Книга: Стартап по Кавасаки. Проверенные методы начала любого дела
Назад: ГЛАВА 7.Искусство создания команды
Дальше: Дополнительно
СУТЬ
Как же это волнующе и восхитительно — набирать людей в новую команду! Именно они, истинные асы своего дела, поведут вас к успеху. Сложно придумать фактор более значимый, чем кадры. И дело не только и не столько в профессиональных качествах, сколько в их приверженности тому, чем они собираются заниматься. Стартап — это скорее религия, чем способ заработать на жизнь. Эта глава расскажет вам, как собрать самую классную команду на свете.
Игнорируйте все, что не имеет значения
В мире острый дефицит настоящих профессионалов. Но это не дает вам права брать на работу кого попало, без оглядки на образование и квалификацию — это просто глупо (а иногда и противозаконно). Предприниматель, мечтающий об идеальной команде, должен быть свободен от предрассудков: расовых, гендерных, религиозных — любых. Забудьте о цвете кожи, принципах и убеждениях, сексуальной ориентации, вероисповедании кандидатов… Я бы добавил cюда еще и образование и опыт работы, но давайте пока сфокусируемся на трех вопросах:
Способен ли кандидат делать то, что вам нужно?
Верит ли он в то, чем вы занимаетесь?
Располагает ли он к себе, вызывает ли доверие?
«Сотрудники Apple, Google, Facebook, Twitter или Microsoft в период их расцвета совсем не обязательно будут лучшими в стартапе».
Многие наниматели придают слишком большое значение формальным показателям: образованию и опыту работы кандидата. Порой они важны, но иногда их следует проигнорировать. Судите сами:
ОПЫТ РАБОТЫ В УСПЕШНОМ СТАРТАПЕ. Возможно, человек и работал в компании, добившейся успеха, но где гарантия того, что он к этому успеху причастен? Сотрудники Apple, Google, Facebook, Twitter или Microsoft в период их расцвета совсем не обязательно будут лучшими в стартапе. Уже потому, например, что они сейчас скорее всего богаты и вряд ли захотят «пахать» в новом проекте.
ОПЫТ РАБОТЫ В КРУПНОЙ КОМПАНИИ. Крупная компания и стартап — не одно и то же. Разная среда, разные цели — разные умения и навыки. Вице-президент Google (со всей известностью и узнаваемостью бренда, неисчерпаемыми ресурсами и восьмидесятипроцентной долей рынка), как ни странно, может совсем не подойти двум ребятам из гаража.
ОПЫТ РАБОТЫ В НЕУДАВШЕМСЯ ПРОЕКТЕ. По большому счету — оборотная сторона той же медали. Кто знает, каковы были реальные причины неудачи? Может быть, это ваш кандидат приложил к ним руку. А может быть, и нет. Впрочем, неудача, особенно чужая, — порой куда лучший учитель, чем успех.
ОБРАЗОВАНИЕ. Диплом и ум — вещи совершенно разные. Вам нужны умные люди, а не «дипломированные специалисты». Стив Джобс так и не закончил Рид-колледж, а Стив Кейс, основатель AOL, в свое время ходил в Пунахо Скул (шутка специально для гавайцев). Добрая половина инженеров, работавших над Macintosh, не имела специальных дипломов. Я, кстати, тоже в свое время бросил юрфак, а в Высшую школу бизнеса Стэнфорда меня не взяли.
ОПЫТ РАБОТЫ НА АНАЛОГИЧНОЙ ПОЗИЦИИ. Тоже палка о двух концах. В Apple мы как-то взяли на работу человека, до того продававшего тампоны: думали, что маркетолог, знающий толк в торговле фасованными товарами, нам пригодится, ведь мы всерьез надеялись, что Macintosh'и будут разлетаться со скоростью гигиенических прокладок. Ну не дурни ли? Разумеется, ничего толкового из этого не вышло. Умения, навыки и аналогичный опыт важны в бухгалтерии, работа же над стартапом — все равно что заплыв на дальнюю дистанцию: выиграть способен только самый сильный и выносливый.
ОПЫТ РАБОТЫ В ОТРАСЛИ. И снова: не угадаешь, найдешь или потеряешь. С одной стороны, знание отрасли и нужные знакомства могут пойти на пользу. С другой — уже сложившиеся представления о том, как здесь «принято» (что-нибудь вроде «Компания, производящая компьютеры, не должна открывать собственные магазины»), могут перерасти в стереотипы, и ничего с ними тогда уже не поделаешь. Так что, как и в предыдущем случае, ищите лучшего пловца.
