Предпринимательство — это не забег на короткую дистанцию, хотя бы потому, что бежать придется несколько лет кряду. Больше похоже на десятиборье, только вот десятиборье — не командный вид спорта. В принципе, любая попытка сравнить бизнес и спорт заранее обречена на неудачу.

Вашей команде придется делать десять вещей одновременно. И здесь метафора с десятиборьем, пожалуй, вполне оправданна: то и другое — испытание выносливости. Выиграет тот, у кого хватит сил дойти до конца, тот, кто научился не сдаваться. В этой главе рассказывается о том, как сделать свой стартап долговечным.

Люди принимают ваш продукт тогда, когда начинают верить в него и в то, как он работает. Так получилось с Macintosh: покупатели поверили в его простоту и понятность, в соответствие формы содержанию — и в то, что даже одиночке по силам многое. Если общество примет ваш продукт, он неизбежно станет популярным и останется с людьми надолго.

Лучшие аргументы в подтверждение этого тезиса — примеры компаний, чьи продукты были приняты и заняли свое место в сердцах потребителей. Ровно шесть.

Принятие — процесс нелегкий, зато эффект от него долговременный. Macintosh был выпущен в 1983 г., я работал на его принятие тогда и продолжаю пропагандировать (евангелизировать) его даже сейчас — спустя столько-то лет! И это притом, что в Apple я давно уже не работаю. За 32 года активного пользования компьютерами я купил ровно одну машину на Windows — да и ту передал благотворительной организации.

Еще один отличный способ повысить жизнестойкость своего стартапа — отслеживать, что перемены принимаются и воплощаются в жизнь на всех уровнях социальной пирамиды. Отличный пример — традиционный взгляд на улаживание вооруженных конфликтов: лидеры противоборствующих сторон собираются вместе и отстаивают каждый свою точку зрения. Предполагается, будто в таких ситуациях лидер выражает волю своего народа, пользуется его поддержкой и полным доверием.

«Любое движение начинается снизу».

С таким пониманием вещей не согласна Силия Маккион, сотрудник Conciliation Resources — независимой благотворительной организации, содействующей делу мира:

При разрешении конфликтов традиционная дипломатия основывается на узком понимании процесса мирного урегулирования. Она полностью доверяется такому ненадежному инструменту, как личные встречи политических и военных лидеров противостоящих сторон. Целью подобных встреч является попытка наладить диалог, запустить переговорный процесс и прийти к компромиссу, соглашению, к принятию мер, направленных на сворачивание конфликта и переход к миру. Этот подход основан на предположении, что лидеры наделены реальными полномочиями принимать решения и способны влиять на настроения собственных граждан и/или групп населения, чтобы те придерживались достигнутых договоренностей, какими бы они ни были.

Однако гражданские войны последних десятилетий показывают узость такого взгляда и требуют комплексного подхода к пониманию отношений, лежащих в основе мирного процесса. Переговоры между лидерами сторон проходят отнюдь не в вакууме — социальном или политическом — и подчас не могут объективно отразить всю сложность и запутанность постоянно меняющихся отношений между участниками конфликта, в том числе и восприятие его «подконтрольными» силами, обществом в целом, религиозной и мировой общественностью. Поэтому неоспоримым представляется влияние любой, даже самой незначительной инициативы на ход мирного процесса, на каком бы уровне она ни проявилась: деревень и поселков, крупных городов и регионов, целых государств или всего мира. Потенциал таких инициатив значителен35.

Профессор Университета Миннесоты Кэтлин Вос, исследуя влияние денег на поведение человека, провела серию любопытных экспериментов. Результаты говорят сами за себя, любые комментарии излишни. Судите сами:

Испытуемым предлагалось сыграть партию в «Монополию». Стартовый капитал распределялся между участниками случайным образом: кто-то получал $4000, кто-то — $200, а кто-то не получал ничего. После того как психолог покидал комнату, его сообщник — подставное лицо — рассыпал по полу карандаши, якобы случайно. Разумеется, все бросались помогать ему их собирать. Наиболее ощутимой была помощь тех, кто начал игру без денег, люди, получившие по $200 помогали менее охотно, «богачи» же собирали меньше всего карандашей.

