Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] пишет, что лучшие руководители уделяют много внимания развитию своих людей. Суперзвезды бизнес-лидерства во время исследования, проводившегося компанией Д. Майстера, дали такие рекомендации:

• Сделайте старших сотрудников ответственными за развитие карьеры тех, кто работает с ними.

• Будьте строги к проведению аттестации вовремя.

• Поддерживайте тех, кто хочет принять участие в ваших проектах (например, делегируйте полномочия).

• Поддерживайте людей на всех уровнях в том, чтобы они со временем делали все больше и больше.

• Поддерживайте вовлечение ваших сотрудников в принятие решений на всех уровнях.

• Предусмотрите несколько разных способов (форумов), чтобы сотрудники имели доступ к руководству.

• Поддерживайте ваших людей в том, чтобы они без страха высказывали свое мнение по вопросам бизнеса или личным.

• Приветствуйте принятие вашими людьми риска на себя.

• Удостоверьтесь в том, что ваши люди понимают, что если они берут на себя ответственность, то они могут создать себе такое окружение, какое захотят. Дайте людям гибкость, поддержку, чувство собственности и возможность добиваться результата.

• Дайте людям возможность выполнять их собственные планы, и если вы с ними не согласны, предоставьте им право на дискуссию.

• Имейте обязательства по процессу аттестации. Установите двустороннюю систему оценки, в которой оценщик и оцениваемый заполняют одну и ту же анкету.

• Помогите людям понять, что им нужно для дальнейшего роста и как им этого добиться. Не думайте, что это им уже известно.

• Люди должны отчитываться за выполнение своих обязанностей. Не позволяйте класть дела под сукно.

• Приглашайте младших сотрудников присутствовать при конференц-звонках старших, чтобы первые могли увидеть и напрямую обучиться, как нужно вести себя в различных ситуациях.

• Позволяйте людям самим определять границы своей работы и создавать собственные роли.

• Публично берите обязательства по поводу инициатив или акций. Информируйте о них людей в режиме реального времени.

• Перемещайте людей из команды в команду.

• Раз в год проводите с каждым официальный разговор по поводу того, что ему нравится или не нравится в его работе и что он хотел бы делать еще. Упорно работайте над выяснением того, что люди любят делать больше всего, и пытайтесь согласовать их желания с имеющейся работой.

• Убедитесь в том, что люди знают, куда они движутся, каждый день, а не только во время проведения аттестаций.

• Старайтесь дать людям новый шанс. (Некоторые люди, выглядящие неуспешными, на самом деле просто находятся не на своем месте или играют не свою роль.)

• Работайте активно над тем, чтобы помочь людям «мечтать», и делайте это занимательным.

• Поймите, что работники ждут от руководителей помощи в карьерном росте.

• Используйте вашу работу с клиентами как шанс для личной тренировки своих сотрудников.

• Добейтесь того, чтобы все ваши менеджеры являлись «разгонными двигателями», то есть людьми, которые могут сказать сотрудникам: «Ты можешь это сделать!»

• Не нанимайте всех подряд. Научитесь понимать, кто принадлежит к тому типу людей, который нужен вашей фирме, а кто – нет. Нанимайте только тех, кто подходит вашей культуре. Не торопитесь, ждите появления «правильных» людей.

• Нанимайте людей, являющихся личностью, обладающих энтузиазмом, волнением, искрой, энергией, духом, общим стилем, умом, совместимостью и видением.

• Ищите дух кооперативности, приверженность командной работе, настрой на служение, неконфликтность.

• Пытайтесь нанимать людей, для которых эти качества являются врожденными.

• Во время отбора задавайте вопросы типа: «С какими людьми вы любите работать? Какой тип рабочей обстановки вы любите?»

• Вовлекайте всю команду в процесс найма.

• Делайте «инвестиционный» наем, нанимая персонал до наступления потребности в работниках.

• Рассматривайте интервью скорее как беседы, а не как экзамены.

• Установите правило, по которому каждому новому сотруднику будет назначен «товарищ» или наставник, который отвечает за то, чтобы новичок встретился со всеми и понял, как все работает.

• Проводите обеды с новичками.

• Во время найма будьте абсолютно честны в отношении того, что ваша фирма может предложить.

• Позвольте каждому проходить любое обучение, хоть как-то касающееся вашего бизнеса.