И еще одна вещь, которую нужно игнорировать, — слабости. У Стива Джобса, например, было много достоинств, но способность сопереживать в их число явно не входила. А Билл Гейтс, скажу вам по секрету, становится совершенно слеп, когда речь заходит о внешнем виде его продуктов. И что же теперь, давать от ворот поворот будущим Стивам Джобсам и Биллам Гейтсам? По большому счету, у вас два пути:
Найти такого кандидата, чьи недостатки были бы не столь явными и не мешали бы делу, и бог с ними, с достоинствами.
Найти такого кандидата, чьи достоинства с лихвой перекрывали бы все на свете недостатки.
Первый вариант, в общем-то, и не вариант вовсе: недостатки есть у каждого, просто их не всегда легко обнаружить. Даже лучшим из лучших приходится прикладывать титанические усилия, чтобы делать свое дело одинаково хорошо и всегда держать марку. Найти же такого, чтобы «и швец, и жнец, и на дуде игрец»… Нет, миссия невыполнима.
Второй же вариант — оптимален. Команда должна состоять из людей с ярко выраженными достоинствами, причем разными. Только так можно пережить нелегкий период старта, когда каждый работник на вес золота, а места для маневров нет никакого. Как правило, чем круче специалист, тем больше у него недостатков, а «само совершенство» на деле оказывается совершенной бездарностью.
УПРАЖНЕНИЕ
Проанализируйте собственный профессиональный опыт. Так это было или нет?
Моя квалификация была безупречна.
Мои требования к будущим сотрудникам куда выше тех, что в свое время предъявлялись ко мне.
Сгущайте краски
Каждый, кто приходит к вам на собеседование, должен четко и ясно осознавать: работа над стартапом в корне отличается от того, к чему он привык (на случай, если он пришел к вам из крупной компании), равно как и от того, что обычно показывают в кино и сериалах (на случай, если он слишком много времени проводит перед телевизором).
Смело спрашивайте, готов ли он летать исключительно эконом-классом, останавливаться в дешевых гостиницах и обходиться без секретарши. Да, возможно, нескольких перспективных работников вы тем самым отпугнете, но игра стоит свеч: вы же не хотите остаться с теми, кто вообще никак не приспособлен к жизни в стартапе?
В общем, стартап — это совсем не пинг-понг, бесплатные печеньки, веселенькие корпоративы и короткий путь к личному финансовому благополучию. Это несколько лет (в среднем четыре-пять) круглосуточного плохо оплачиваемого труда, взлеты и падения и постоянный страх лишиться всего, что у тебя есть. И это ведь еще не самое страшное.
Доверяйте только проверенным данным
При найме новых работников есть два сценария развития событий, в которых вам придется положиться на собственную интуицию. Первая — когда с образованием и опытом кандидата что-то не так и поэтому команда всячески противится такому пополнению. Разум твердит: «Не бери его. Ему просто-напросто не хватит опыта». Интуиция вопит: «Хватай, пока не убежал!»
Вторая — когда и образование, и опыт кандидата идеально соответствуют должности, да и команда активно его поддерживает. Разум твердит: «Хватай, пока не убежал». Интуиция отмахивается: «Пусть идет на все четыре стороны».
«Рекомендации нужны для того, чтобы сформировать впечатление о человеке, а не подкрепить сложившееся у вас».
Принято считать, в подобных ситуациях следует полагаться на интуицию. Но интуиция может запросто обмануть, и происходит это, увы, скорее чаще, чем реже. Может, кандидат вам нравится чисто внешне? Или он закончил тот же вуз, что и вы? Или ему, как и вам, нравится хоккей? Ваши требования неизбежно станут мягче, вопросы — менее заковыристыми, да и резюме вы будете изучать куда с меньшей дотошностью.
А может быть, вы преувеличенного мнения о своей интуиции помните лишь то, как она выручала вас прежде, и забыли все ошибки. Вот несколько советов, которые помогут вам принять верное решение:
ПРОДУМАЙТЕ ХОД СОБЕСЕДОВАНИЯ В ДЕТАЛЯХ. Соберите команду и определитесь, что именно вам нужно: высокие личные качества и отношение к делу, необходимые образование и опыт. Проводите собеседование сами — не доверяйте это ответственное дело сотрудникам, пусть им и кажется, будто они хорошо разбираются в людях.
ЗАДАВАЯ ВОПРОСЫ, МОДЕЛИРУЙТЕ КОНКРЕТНЫЕ РАБОЧИЕ СИТУАЦИИ. Симпатия и личные качества — это, конечно, хорошо, но не забывайте и о компетенции. Сначала выясните, способен ли кандидат делать то, что от него требуется, и только потом разбирайтесь в своих чувствах к нему (или к ней). Предположим, что вы ищете вице-президента по маркетингу. Вот о чем следует спросить кандидата, пришедшего на собеседование:
Как вы выводили продукт на рынок?