«Если ваш стартап чего-то стоит, деньги не понадобятся — наоборот, только сведут на нет добрую часть затраченных усилий».

Испытуемым раздавали по восемь картонок с отдельными словами и просили сложить их в предложения. В некоторых говорилось о деньгах. По окончании эксперимента участникам предложили пожертвовать средства студенческому фонду. Те, кому попались «денежные» предложения, жертвовали куда меньше тех, в чьих «пазлах» не было ни слова про деньги.

Каждого испытуемого сажали в отдельную комнату с компьютером. На разных компьютерах были разные заставки: темный экран, рыбки или деньги. Задание было простым: расставить стулья для остальных участников эксперимента. В результате в комнате, где стоял компьютер с деньгами на заставке, стулья стояли дальше всего от экрана.

Вы можете усомниться в зафиксированных результатах, сославшись на то, что все испытуемые были студентами и сами эксперименты были далеки от реальной жизни. И, вполне вероятно, будете правы. Тем не менее эти опыты ясно показывают, что, когда речь заходит о деньгах, отношение людей к происходящему вокруг них меняется. Впрочем, это совсем не значит, что обещание награды заставит ваших сотрудников работать усерднее и сделает ваш стартап более жизнеспособным.

Наглядное доказательство тому — Википедия. Только вдумайтесь: самый известный и популярный в мире источник информации создан силами активистов и «непрофессионалов» (с точки зрения маркетинга). Сравните его с аналогичным проектом Encarta, в который Microsoft вбухала несколько миллионов долларов — и все для того, чтобы через несколько лет признать свое поражение.

Многие компании пытаются заманить евангелистов и некоторых своих покупателей в сети продаж, суля им комиссионные, а то и партнерскую ставку. Это только плодит подозрения среди потенциальных клиентов («Выходит, ты об этом рассказываешь только потому, что тебе за это платят?») и искажает саму природу отношений между продавцом и покупателем («Выходит, я об этом рассказываю только потому, что мне за это платят?»).

Если ваш стартап яйца выеденного не стоит, никакие деньги не помогут. Ну а если он чего-то стоит, деньги не понадобятся — наоборот, только сведут на нет добрую часть затраченных усилий.

Взаимопомощь — еще один действенный способ повысить выносливость своей компании. Когда в 1935 г. Италия вторглась в Эфиопию, Мексика не только осудила этот акт агрессии, но и перечислила немалую сумму на борьбу с захватчиками. Подобной помощи Эфиопия больше не увидела ни от кого в мире.

Ровно через 50 лет, в 1985 г., мексиканская столица пережила одно из самых разрушительных землетрясений за всю историю Америки. На помощь пострадавшим Эфиопия направила $5000. Да, сумма небольшая, но разве дашь много, когда твоя страна сама проходит через, пожалуй, самую жуткую катастрофу — голод. Да-да, государство, гражданам которого нечего есть, направило деньги тем, кто помог им полстолетия назад.

Еще один пример взаимопомощи. В 2001 г. во время парада в честь Дня благодарения, устраиваемого ежегодно компанией Macy's, ученики школы White Knoll Middle School (что на западе Колумбии в Южной Каролине) подарили мэру Нью-Йорка Рудольфу Джулиани чек на сумму в $447 265. Дети попросили потратить эти деньги на новые пожарные машины — взамен тех, что были уничтожены или повреждены во время трагедии 11 сентября. (Справедливости ради отметим, что бо́льшую часть этой суммы составило пожертвование от некоего обеспеченного человека.)

Этот жест был актом взаимопомощи: за 134 года до этого Нью-Йорк точно так же собрал деньги, чтобы Колумбия смогла купить себе пожарную повозку — до этого пожары там тушили исключительно с помощью ведер. К сожалению, первая повозка до места назначения так и не доехала: утонула по дороге. И тогда ньюйоркцы купили еще одну.

