349 долларов (Price). При разной прибыли с экземпляра (Unit Profit) наша общая прибыль (Total Profit) возрастет с 43 K до 48 K долларов. ЗДОРОВО!

Дайте мне еще этой выгоды потребителя!

Постойте, это еще не все. 233 копии продано, но мне неудобно перед теми, кто не может заплатить больше 99 долларов. В конце концов, продав еще несколько экземпляров этим ребятам по 99 долларов, я все равно заработаю, раз маргинальная стоимость у меня всего 35 долларов.

Что если позвонить всем клиентам, отказавшимся покупать программу за 220 долларов, и предложить им ее за 99 долларов?

На цену в 99 долларов есть 450 потенциальных покупателей — не забывайте, что 233 из них заплатят полную цену, так что остаются 217 дополнительных покупателей, которым полная цена не по карману:

Мама дорогая, похоже, мы срубили 62 K долларов прибыли! Порядка двадцати тысяч свободных денег — вот и первый взнос за рыболовный катер, на который давно положен глаз! Вот что дает сегментирование — деление покупателей по категориям платежеспособности и получение максимальной выгоды потребителя от каждого покупателя. Святые Сегменты, Бэтмен, сколько бы мы заработали, если б могли заставить каждого покупателя назвать максимальную сумму, с которой он готов расстаться, и взять с него именно эту цену!

Невероятно! Почти 80 K. Почти вдвое больше, чем при единой цене. Загребать выгоду потребителя однозначно прибыльно. Даже с тех досадных 350 покупателей, не желающих платить за мою программу больше 49 долларов, можно что-то взять. И все эти потребители счастливы, потому что мы предлагаем им заплатить ту цену, на которую они сами согласны, так что никто никого не грабит. В известном смысле.

Вот несколько, возможно, знакомых вам примеров сегментирования:

Скидки для пожилых: большинство из них живут на «фиксированный доход» и склонны платить меньше, чем люди в работоспособном возрасте.

Дешевые дневные киносеансы (на них ходят те, кто не работает).

Странные тарифы авиакомпаний, где все платят по-разному. Секрет в том, что командированным перелет оплачивают их компании, поэтому им совершенно безразлично, сколько стоит билет, тогда как путешествующие в свое удовольствие тратят собственные деньги, и они просто не полетят, если билеты будут слишком дорогими. Разумеется, авиалинии не могут просто спросить у вас, по делу вы летите или нет, потому что все быстро разгадают этот секрет и станут обманывать, чтобы летать дешевле. Но командированные, как правило, летают в будни и не любят проводить выходные вне дома. Поэтому авиакомпании исповедуют принцип «остается на субботу -значит, не командированный», продавая билеты дешевле тем, кто задерживается на субботнюю ночь.

Есть и более тонкие способы сегментирования. Например, газетный купон на скидку — тот, за который получаешь 25 центов скидки с пачки стирального порошка, если вырежешь его из газеты и принесешь в магазин. Фишка этих купонов в том, что их вырезание, сортировка, хранение, запоминание и поиск брендов, на которые у вас есть купоны, — ваш ручной труд за 7 долларов в час или около того.

Для живущего на пособие пенсионера 7 долларов в час — хорошая приманка, и он будет вырезать купоны. А для биржевого аналитика из Merrill Lynch, который получает 12 000 000 долларов в год за хорошие отзывы о паршивых интернет-компаниях, 7 долларов в час — просто смех, и он не станет вырезать купоны. Ха, да за час он может раз десять ответить «покупайте» на вопрос о какой-нибудь паршивой интернет-компании! Так что купоны — один из способов для компаний назначить две разные цены на товар, фактически сегментируя рынок надвое. Примерно то же самое — купон на скидку, получаемый по почте в ответ на запрос, только при этом вы сообщаете свой почтовый адрес и в дальнейшем можете стать объектом прямого маркетинга.

Способов сегментирования рынка много. Можно предлагать свой продукт под разными торговыми марками («Old Navy», «Gap», «Banana Republic») в расчете на то, что богатые привыкли покупать одежду в Banana Republic, в то время как бедные ходят в Old Navy. И чтоб никто не перепутал, магазин Banana Republic открывают рядом с кондоминиумом по 2 000 000 долларов, а Old Navy — возле вокзала, куда вы притаскиваете свою усталую задницу, чтобы вернуться в Нью-Джерси после тяжелого трудового дня.

