Как начинающая компания, первые пару лет Fog Creek не могла позволить себе нанять специальных людей для работы с клиентами, поэтому Майкл и я занимались этим сами. На помощь клиентам уходило то время, которое можно было потратить на совершенствование программ, зато мы многому научились, и теперь наша служба по работе с клиентами действует гораздо успешнее.

В итоге мы определили семь условий организации замечательного обслуживания клиентов. Замечательное следует понимать буквально: нужно обеспечить такую хорошую поддержку, чтобы клиенты ее заметили.

Практически каждая проблема технической поддержки имеет два решения. Поверхностное и скорейшее решение просто устраняет возникшую у клиента проблему. Но после некоторых размышлений обычно находится более глубокое решение— способ предотвратить появление этой проблемы в дальнейшем.

Иногда решение состоит в том, чтобы сделать поведение программы или системы ее установки более интеллектуальным: в нашей нынешней программе установки есть масса проверок особых условий. Иногда достаточно исправить текст сообщения об ошибке. Иногда лучшее, что можно сделать, это написать статью для базы знаний.

Каждый звонок в службу технической поддержки для нас как авиакатастрофа для Национального совета по безопасности на транспорте. При крушении самолета высылают дознавателей, выясняют, что случилось, а затем разрабатывают новую политику, чтобы предотвратить появление данной проблемы в будущем. В авиационной безопасности этот подход работает столь хорошо, что если в США все еще изредка падают авиалайнеры, то вследствие каких-нибудь уникальных, из ряда вон выходящих причин.

Отсюда два вывода.

Первое: очень важно, чтобы у сотрудников техподдержки был доступ к команде разработчиков. Это означает, что техподдержку нельзя передать другой организации: ее нужно разместить в одном здании с разработчиками, чтобы те могли вносить исправления. Многие софтверные компании все еще думают, что сэкономили, перенеся техническую поддержку в Бангалор, или на Филипины, или вообще передав ее другой компании. Да, можно понизить себестоимость каждого случая с 50 долларов до 10, но эти 10 вам придется платить снова и снова.

Высококвалифицированный сотрудник обрабатывает обращение в нашу службу поддержки здесь, в Нью-Йорке, повышая вероятность того, что мы последний раз сталкиваемся с таким случаем. Поэтому за 50 долларов мы устраняем целый класс проблем.

Телефонным компаниям, кабельным компаниям и интернет-провайдерам почему-то недоступна эта арифметика. Они передают свою техподдержку самому дешевому провайдеру, какого смогли найти, и платят по 10 долларов снова и снова, исправляя одну и ту же проблему снова и снова, вместо того чтобы исправить ее раз и навсегда в исходном коде. Дешевые центры обработки вызовов не имеют возможности исправить проблему; на самом деле они и не заинтересованы в решении проблем, потому что их доход основан на повторении, и им очень нравится снова и снова давать все те же ответы на все те же вопросы.

Второе следствие из двух вариантов исправления заключается в том, что рано или поздно все типичные и простые проблемы оказываются решены, и остаются только очень странные и нетипичные проблемы. Это плюс, потому что их гораздо меньше, и вы экономите массу средств, избавившись от рутинной техподдержки. Минус в том, что вместо шаблонных проблем остается только серьезная отладка. Теперь недостаточно обучить новых сотрудников техподдержки десяти стандартным решениям — вам придется научить их отладке.

Для нас политика «исправления всего двумя способами» полностью окупилась. Мы смогли увеличить продажи вдесятеро, увеличив затраты на техподдержку всего вдвое.

Рэймонд Чен (Raymond Chen) из Microsoft рассказывает о клиенте, который жаловался, что у него не работает клавиатура (blogs. msdn. com/old-newthing/archive/2004/03/03/83244. aspx). Естественно, она не была подключена. Если спросить клиента, подключена ли у него клавиатура, «он чувствует себя оскорбленным и с раздражением заявляет: „Конечно, подключена! Я что, похож на идиота?“, на самом деле ничего не проверяя».

«Вместо этого, — предлагает Чен, — скажите ему: „ОК, бывает, разъем немного запылился, и нарушилось соединение. Вы не могли бы вынуть разъем, подуть в него и воткнуть снова?“»

«Тогда он лезет под стол, обнаруживает, что забыл подключить ее (или воткнул не в тот разъем), продувает, подключает и говорит: „Да, это помогло, спасибо“».

Подобным образом можно перефразировать многие просьбы, когда клиент должен что-то проверить. Вместо того чтобы просить его проверить настройку, попросите изменить настройку, а потом сделать как было, «просто чтобы убедиться в том, что программа правильно отображает свои настройки».