Отставной полковник армии южан Самюэль Мелтон был до глубины души поражен такой щедростью янки. В своей благодарственной речи от лица жителей Колумбии он пожелал Имперскому городу, как иногда называли Нью-Йорк, «никогда не знать ни бед, ни невзгод».

«Отдашь много — и получишь много».

Как же сделать так, чтобы в ответ на помощь вам отвечали тем же?

ПОМОГАЙТЕ ПЕРВЫМ. Если вас просят о помощи — помогайте. Не ждите, пока помощь понадобится вам: когда благодарность (и я не простое «спасибо» имею в виду) следует сразу же за услугой, это называется сделкой, а не взаимопомощью. Вам же важно именно помогать.

ПОМОГАЙТЕ ОТ ВСЕГО СЕРДЦА. Самая благородная помощь — помощь тем, кто не сможет вернуть вам этот долг (как не могла этого сделать Колумбия после опустошительной Гражданской войны), тем, кто способен отблагодарить только на словах. Парадокс в том, что именно бескорыстная помощь чаще всего оказывается вознаграждена.

ПОМОГАЙТЕ ЧАСТО, ОТДАВАЙТЕ МНОГО. «Что посеешь, то и пожнешь». Отдашь много — получишь много. Если помощь будет существенной, не менее существенной будет и благодарность. Забудьте эту глупую мантру всех продавцов — всегда закрывайте (сделку). Ваш девиз — всегда отдавайте.

ПОМОГАЙТЕ ДАЖЕ ТОГДА, КОГДА ВАС ОБ ЭТОМ НЕ ПРОСЯТ. Как-то раз на конференции в Москве я встретил Ричарда Брэнсона, гендиректора Virgin Group. Он спросил, летал ли я когда-нибудь самолетами его фирмы. Я признался, что нет, не летал. И тут он вдруг встал передо мной на колени и протер мне ботинки рукавом пиджака. С тех пор я летаю только самолетами Virgin. А через несколько лет мне представилась возможность сделать для него то же.

ГОВОРИТЕ ПРЯМО, КАК ВАС МОЖНО ОТБЛАГОДАРИТЬ. Не стесняйтесь просить ответную услугу — тогда, когда вам это нужно. Человек, которому вы помогли, будет вам за это только благодарен: чувство долга — тот еще груз. С большой долей вероятности он снова придет к вам за помощью — и будет готов помочь вам. Чем не начало хорошей и крепкой дружбы?

Всему этому меня научил Роберт Чалдини, а именно — его работа «Влияние. Психология убеждения». С моей стороны было бы чистым свинством не упомянуть эту совершенно изумительную книжку и не посоветовать вам ее прочитать. Отличная штука для тех, кто хочет добиться настоящего успеха в бизнесе.

Однажды 40 парней и девушек, влюбленных в Гавайи, собрались вместе и создали Kanu Hawaii — компанию, всеми способами продвигающую культуру и образ жизни этого уникального места. Они не хотели отказываться от того, что им нравилось, из-за тех последствий, которые неизбежно приносит с собой урбанизация: ухудшения экологической ситуации, повышения стоимости жизни, все большей напряженности в отношениях, проблем с поиском работы…

Каждого члена организации просили вносить личный вклад в общее дело: покупать местные продукты, убирать мусор на пляжах… А потом Kanu Hawaii помогала рассказывать об этом в Facebook и Twitter, посылать друзьям письма, ведь это очень важно — быть последовательным: делать то, что обещал, и доводить начатое до конца.

Такой подход избавит вас от необходимости постоянного выбора — что нужно делать, а что нет. И позволит не мучить себя сомнениями об уже сделанном. Избавьте себя от конфликта между своими убеждениями и действиями: «Я — человек слова. Если не сделаю того, что обещал, я не могу считаться человеком слова».

Но мало убедить в этом себя, нужно поработать и с остальными:

ДАВАЙТЕ КОНКРЕТНЫЕ ОБЕЩАНИЯ. Когда некоммерческие организации просят о пожертвованиях, они называют конкретные суммы. Это куда эффективнее, чем мямлить что-нибудь вроде «ну, сколько не жалко»… Еще большей силой обладают письменные обязательства. Не стоит недооценивать силу обещаний.