В мире ПО можно одну версию своего продукта назвать Professional, а другую, почти такую же, — Home, чтобы корпоративные покупатели (опять-таки, те, кто тратит чужие деньги), стыдясь использовать «Windows XP Home Edition» на работе, купили версию Pro. Домашняя версия в офисе? Это как прийти на работу в пижаме.

Простой прием: если хотите заняться сегментированием, попробуйте ввести не повышенный тариф, а скидку для определенных пользователей. Никто не хочет чувствовать себя обобранным: люди скорее купят за 99 долларов то, что стоит 199 долларов, чем за 79 то, что стоит 59. Казалось бы, человек должен подойти рационально: 79 долларов меньше, чем 99. Но на самом деле ему не нравится мысль, что на нем кто-то наживается. Приятнее думать о выгодной покупке, а не о том, что тебя поимели.

ТАК ИЛИ ИНАЧЕ.

До этого момента все было просто.

Сложность в том, что все вышесказанное не совсем верно.

Вернемся к затее с сегментированием. Она раздражает людей. Люди хотят платить цену, которая кажется им справедливой. Им не нравится думать, что с них берут лишнее только потому, что они недостаточно умны, чтобы найти волшебный купон. Авиакомпании настолько преуспели в сегментировании, что буквально для каждого пассажира — своя цена. В результате многие, осознав, что платят дороже, возненавидели эти авиалинии. И когда появилась альтернатива в виде дешевых авиаперевозчиков, у пассажиров не осталось никакой лояльности к старым авиалиниям, все эти годы пытавшимся их обирать.

И бог вам в помощь, если какой-нибудь популярный блогер обнаружит, что дорогая модель вашего принтера отличается от дешевой только отсутствием ограничителя скорости.

Так что сегментирование, хотя и помогает «захватить выгоду потребителя», может иметь и негативные последствия для имиджа вашего продукта в долгосрочном плане. Многие небольшие разработчики ПО обнаружили, что их прибыль выросла, а количество торгующихся покупателей значительно уменьшилось, когда они отказались от купонов, скидок, нескольких версий и уровней. Похоже, покупатель скорее готов заплатить 100 долларов наравне с другими, чем 79 долларов, если кто-то заплатил 78. Да что там, General Motors создала целую автомобильную компанию Saturn, построив ее на том принципе, что предложенная цена справедлива, и вы не будете торговаться.

Даже не боясь утратить в долгосрочной перспективе свой гудвил из-за явной ценовой дискриминации, осуществить сегментирование все равно не так-то просто. Прежде всего, как только ваши покупатели поймут, что вы этим занимаетесь, они начнут выдавать себя за других:

Те, кто часто летает по делам, станут брать билеты с двойной субботней ночевкой. Например, консультант из Питтсбурга, работающий в Сиэтле с понедельника по четверг, покупает двухнедельную поездку из Питтсбурга в Сиэтл, в середине которого покупает билеты для полета домой на уикенд. Оба путешествия включают субботнюю ночевку — рейсы те же самые, но цена гораздо ниже.

У вас есть академическая скидка? Каждый, имеющий хотя бы отдаленное отношение к кому-то, отдаленно связанному с образованием, будет требовать эту скидку.

Если пользователи общаются между собой, они могут выяснить, какие цены вы предлагаете другим, и вам придется снизить цену до минимальной для всех. Особенно это относится к тем, кто делает закупки для крупных корпораций и теоретически должен проявлять максимальную «готовность платить», поскольку представляет богатого клиента. У корпораций есть специальные департаменты закупок, где люди получают зарплату за то, что добиваются самых выгодных цен. Эти люди посещают конференции, где их учат, как это делается. Они целый день перед зеркалом репетируют фразу «Нет. Дешевле». У вашего парня, который занимается продажами, просто нет шансов.

Пронырливые компании-разработчики софта применяют две формы сегментирования, на практике оказывающиеся не слишком хорошими идеями:

На самом деле, это противоположность сегментированию. Некоторые мои конкуренты практикуют следующее: берут с небольших клиентов плату по количеству пользователей системы, одновременно предлагая «неограниченную» лицензию по фиксированной цене. Это глупо, потому что самую значительную скидку вы даете именно крупнейшим покупателям — тем, кто готов заплатить вам больше всех. Вы действительно хотите, чтобы IBM приобрела ваше ПО для своих 400 000 сотрудников за 2000 долларов?