Каждый раз, когда нам для Fog Creek требуются товары с фирменной символикой, мы берем их в Lands’ End.

Почему?

Давайте-ка расскажу одну историю. Нам для выставки понадобились футболки. Я позвонил в Lands’ End и заказал две дюжины с тем же логотипом, что и на рюкзаках, купленных нами ранее.

Когда футболки прибыли, мы с ужасом обнаружили, что логотип невозможно разобрать.

Оказалось, что рюкзаки были светлее футболок. Цвет ниток, который отлично смотрелся на рюкзаках, оказался слишком темным для футболок.

Я позвонил в Lands’ End. Как обычно, человек ответил мне еще до того, как пошли гудки. Я почти уверен, что у них есть система, когда следующему агенту в очереди велят быть наготове, чтобы клиентам не пришлось ждать ни единого гудка перед тем, как им ответит человек.

Я изложил свою проблему.

Они ответили: «Не переживайте. Вы можете вернуть их за полную стоимость, и мы переделаем футболки нитками другого цвета».

Я сказал: «До выставки осталось два дня».

Они ответили, что вышлют мне коробку с футболками через FedEx, и я получу ее завтра. А первые футболки могу вернуть, когда мне будет удобно.

Они оплатили доставку в оба конца. Я не потратил ни цента. Хотя им ни к чему была куча футболок с нечитаемым логотипом Fog Creek, они взяли затраты на себя.

Но теперь я рассказываю эту историю всем, кому понадобилось такого рода барахло. Я рассказываю ее каждый раз, когда заходит разговор о системах с телефонным меню. Или об обслуживании клиентов. Их система обслуживания клиентов настолько замечательна, что мне нравится рассказывать о ней.

Когда у клиентов проблема, и вы ее решаете, они получают большее удовлетворение, чем если бы проблемы не было совсем.

Все дело в привычных ожиданиях. Для большинства опыт общения с техподдержкой связан с авиалиниями, телефонными и кабельными компаниями, а также с интернет-провайдерами, а все они обычно предоставляют отвратительную техподдержку. Такую плохую, что вы и не пытаетесь больше туда звонить, правда? Так что у того, кто позвонил в Fog Creek и немедленно, без голосовой почты или телефонного меню, соединился с учтивым и доброжелательным человеком, который на самом деле решает проблему, непременно останется более высокое мнение о нас, чем у тех, кому не случалось с нами пересекаться и кто просто предполагает, что мы такие же, как все.

Разумеется, не стоит нарочно что-то портить ради того, чтобы продемонстрировать нашу превосходную службу поддержки. Многие клиенты просто не позвонят, молча кипя от злости.

Но когда кто-то все же звонит, рассматривайте это как отличную возможность превратить его в фанатично преданного клиента, который повсюду вещает о том, как здорово вы работаете.

Однажды утром мне понадобился еще один комплект ключей от квартиры, и перед работой я зашел к слесарю за углом.

13 лет жизни в Нью-Йорке научили меня никогда не доверять слесарям: половина сделанных ими дубликатов не подходит. Поэтому я сходил домой проверить ключи — и точно, один не подошел.

Я вернул его слесарю.

Он сделал новый экземпляр.

Я пошел домой и проверил его.

И этот не подошел.

Я уже просто кипел от злости. На полчаса опаздывая на работу, я должен был идти к слесарю в третий раз. Я было хотел плюнуть на это дело, но решил дать этому неудачнику еще один шанс.

Я ввалился в мастерскую, готовый дать волю своей ярости.

«Что, опять не подошел? — спросил он. — Давайте, посмотрю».

Он стал разглядывать ключ.

Я был вне себя и прикидывал, как бы получше выразить свой гнев на то, что мне пришлось все утро ходить туда-сюда.

«А! Это я виноват», — сказал он.

И внезапно я совершенно перестал злиться.

Чудо, но слова «это я виноват» полностью обезоружили меня. Их было достаточно.

Он сделал третий дубликат. Я больше не злился. Ключ подошел.

Прожив на этой планете сорок лет, я не мог поверить в то, что всего три слова «это я виноват» полностью изменили мое эмоциональное состояние за мгновенье.

Большинство нью-йоркских слесарей не из тех, кто признает свою вину. Слова «это я виноват» совершенно не в их духе. Но он все же произнес их.

Раз уж утро все равно пропало, я решил позавтракать в кафе.