РАССКАЗЫВАЙТЕ ДРУГИМ О СВОИХ ОБЕЩАНИЯХ. Это первый шаг на пути к их исполнению. После этого не сдержать слово будет уже просто неприлично. Все, что вас в этом случае ждет, — подмоченная репутация и сомнения в вашей честности и решительности.

НАХОДИТЕ ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ. Люди, которые разделяют цели вашего стартапа, скорее всего помогут вам. Если вы, скажем, производите экологически чистые продукты, вас наверняка поддержат сторонники рационального использования энергоресурсов.

Впрочем, не все так однозначно. По сути, вы играете с людьми, заставляя их верить вам, а желание держать собственные обещания порой заставляет делать то, что может навредить. И тогда это обращается не благом, но злом. Поэтому никогда не забывайте о собственных моральных принципах — они важнее всего на свете. Далеко не всякая цель оправдывает средства.

Одна из причин феноменальной популярности iPod'а — белый цвет наушников. Все производители почему-то предпочитали исключительно черный цвет, Apple решила выделиться — и победила. iPod и белые наушники стали синонимами.

«Хлам никому не нужен. Общество его не только не примет, но и с удовольствием похоронит — вместе с вашим стартапом».

Это и стало сигналом того, что общество приняло продукт, оценило его по достоинству и было готово его покупать. Каждая последующая покупка лишь подтверждала и углубляла это принятие, что заставляло все больше людей идти в магазины за iPod'ами. Самовоспроизводящийся процесс, вырабатывающий столько энергии, что можно согреть не один совет директоров в самые холодные зимние дни.

Очевидно, что социальное принятие значительно увеличивает жизнь вашего продукта. Вот что поможет вам его добиться:

ОТЛИЧНЫЙ ПРОДУКТ. Это сквозная тема моей книги. Поймите: хлам никому не нужен. Общество не только не примет его, но и с удовольствием похоронит — вместе с вашим стартапом.

БОЯЗНЬ УПУСТИТЬ ЧТО-ТО ВАЖНОЕ. Очень полезное для предпринимателя чувство. «Если я не куплю iPod, я пропущу важный этап в развитии музыкальных технологий». Никому не хочется оставаться в стороне, когда происходит что-нибудь действительно важное и интересное.

НЕПРОИЗВОЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Наушники были либо белыми, либо белыми. Никакой альтернативы. Социального принятия можно добиться, незаметно навязав что-нибудь. Например, в шаблонах электронных писем, отправляемых со смартфонов Apple, есть строчка «Отправлено с iPhone». Ее легко удалить, но мало кто это делает.

КРИТИЧЕСКАЯ МАССА. Есть целый ряд маркеров, показывающих, насколько общество принимает ваш продукт, — мнения экспертов (вроде Маркеса Браунли), авторитетов (вроде Уильяма Шетнера) и пользователей (см. Yelp), а также показатели продаж («У нас более миллиарда клиентов!»). Ваша задача — определиться, какая из этих оценок наиболее значима для вашего продукта, и сделать все возможное (и невозможное), чтобы заставить ее работать на вас. (Узнать об этом больше можно из книги Эйлин Ли «Социальное принятие как новая маркетинговая стратегия».)

УПРАЖНЕНИЕ

Как добиться социального принятия вашего продукта?

В городе Саннивейл в Калифорнии есть замечательная компания под названием Pley. Она дает напрокат наборы LEGO: вы вносите плату, составляете список, получаете первый набор, играете, возвращаете его компании и тут же получаете следующий. По сути, та же модель, по которой в свое время работали видеопрокаты, в том числе Netflix на заре его деятельности: клиент брал DVD, просматривал, возвращал, брал следующий.