• Позвольте людям выбирать тренинги самим и полностью компенсируйте расходы на них.

• Не прекращайте обучение, если прибыль снижается.

• Поощряйте всех проходить не менее двух курсов в год.

• Дайте каждому стипендию для использования в целях обучения. Если кто-то не использует ее, обсуждайте с ним причины этого.

• Проводите программы профессионального обучения, но основной упор делайте на наставничество.

• Организуйте внутренние программы обучения, ваш собственный «колледж».

• Проводите сессии «Доктор приехал», на которых каждая команда может вынести свою проблему. За 15 минут «доктора» из других команд делают мозговой штурм.

• Проведите серию мини-семинаров «Ланч и семинар».

• Регулярно проводите тренировочные программы.

• Проводите тренировочные программы как на территории фирмы, так и за ее пределами.

• Проводите тренинги по управлению людьми для менеджеров всех уровней.

• Если кто-то говорит: «Я не могу провести семинар, так как я сейчас очень занят в клиентском проекте», позвоните клиенту и скажите: «Мой сотрудник должен провести семинар. Могу ли я заменить его или мы можем организовать работу как-то по-другому?»

• Проводите разные виды тренингов (видео, аудио и т. и.).

• Прислушивайтесь к мнению сотрудников и вносите изменения в программы обучения.

• 80 % обучения должно быть посвящено личному развитию и только 20 % – техническим навыкам.

• Предложите курсы по улаживанию конфликтов.

• Проводите обучающие курсы как в колледже, так и факультативно.

• Предлагайте работникам заполнить анкеты по поводу их потребностей в обучении и в отношении любых программ, о которых они знают.

• Обучение работает лучше всего, когда его проводят инсайдеры, которые сами привержены тому, что они делают.

• Разрешите «дни отключения», то есть чтобы раз в год сотрудник мог позвонить и сказать, что он не придет на работу просто потому, что ему не хочется сегодня идти.

• Разрешите использовать часть рабочего времени на решение личных вопросов или для выполнения лучшей работы.

• Всегда благодарите людей за отлично выполненную работу и «похлопывайте их по плечу».

• Выражайте признательность неформально.

• Говорите «спасибо» каждый день.

• Давайте людям дополнительную неделю отпуска, когда они вступают в брак.

• Предоставьте каждому некоторое время на то, чтобы он мог делать все, что он захочет.

• Если кто-то предложил идею, которая была реализована, вручите ему подарочный сертификат.

• Вознаграждайте людей, давая им более разнообразную и стимулирующую работу и большее количество новых возможностей.

• Показывайте признание даже небольших достижений сразу.

• Если клиент сказал что-то хорошее, немедленно поделитесь этим со всеми с помощью электронной почты.

• Добейтесь того, чтобы комплименты от клиентов были переданы всем сотрудникам, так чтобы каждый знал о том, кого из них клиент похвалил лично.

• Показывайте признание с помощью не только денег, но и небольших знаков внимания, например, распространением информации между другими командами или электронными «спасибо».

• Беспокойтесь о результатах, а не о процессе.

• Следующий фактор – это оплата. Как мы уже видели, здесь есть что поправить. Приведем предложения экспертов, как это сделать правильно:

• Объявляйте о принятых вами решениях по вопросам оплаты лично, один на один.

• Основывайте повышения оплаты на объективных показателях и на субъективном мнении.

• Создайте систему сбалансированных показателей для всей фирмы и для отдельных сотрудников.

• Убедитесь в том, что ваши люди всегда знают, почему они получили именно то, что получили.

• Повышайте сотрудников и проводите оценку производительности в разное время года.

• Придерживайтесь пенсионных планов с максимальным взносом.

• Каждый должен подписать соглашение о конфиденциальности по поводу компенсации и бонусов, чтобы никто не знал, сколько он получает.

• Установите распределение прибыли, при котором каждый получал бы одинаковый процент.

• Давайте разовые бонусы. Каждому руководителю в начале года следует выделить бюджет для этой цели.

• Привяжите оплату к прибыльности, но не с помощью однозначной формулы.

• Обсуждайте прибыльность персонально с каждым – и то, что он сделал, и почему.

• Должен существовать общий фонд бонусов за успех, базирующийся на результатах работы офиса и прибыльности.

• Распределяйте бонусы за производительность в течение года, а не делайте это один раз в конце года.