Вводя «неограниченную лицензию», вы сразу дарите гигантский объем выгоды потребителя наименее чувствительным к цене клиентам, которые должны были бы стать дойной коровой для вашего бизнеса.

Это способ, применяемый в стартапах, создаваемых бывшими менеджерами Oracle, когда нигде на веб-сайте не указана цена. Можете искать сколько угодно — найдете только форму, где вас просят оставить ваше имя, адрес, номер телефона и факса, хотя отправлять вам факсом они ничего не собираются.

Идея, очевидно, в том, чтобы с вами связался менеджер по продажам, чтобы выяснить, сколько вы стоите, и выставить вам счет на соответствующую адекватную сумму. Идеальное сегментирование!

Здесь тоже не все в порядке. Во-первых, бюджетные покупатели пройдут мимо. Они решат, что раз цена не указана, значит она высока и они ее «не потянут». Во-вторых, противники общения с напористыми менеджерами по продажам также пройдут мимо.

Хуже то, что как только вы дадите понять, что о цене можно договориться, произойдет обратное сегментирование. И вот почему. Ваши покупатели — крупные компании, предположительно легко расстающиеся с деньгами, — весьма искушены в вопросах закупок. Они поймут, что ваш менеджер по продажам работает на комиссионных, и они знают, что у него есть квартальный план. Они также знают, что и он сам, и его компания отчаянно нуждаются в продажах в конце квартала (менеджер — чтобы получить свои комиссионные, компания — чтобы избежать расправы со стороны инвесторов). Поэтому большие корпорации всегда будут ждать до последнего дня квартала, чтобы получить неприлично низкую цену, при этом вам придется с помощью неких бухгалтерских ухищрений провести по книгам компании огромные поступления, которых в реальности никогда не будет.

Так что не надо предлагать неограниченные лицензии и не надо придумывать цены на ходу.

НО ПОСТОЙТЕ!

Вы действительно хотите максимизировать прибыль? Я что-то упустил. Вас ведь, наверно, интересует прибыль не только в текущем месяце. На самом деле, вы хотите максимизировать все прибыли, включая будущие. Выражаясь формально, вы хотите увеличить NPV (чистую приведенную стоимость) потока всех будущих прибылей (так, чтобы резервы наличности никогда не опускались ниже нуля).

Сколько бы вы предпочли заработать?

Первый вариант: 5000 долларов, 6000 долларов, 7000 долларов в течение следующих трех лет.

Второй вариант: 4000 долларов, 6000 долларов, 10 000 долларов в течение следующих трех лет.

Вариант номер два кажется более выгодным, даже если дисконтировать будущие прибыли. Во втором варианте получается так, как если бы вы инвестировали 1000 долларов в первый год и получили 3000 долларов через два года — неплохое капиталовложение!

Я поднял этот вопрос, потому что по ценам программное обеспечение делится на три вида: бесплатное, дешевое и дорогое.

1. Бесплатное. Open source и так далее. Не относится к нашей дискуссии. Ничего интересного. Идем дальше.

2. Дешевое. От 10 до 1000 долларов, продается множеству покупателей по низкой цене, без специалистов по продаже. Большинство коробочных продуктов для отдельных потребителей и мелкого бизнеса попадает в этот раздел.

3. Дорогое. От 75 000 до 1 000 000 долларов, продается нескольким богатым компаниям с помощью команды ловких торговых агентов, которые ради одной продажи шесть месяцев интенсивно проводят презентации PowerPoint. Модель Oracle.

Все три метода работают.

Заметили разрыв в ценах? Нет программ стоимостью от 1000 до 75 000 долларов. Объясню, почему. Как только вы переходите барьер 1000 долларов, вам нужна серьезная работа с корпорациями. Вам нужна строка в их бюджете. Вам нужно добиться одобрения менеджерами по закупкам и высшим руководством, победить конкурирующие предложения и выполнить массу бумажной работы. Поэтому вам придется направить в эту корпорацию профессионального менеджера по продажам, вооруженного PowerPoint, оплатить его бизнес-класс в самолете, членство в гольф-клубе и порнофильмы по 19,95 долларов в отеле Ritz Carlton. С учетом этого стоимость одной успешной продажи должна быть в среднем около 50 000 долларов. Отправляя к своим клиентам торговых агентов и беря за свой продукт меньше 75 000 долларов, вы окажетесь в убытке.