Pley — часть экосистемы LEGO, отличный выбор для тех, кто любит играть в конструкторы, но не любит, когда ими завалено все жилое пространство. Само наличие таких сервисов, как Pley, в разы расширяет аудиторию потенциальных клиентов LEGO — кому не приятно, когда о нем заботятся, а его желания стремятся предугадать? Точно так же и тысячи разработчиков приложений под Android работают на популярность Android-устройств, создавая необходимую среду, экосистему.

Наличие экосистемы — отличный маркер того, что ваш продукт оказался достаточно успешным, чтобы создать свою экосистему. Контрпример — смартфоны на платформе Microsoft Windows, которым явно недостает приложений, чтобы удовлетворить все нужды пользователей. И пока ассортимент не будет расширен, на настоящий успех Windows Phone может не рассчитывать.

Вот из чего состоит практически любая экосистема:

КОНСУЛЬТАНТЫ. Ребята, которые помогают другим начать пользоваться вашим продуктом. Отличный пример симбиоза: вам нужны их услуги, а они кровно заинтересованы, чтобы ваш бизнес выжил, поскольку зарабатывают на нем.

РАЗРАБОТЧИКИ. Чем бы вы ни занимались — игровыми приставками (вроде Xbox), компьютерами с собственной операционной системой (вроде Macintosh) или онлайн-сервисами (вроде Twitter), — без сторонних разработчиков ваше детище обречено на забвение. Они выпускают игры, создают приложения, предлагают дополнительные услуги — в общем, делают ваш продукт более полезным и функциональным.

ТОРГОВЫЕ ПОСРЕДНИКИ. Розничные сети и дилеры — отличный и удобный способ донести ваш продукт до конечного пользователя. Их репутация — залог вашего успеха, ведь «BestBuy барахлом торговать не будет».

ГРУППЫ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ. 1980-е и 1990-е — самый сложный период в истории Apple, период, когда ей приходилось сражаться за право компьютеров Macintosh на существование. Большую помощь в этом ей оказали сами пользователи — люди, поверившие в новый компьютер, сотни фанатов, объединившиеся в небольшие группы и рассказывавшие другим, какая это классная машина. Они рекламировали, учили, обращали в свою веру — делали все то, что самой Apple тогда было не под силу.

САЙТЫ И БЛОГИ. Обычно создаются и ведутся энтузиастами — консультантами или разработчиками — в свободное от работы время. Просто погуглите «блог на WordPress» и увидите, как экосистема WordPress работает на популярность этой системы.

ИНТЕРНЕТ-СООБЩЕСТВА И ГРУППЫ. Интернет нужен в том числе и для того, чтобы искать единомышленников. Пользователи образуют группы, а то и целые сообщества по интересам — «Любители технологии Bluetooth», например. На таких сайтах люди делятся друг с другом идеями, помогают друг другу разобраться с той или иной функцией, критикуют и выпускают пар. Если у вашего продукта широкая целевая аудитория, шансы на появление таких сообществ весьма высоки.

КОНФЕРЕНЦИИ. Если в один прекрасный момент вы понимаете, что можете провести конференцию, посвященную вашему продукту, это означает, что он стал популярен. Конференция станет катализатором роста стартапа: люди считают, что подобное мероприятие под силу организовать только тому, кто уже набрал критическую массу.

Это были ключевые компоненты экосистемы проекта. Теперь определим принципы ее построения. По сути, они схожи с теми, которые мы обсуждали в главе 8 «Искусство евангелизма», говоря о создании сообществ.

СОЗДАЙТЕ ТО, ЧТО «ПОТЯНЕТ» НА ЭКОСИСТЕМУ. Повторюсь: ни евангелизм, ни продажи, ни презентации, ни экосистема — все это невозможно без действительно хорошего, нужного людям продукта. По большому счету, такой продукт сформирует экосистему сам, безо всяких усилий с вашей стороны. И наоборот, вокруг откровенного барахла экосистему не построишь, как ни старайся.