Это было одно из классических нью-йоркских кафе, вроде того, что показано в «Сайнфелде». Меню на тридцати страницах и кухня размером с телефонную будку. Это абсурд. Чтобы уместить все на таком маленьком пространстве, нужна технология из «Стартрека», не иначе. Возможно, они собирают все из атомов прямо на месте.

Я сидел рядом с кассовым аппаратом.

Подошла старушка, чтобы расплатиться. При этом она сказала хозяину:

— Вы знаете, я давно хожу сюда, но сегодня тот официант мне нагрубил.

Хозяин вскипел:

— Да что вы! Он не грубил! Это хороший официант! На него еще никто не жаловался!

Женщина не верила своим ушам. Постоянный клиент, желая помочь хозяину, сообщает, что одного из официантов нужно поучить хорошим манерам, а хозяин спорит!

— Пусть так, но я хожу сюда уже давно, и всегда все были очень вежливы со мной, а тот парень грубит мне, — терпеливо объясняла она.

— Да вы хоть вечность сюда ходите, мне все равно. Мои официанты не грубят, — продолжал орать на нее хозяин. — У меня никогда не было проблем. Зачем вы создаете проблемы?

— Послушайте, если вы будете так со мной обращаться, я сюда больше не приду.

— Да и наплевать! — сказал хозяин. Владея нью-йоркским кафе, вы получаете одно очень большое преимущество: в городе столько людей, что можно обругать любого клиента, и все равно у вас их будет пруд пруди.

— И не возвращайтесь! Не нужны мне такие клиенты!

Ну, орел, подумал я. Тебе за шестьдесят, у тебя кафе — и ты гордишься, что морально победил маленькую старушку. Какой ты мачо! Лучше тебе стало от этой победы? Неужели и впрямь стоило терять постоянного клиента?

Или ты перестал бы чувствовать себя мужчиной, сказав: «извините, я поговорю с ним»?

Когда кто-то жалуется, очень легко поддаться гневу.

Решение заключается в том, чтобы заучить несколько ключевых фраз и тренироваться произносить их, чтобы в нужный момент, забыв о своем тестостероне, сделать клиента счастливым.

«Извините, это я виноват».

«Извините, не могу принять эти деньги. Ваш заказ за мой счет».

«Это ужасно! Пожалуйста, расскажите, что случилось, и я сделаю все, чтобы это не повторилось».

Вполне естественно, что сказать: «это я виноват» нелегко. Такова человеческая природа. Но эти три слова могут сделать ваших рассерженных клиентов гораздо счастливее. Так что вам придется их сказать. И сказать так, чтобы вам поверили.

Так что приступайте к тренировкам.

Повторите: «это я виноват» сто раз, стоя утром в душе, пока это не начнет звучать как бессмысленное буквосочетание. Тогда вы сможете сказать это в любой момент.

И еще. Возможно, вы считаете, что признавать свою вину нельзя, иначе вас засудят. Это чушь. Чтобы избежать суда, не доводите людей до бешенства. Лучше решить эту чертову проблему, признав вину.

Рассерженный хозяин кафе, очевидно, принял все близко к сердцу, в отличие от того слесаря. Когда раздраженный клиент жалуется или изливает свой гнев, хочется защищаться.

В таком споре нельзя выиграть, а если вы будете принимать все на свой счет, станет в миллион раз хуже. Вот тогда вы и слышите, как предприниматель говорит: «Мне не нужны такие клиенты, как ты, засранец!» Они радуются своей пирровой победе. Ну, разве не здорово? Ты, владелец маленького предприятия, можешь отшить своего клиента. Замечательно.

Суть в том, что это плохо как для бизнеса, так и для вашего эмоционального самочувствия. Одержав победу над клиентом, прогнав его, вы не перестанете раздражаться и злиться, а клиент вернет свои деньги через компа-нию-эмитент кредитных карт и расскажет об этом случае десятку друзей. Как пишет Патрик МакКензи (Patrick McKenzie), «нельзя выиграть, споря со своим клиентом» (kalzumeus.com/2007/02/16/how-to-deal-with-abusive-customers/).

Есть только один способ переносить сердитого клиента без лишних эмоций: надо осознать, что он сердится не на вас, а на ваш бизнес, а вы просто подвернулись ему под руку.

И поскольку вы для него — нечто вроде куклы, олицетворяющей ваш бизнес, относитесь и вы к себе, как к кукле.

Представьте себя кукловодом. Клиент вопит на куклу. Он орет не на вас. Он злится на куклу.

Ваша задача выяснить, что должна сказать эта кукла, чтобы сделать из этого человека счастливого клиента.