Самое смешное то, что крупные компании настолько серьезно оберегают себя от дорогих покупок, что практически взвинчивают стоимость дорогого ПО с 1000 до 75 000 долларов. Большая часть этих денег идет на преодоление тех барьеров, которые они возвели, чтобы обезопасить себя от ошибочных покупок.

Достаточно взглянуть на сайт Fog Creek, чтобы убедиться: я прочно закрепился в лагере номер два. Почему? Продажа ПО по низкой цене позволяет сразу получить тысячи клиентов, как мелких, так и крупных. И все они будут использовать мой продукт и рекомендовать его своим друзьям. По мере своего роста эти клиенты станут покупать дополнительные лицензии. Когда люди, работающие в этих компаниях, перейдут в другие, они станут рекомендовать мой продукт на новом месте. Фактически я соглашаюсь на текущую низкую цену в обмен на получение поддержки рядовых работников. Я рассматриваю низкую цену FogBugz как расходы на рекламу, которые, по моим расчетам, должны многократно окупиться в долгосрочной перспективе. Пока что эта схема работает замечательно: продажи FogBugz выросли более чем на 100% за три года без маркетинговых усилий, исключительно на устных рекомендациях и на покупке дополнительных лицензий имеющимися клиентами.

Возьмем для сравнения BEA. Большая компания. Высокий уровень цен. Сама цена уже означает, что практически никто не работал с их продуктом.

Никто по окончании колледжа не начинает новый бизнес на основе технологии BEA, потому что продукты BEA не были доступны в колледже. Множество других замечательных технологий похоронили себя высокими ценами: Apple WebObjects не рассматривался как сервер приложений, потому что его начальная цена была 50 000 долларов. Кому было интересно, насколько он хорош? Никто его даже в глаза не видел. Как и все, что создано в Rational. Попасть к пользователю такие продукты могут только в результате дорогостоящей массированной коммерческой кампании. При таких ценах кампания направлена на обработку руководства, а не технических специалистов. Технические специалисты могут активно сопротивляться насильно навязываемым им руководством плохим технологиям с хорошо организованными продажами. Среди покупателей FogBugz предостаточно тех, у кого на полках пылятся продукты Remedy, Rational или Mercury, за которые было выложено намного больше 100 000 долларов, потому что это ПО не годится для практической работы. Потом они покупают FogBugz за пару тысяч долларов и начинают реально пользоваться этим продуктом. Менеджер по продажам компании Rational смеется мне в лицо, потому что у меня 2000 долларов в банке, а у него 100 000. Но у меня куда больше клиентов, чем у него, и все они пользуются моим ПО, и агитируют за него, и распространяют его, в то время как клиенты Rational либо а) не пользуются им, либо б) пользуются, но терпеть его не могут. Но он все равно смеется надо мной на своей 40-футовой яхте, в то время как я играю с резиновыми уточками в ванне. Как я сказал, все три метода действуют хорошо. Но низкая цена — все равно что покупка рекламы, а значит, инвестиции в будущее.

Так.

О чем это я говорил?

Ах, да, прежде чем начать доказывать с пеной у рта, я разбирал логику получения кривой спроса. Во время всего этого обсуждения кривой спроса вы наверняка спрашивали себя: «Как же узнать, сколько люди готовы заплатить за мой софт?»

Вы правы.

Это проблема.

На самом деле, построить кривую спроса нельзя.

Можно организовать фокус-группы и опрашивать людей, но они не скажут вам правду. Одни будут врать, чтобы показать свою щедрость и состоятельность. «Без базара, я покупаю пару джинсов за 400 долларов в New York Minute». Другие будут врать, потому что действительно нуждаются в вашем товаре, и им кажется, что если они назовут меньшую сумму, вы снизите цену. «Софт для блога? Ну, 38 центов я за него еще заплачу».

На следующий день вы опрашиваете другую фокус-группу, первый из выступающих в которой, запав на симпатичную соседку, захотел поразить ее рассказом о своей дорогой машине, после чего все стали оперировать Большими Числами. А еще через день во время перерыва вы предлагаете всем пойти в буфет, и там они обсуждают, не слишком ли дорого 4 доллара за чашку кофе, но вы этого не слышите, потому что вышли в туалет, а позже, когда вы начинаете выяснять, сколько же они готовы заплатить, все вдруг становятся очень бережливыми.

Затем фокус-группа все-таки соглашается, что ваш продукт стоит 25 долларов в месяц, но когда вы спрашиваете, сколько бы они заплатили за бессрочную лицензию, те же люди не дают ни цента сверх 100 долларов. Они просто не умеют считать.