НАЙДИТЕ ОТВЕТСТВЕННОГО ИСПОЛНИТЕЛЯ. Большинство ваших сотрудников, несомненно, захотят поучаствовать в создании экосистемы. Но вам нужен один-единственный — тот, для кого эта задача станет главной, которая будет занимать его мысли с утра и до позднего вечера. Другой, менее приятный подход — «Кого увольнять, если затея провалится?». Экосистеме нужен апологет внутри самой компании, отважный герой, готовый нести ваше пламя людям.

НЕ КОНКУРИРУЙТЕ С СОБСТВЕННОЙ ЭКОСИСТЕМОЙ. Если вы хотите, чтобы люди или организации помогали вам формировать экосистему, не ставьте им палки в колеса. Не продавайте (и не распространяйте бесплатно) приложения, схожие с теми, над которыми уже работают сторонние разработчики. Знаете, как сложно было убедить хоть какую-нибудь компанию создать текстовый редактор под Macintosh? А все потому, что Apple раздавал всем желающим MacWrite.

ОТКРОЙТЕ ВСЕ ДВЕРИ. «Открытой» называется такая система, которая легко впускает в свою среду всех желающих и при этом осуществляет над их действиями минимум контроля. «Закрытая» же система сама решает, кто ей будет пользоваться, и при этом дает ему делать только то, что разрешено. Право на существование имеют обе, но я бы порекомендовал вам строить именно открытую систему — как того требует моя доверчивая и хаотическая натура.

Все, кто формирует вашу экосистему, должны иметь доступ к необходимым данным и функциям вашего устройства, чтобы писать приложения. Не обращайте внимания, что я использую программистский словарь — это для примера. Что бы вы ни производили, необходимо позволить людям работать с вашим продуктом — менять, настраивать и улучшать.

ПУБЛИКУЙТЕ ИНФОРМАЦИЮ. Вещь, естественно дополняющая любую открытую систему, — книги и статьи, посвященные продукту. Они рассказывают о нем покупателям, до которых по той или иной причине сложнее всего добраться. А заодно показывают всему миру, что ваш стартап запущен и открыт всем, кто в этом заинтересован.

НАЛАЖИВАЙТЕ ДИСКУРС. Термин «дискурс» означает «вербальный обмен», и «обмен» здесь — ключевое слово. Любая компания, поставившая себе цель сформировать экосистему, должна наладить обмен идеями и мнениями. На деле это означает обязательное наличие на вашем сайте форума, где все желающие смогут общаться друг с другом и с сотрудниками компании. Не беспокойтесь, экосистема не поглотит вас и не переварит, зато вы будете слышать ее голоса.

ЦЕНИТЕ КРИТИКУ. Большинство организаций холят и лелеют свою экосистему — покуда она говорит им приятные слова, покупает продукт и не смеет жаловаться. Но стоит прозвучать первому критическому замечанию, как они тут же переходят в режим священного гнева и начинают агрессивно огрызаться на любую реплику вообще. Как-то неумно. Залог здоровья экосистемы — продолжительность и серьезность отношений, поэтому не стоит бежать подавать на развод после первой же размолвки. Чем спокойнее — даже благожелательнее — вы воспринимаете критику, тем крепче ваш союз.

ПООЩРЯЙТЕ, НО НЕ ДЕНЬГАМИ. Вы уже знаете, как я отношусь к плате — в прямом смысле этого слова — за помощь. Но ведь есть и другие способы вознаградить людей за их труд. Ничего сверхъестественного: публичная похвала, отличительные знаки, льготы и привилегии — все это имеет куда больший эффект, чем пара лишних долларов. Деньги — совсем не определяющий мотив для большинства из тех, кто работает над вашей экосистемой, и ваши «подачки» могут только оскорбить их.

В общем, ваша задача — строить и развивать экосистему, в центре которой будет ваш стартап. Она обеспечит воздухом верных последователей и привлечет новых — и тем самым обеспечит вашему продукту необходимую жизнеспособность.

Основа основ жизнеспособного стартапа — разносторонняя команда. Свежий взгляд на то, что вы делаете, важность, уместность — вот что может дать вам коллектив, состоящий из людей с разными исходными данными, целями и навыками. Представьте себе императора, окруженного лишь льстецами и безынициативными тупицами. Долго ли просуществует такая империя? То же самое произойдет с вашим продуктом.