Вы просто кукловод. Вы не участвуете в споре. Когда клиент говорит, «какого черта вы себя так ведете», он просто играет свою роль (в данном случае, цитирует Тома Смыковски из фильма «Офисное пространство»). Вы тоже играйте свою роль. «Извините. Это моя вина». Выясните, как кукла может сделать клиента счастливым, и прекратите, черт возьми, принимать все так близко к сердцу.

Недавно общаясь с теми, кто в этом году обрабатывал большую часть обращений в службу техподдержки Fog Creek, я спросил, какие методы они считают наиболее эффективными при работе с сердитым клиентом.

«По правде говоря, — ответили они, — у нас довольно приятные клиенты. Мы практически не видели разгневанных».

Что ж, хорошо, что у нас приятные клиенты, хотя и довольно странно, что за целый год не было гневных звонков. Я-то думал, что работа в центре обработки вызовов состоит в ежедневной борьбе с взбешенными клиентами.

«Нет. У нас очень милые клиенты».

Вот что я думаю. Думаю, наши клиенты так милы потому, что им не из-за чего переживать. Им не нужно переживать, потому что наша политика возврата денег либеральна до идиотизма: «Нам не нужны ваши деньги, если вы не испытываете безграничное счастье».

Клиенты знают, что им нечего бояться. Они главные в этом партнерстве. Поэтому они не скандалят.

Одним из лучших решений, когда-либо принятых в Fog Creek, было предоставление 90-дневной гарантии возврата денег без каких-либо вопросов. Попробуйте сами: поработайте с Fog Creek Copilot 24 часа в сутки, а через три месяца позвоните и скажите: «Эй, ребята, мне нужна пятерка на кофе, верните мне деньги за Copilot на день позже срока», — и мы вернем их вам. Попробуйте позвонить на 91-й, или 92-й, или 203-й день. Вы все равно получите их назад. Нам не нужны ваши деньги, если вы не удовлетворены. Я почти уверен, что наша доска объявлений о работе — единственная из существующих, которая вернет вам деньги, если реклама не помогла. Это неслыханно, но это означает, что мы получаем очень много заказов на рекламу, потому что клиент ничем не рискует.

За последние шесть лет возврат денег клиентам составил 2% нашей прибыли.

2%.

Кое-что добавлю. Большинство клиентов платят с помощью кредитных карт, и если бы мы не возвращали деньги, кто-то из них обратился бы в свой банк. Это называется возврат платежа. Они получают деньги назад, мы платим за принудительный возврат, и если это случается слишком часто, наши операционные расходы растут.

Вы знаете, сколько у нас принудительных возвратов?

0%.

Я не шучу.

Введя более строгие правила возврата денег, мы добьемся только того, что разозлим нескольких клиентов, которые потом будут ныть и жаловаться в своих блогах. Нам не удержать их денег.

Я знаю софтверные компании, на сайтах которых явно указано, что возврат денег не производится, но если вы позвоните им, они рано или поздно вернут вам деньги, потому что знают, что если не вернут они, то вернет ваш банк. Это наихудший вариант. Вам все равно придется вернуть деньги, а у покупателей не будет теплого смутного ощущения безопасности, поэтому они перед покупкой будут колебаться. Или не купят вовсе.

Последний важный урок, который мы усвоили в Fog Creek, заключается в том, что для работы с клиентами нужны весьма высококвалифицированные сотрудники. Продавец в Fog Creek должен обладать значительным опытом разработки программ и уметь объяснить, почему FogBugz работает так, а не иначе, и почему благодаря этой программе команды разработчиков работают лучше. Специалист техподдержки в Fog Creek не сможет обойтись готовыми ответами на стандартные вопросы, потому что мы исправили программу, избавившись от стандартных вопросов, поэтому специалистам техподдержки приходится действительно отыскивать и устранять проблемы, для чего зачастую приходится выполнять отладку.

Многим квалифицированным сотрудникам наскучивает работа в службе техподдержки, и я вполне понимаю их. В порядке компенсации, я не нанимаю людей на эти должности, не предоставив им конкретных перспектив карьерного роста. В Fog Creek техподдержка — всего лишь первый год в трехгодичной программе подготовки руководителей, включающей получение степени магистра управления технологиями в Колумбийском университете. Благодаря этому нам удается привлечь для общения с клиентами и решения их проблем честолюбивых и толковых специалистов, имеющих прекрасные перспективы в карьере. Наконец, мы платим им немного больше, чем в среднем платят на этих должностях (особенно с учетом платы за обучение в размере 25 000 долларов в год), но и отдача от них гораздо ощутимее.