Или вы спрашиваете у авиаконструкторов, сколько бы они заплатили, и те отвечают, что максимум 99 долларов, хотя каждый день пользуются программой за 3000 долларов в месяц, даже не зная об этом, потому что закупками занимаются совсем другие люди.

В результате изо дня в день на вопрос «сколько вы готовы заплатить за то-то?» вы будете получать абсолютно — подчеркиваю, абсолютно — разные ответы. Правда в том, что единственный способ определить, сколько люди готовы платить за товар, — выставить его на продажу и просто посмотреть, сколько человек его купит.

Можно также поиграть с ценами, чтобы измерить чувствительность рынка к цене и попытаться выявить кривую спроса. Но если у вас нет 1 000 000 клиентов и абсолютной уверенности, что клиент A никогда не узнает, что вы предложили клиенту B более выгодную цену, то вы не получите статистически достоверные результаты.

Есть устойчивое мнение, что опыты на многих людях — примерно то же, что школьные опыты на уроках химии. Но каждый, кто экспериментировал на людях, знает, что результаты оказываются очень разными, воспроизвести их невозможно, и единственный способ сохранить уверенность в результате — не проводить один и тот же эксперимент дважды.

На самом деле, нельзя даже уверенно утверждать, что кривая спроса — убывающая.

Единственное основание для вывода о том, что эта кривая убывающая, — предположения типа «если Фредди хочет купить пару кроссовок за 130 долларов, то он, несомненно, с радостью купит их за 20 долларов». Верно? Как бы не так! Уж во всяком случае, если Фредди — американский тинейджер. Американский тинейджер умрет, но не выйдет на люди в кроссовках за 20 долларов. Это же смертный приговор! Кроссовки за двадцать баксов?! В школе?!!

И я не шучу: цена посылает сигнал. Билет в кино в моем городе, стоит, кажется, 11 долларов. Однако в одном кинотеатре брали 3 доллара за вход. Ходил ли туда кто-нибудь? НЕ ДУМАЮ. Ведь было очевидно, что это помойка с плохими фильмами. А тот, кто осмелился сказать публике, какие фильмы действительно отстойные, отправился на дно реки в бетонных кроссовках за 20 долларов.

Дело в склонности людей считать, что сколько они заплатили, столько и получат взамен. Когда какое-то время назад мне понадобилось много дисковой памяти, я вложился в замечательные дешевые диски, якобы спроектированные лично господином Порше, заплатив около 1 доллара за гигабайт. За полгода все четыре диска умерли. На прошлой неделе я заменил их на SCSI-диски Seagate Cheetah, примерно 4 доллара за гигабайт, потому что пользуюсь такими дисками с момента основания своей компании уже четыре года без всяких проблем. Это в подтверждение тезиса «вы получаете то, за что платите».

Есть масса примеров тому, что вы действительно получаете то, за что платите, и средний покупатель считает лучшим тот продукт, который дороже. Покупаете кофеварку? Хотите действительно хорошую кофеварку? Есть два варианта — пойти в библиотеку и почитать отзывы покупателей в журнале либо пойти в Williams-Sonoma и купить там самую дорогую кофеварку.

Устанавливая цену, вы посылаете сигнал. Если ПО вашего конкурента стоит от 100 до 500 долларов и вы решаете оценить свой продукт в 300 долларов, поскольку он «еще не дозрел», то какое сообщение, по-вашему, вы посылаете покупателю? Вы говорите ему: «Мой софт — так себе». У меня есть идея получше: просите за него 1350 долларов. Тогда ваши клиенты будут думать, что это нехилая штука, раз за нее хотят такие бешеные бабки.

Но они не купят ее, потому что лимит корпоративной карты AMEX -500 долларов.

Жаль.

Чем больше вы изучаете ценообразование, тем меньше о нем знаете.

Я натрепал на эту тему уже больше 5000 слов, и все еще не чувствую, что мы к чему-то пришли — вы и я.

Иногда я думаю о том, как хорошо работать в такси, потому что цены там закреплены законом. Или продавать сахар. Просто сахар. Да. Это была бы сладкая жизнь.

В общем, как я и советовал, просите за свою программу 0,05 доллара. Но если она отслеживает ошибки, то правильная цена — 30 000 000 долларов. Спасибо за внимание, и простите, что оставляю вас в еще большем неведении относительно правильного выбора цены для своего продукта, чем до чтения этой главы.