«Если вы создаете команду-лидера, разнообразия не бывает слишком много».

Если получится набрать людей разных возрастов, разной половой, расовой и религиозной принадлежности, разного социального положения и с разным образованием — это отлично. Само собой, в команде они должны играть разные роли.

Я не зря назвал коллектив основой основ стартапа. Кадры действительно «решают все». Если вы создаете команду-лидера, разнообразия не бывает слишком много.

Великим может стать каждый… потому что каждый может служить людям. Для этого не нужен университетский диплом. Чтобы служить, не обязательно уметь говорить без запинок. Сердце, полное милосердия, и душа, способная любить, — вот что нужно.

Мартин Лютер Кинг-младший

Забота о друзьях — это прежде всего первоклассная поддержка собственных клиентов. Только при ее наличии они останутся верными продукту, даже если тот не является новейшим и не превосходит конкурентов. Не уникальные функции, не дизайн, не цены и не удачно заключенные альянсы убедили Дерека Сиверса в том, что его проект, CD Baby, ждет успех. Главной причиной он сам назвал качество работы клиентской службы — особенно то, что пользователь, позвонив в нее, говорил с живым человеком, а не с бездушной машиной.

Вот несколько советов, как сделать так, чтобы ваша клиентская служба работала не просто хорошо, но великолепно:

НЕ СКУПИТЕСЬ И ВЕРЬТЕ ЛЮДЯМ. Как говорит Сиверс, хорошо — это когда вам ничего не жалко для клиента и вы даете ему все, чего он только может пожелать. И наоборот, плохо — это когда вы пытаетесь на клиенте сэкономить. Техподдержка пользователей по телефону, разрешение клиенту воспользоваться туалетом в вашем офисе, бесплатный Wi-Fi — все это хорошо.

Конечно, ваш бухгалтер будет всем этим недоволен: мол, если каждый покупатель будет звонить вам за ваш счет, пользоваться туалетом да еще и получит новый товар взамен сломанного, банкротство не за горами. Возможно, упреки были бы справедливы, если бы все это проделывали все клиенты. Но так не бывает. Будьте щедры и вы сами увидите, компенсирует ли хорошая репутация расходы на обслуживание клиента.

ОПЕКАЙТЕ СВОИХ ПОКУПАТЕЛЕЙ. Вы когда-нибудь были в Nordstrom? Покупали там что-нибудь? Если нет — обязательно зайдите, и тогда узнаете, что такое по-настоящему классный сервис. Стоит только переступить порог, и вы оказываетесь под опекой компании. Вам разрешат взять товар в одном магазине, а заплатить в другом. Если нужно упаковать подарок, вам не придется стоять в очередь напротив туалета, — это сделают прямо на кассе, со всей аккуратностью и изяществом.

Большинство компаний придумывает для клиентов строгие правила и мудреные процедуры возврата или обмена товара, получения бесплатных образцов или звонков в службу поддержки. Правильная линия поведения — дать клиенту все, что ему нужно, а не заставлять его следовать каким-то невнятным правилам. Опекайте покупателя, заботьтесь о нем и следите, чтобы ваши сотрудники делали все как надо.

«Делать больше, чем обещать, — свойство, отличающее первоклассную службу по работе с клиентом».

ОТВЕЧАЙТЕ ЗА СВОИ ПРОМАХИ. Плохая клиентская служба не признает промахов компании. Хорошая клиентская служба их признает и несет за них ответственность. Первоклассная клиентская служба несет ответственность еще и за промахи клиента.

Расскажу вам одну поучительную историю. Однажды я приехал в Nordstrom на примерку заказанного смокинга. Примерил, а потом вдруг обнаружил, что куда-то делись две подвески, которые я перед этим купил в ювелирном магазине. Мы искали их битый час, весь магазин перерыли, но все без толку. Менеджер уверила меня в том, что их портной — честнейший, проверенный работник.

Представьте, через несколько недель Nordstrom возместил мне полную стоимость моей пропажи, хотя, повторюсь, я покупал подвески в другом магазине. Они взяли на себя ответственность, хотя их вины здесь не было никакой — через пару месяцев я нашел пропажу. И вернул Nordstrom компенсацию.

ДЕЛАЙТЕ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ОБЕЩАЛИ. Если вы вдруг когда-нибудь приедете в Диснейленд за несколько минут до открытия, вас все равно впустят внутрь, а не заставят ждать. Согласно официальным правилам Disney бесплатно на территорию парка могут попасть только дети младше трех лет — на деле же никто никогда не спросит, сколько лет вашему малышу.

Перед каждым аттракционом обязательно есть табло, показывающее, когда примерно подойдет ваша очередь. Обычно эти цифры сильно преувеличены — кто не обрадуется, узнав, что ждать пришлось гораздо меньше, чем рассчитывал? Официально Disney не обменивает билеты в случае плохой погоды, но если вы попросите, вам не откажут. Потому что официальные правила — это одно, а применение их на практике — совсем другое. Когда второе превосходит первое, клиент радуется. Делать больше, чем обещать — свойство, отличающее первоклассную службу по работе с клиентом.

НАБИРАЙТЕ ПОДХОДЯЩИХ ЛЮДЕЙ. Каждый член команды должен уметь общаться с клиентом, но это совсем не значит, что с работой в профильной службе справится любой. Клиентская служба — лицо вашей компании, самая настоящая передовая, и те, кто идет в авангарде, должны обладать соответствующими качествами:

СПОСОБНОСТЬЮ ЧУВСТВОВАТЬ НУЖДЫ КЛИЕНТА. Хороший работник клиентской службы физически ощущает, что покупателя что-то не устраивает в продукте. Нерешенные проблемы терзают его, не дают уснуть. Это, пожалуй, самое главное качество.

«Лучшие сотрудники Apple пользовались "Маками" еще до приема на работу в компанию».

ЛЮБОВЬЮ К СВОЕМУ ДЕЛУ. Некоторым вашим сотрудникам нравится работать над продуктом, некоторым — его продавать. А есть такие, кому нравится помогать покупателям. Они-то и должны работать в клиентской службе, ведь только помощь другим приносит им истинное удовлетворение. Для них это цель, а не средство.

ЗНАНИЕМ ПРОДУКТА. Любить его и разбираться во всех его функциях и опциях. Поэтому сторонников вашего продукта нужно искать по клиентской базе. Лучшие сотрудники Apple пользовались «Маками» еще до приема на работу в компанию.

ЗАКАЛИТЕ ВСЕХ СОТРУДНИКОВ В ГОРНИЛЕ КЛИЕНТСКОЙ СЛУЖБЫ. Так поступают многие организации, справедливо полагая, что каждый член команды должен понять, каково это — общаться с покупателем лицом к лицу. Никакие отчеты и цифры, никакие графики, призванные продемонстрировать уровень удовлетворенности вашим продуктом, не заменят настоящей полевой работы. Несколько часов на передовой — и все в голове встает на свои места. В Go Daddy, например, каждый новичок, на какую бы позицию его ни брали, обязан проходить курс по работе с клиентом и слушать звонки в службу поддержки.

СДЕЛАЙТЕ РАБОТУ С КЛИЕНТОМ ОДНИМ ИЗ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ. Не дело задвигать покупателя в самый низ пирамиды ваших интересов. Какая бы проблема ни возникла у клиентской службы, в списке дел на сегодня она должна быть наверху, а не внизу. К сожалению, далеко не все компании так считают. Многие воспринимают клиента как неизбежное зло — о каком внимательном отношении тут может идти речь? Работники этой службы должны быть самой уважаемой и почитаемой «кастой» в компании, а не «непонятно чем занимающимися бездельниками с третьего этажа». Они работают на ваш имидж ничуть не меньше, чем сборщики, упаковщики, пиарщики, рекламщики и все остальные «-щики» вашей компании. К тому же удержать старого клиента гораздо дешевле, чем приманить нового.