Как вы определяли качества, которыми должен обладать новый продукт?
Как вы убеждали разработчиков сделать так, чтобы продукт соответствовал этим качествам?
Как вы выбирали пиар-агентство?
Как вы выбирали рекламное агентство?
Как вы боролись с дефектами и браком?
ПРИДЕРЖИВАЙТЕСЬ СТАНДАРТНОГО СЦЕНАРИЯ. Поменьше спонтанных вопросов. Вам нужно будет потом сравнивать ответы разных кандидатов и на этом основании выбирать подходящего.
СНАЧАЛА ПОГОВОРИТЕ ПО ТЕЛЕФОНУ. Один из способов установить единые для всех правила игры — начать собеседование по телефону. Так вы убережете себя от опасностей, которыми чреваты личные симпатии (что бы их ни вызывало) и предрассудки (скажем, расовые).
БОЛЬШЕ КОНКРЕТИКИ. Мало-мальски подходящий кандидат всегда найдет что наплести в ответ на вопрос «Почему вы хотите работать у нас?». Спрашивайте прямо: «Какие достижения наиболее значимы для вас?», «Что вы считаете самой крупной своей неудачей?», «Какой профессиональный опыт оказался для вас наиболее полезен?». Не забывайте, первое, что должно вас заботить, — компетентность.
СОПОСТАВЛЯЙТЕ ХАРАКТЕР И ДОЛЖНОСТЬ. Опасайтесь обмануться и нанять ни на что не годного, но обаятельного и привлекательного кандидата. Впрочем, верно и обратное: каким бы великолепным специалистом ни был претендент, прежде всего он должен быть человеком. Не каждый отличный инженер обладает харизмой, равно как и не любая харизматичная личность окажется хорошим инженером.
ДЕЛАЙТЕ ПОМЕТКИ. В основном для того, чтобы не забыть потом, что говорил кандидат на собеседовании. Надеяться на собственную память не стоит: время и ваша субъективность помешают вынести объективное суждение.
ПРОВЕРЯЙТЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ЗАРАНЕЕ. Многие почему-то делают это, уже решив нанять кандидата. Этакое самоисполняющееся пророчество — готовность услышать то, что хочешь услышать. Глупее не придумаешь. Рекомендации нужны для того, чтобы сформировать впечатление о человеке, а не подкрепить сложившееся у вас. (Подробнее о том, как именно следует проверять рекомендации, написано в конце этой главы.)
НЕ ЗАБЫВАЙТЕ О LINKEDIN. Конечно, люди оставляют у себя на странице только положительные, хвалебные рекомендации (впрочем, иногда встречаются и совершенно удивительные в этом отношении аккаунты), но что вам мешает найти бывших коллег и сослуживцев вашего кандидата? Всего несколько вопросов — и у вас будет полноценная картина.
Вся прелесть в том, что жесткость и стандартизированность интервью помогут вам собрать куда более полную и ценную информацию и тем самым натренировать свою интуицию. Теперь вполне можно к ней прислушаться. Лично мне на собственное шестое чувство грех жаловаться (особенно принимая во внимание, насколько дырявая у меня память). Не буду лицемерить и убеждать вас, что главное — это факты и только факты: до сих пор не могу взять в толк, как меня — продавца побрякушек и зануду с дипломом психолога — вдруг взяли в Apple, и притом сразу евангелистом самого важного в истории компании продукта.
(Те, кто читал первое издание этой книги, просили меня рассказать историю моего трудоустройства поподробнее. Дело в том, что окончательное решение по моей кандидатуре принимал Майк Бойк, с которым мы в свое время делили комнату в университетской общаге. Никаких объективных причин, по которым Apple захотела бы заиметь меня в качестве второго евангелиста по программному обеспечению, не было. После первой встречи со мной Стив сказал Майку: «Парень он неплохой, но опыта у него нет совершенно никакого. Поэтому бери его, но только если готов рискнуть собственным местом».)
Используйте все, что есть
Неважно, успешно ваше дело или нет, — игроков класса A+ заманить в проект очень сложно. Поэтому будьте готовы выложить все козыри, которые у вас только есть. Большинство предпринимателей считают, будто все, что они могут предложить классному специалисту, — это большая зарплата, часть акционерного капитала и различные льготы и привилегии. На самом деле у вас имеется еще кое-что:
ВАША КОНЦЕПЦИЯ. Вы удивитесь, узнав, для скольких людей этот фактор является решающим. Они готовы даже поступиться достатком, лишь бы заниматься чем-то по-настоящему важным и иметь реальную возможность изменить мир.
ВАША КОМАНДА. Если кандидат хочет пообщаться со своими потенциальными коллегами и сослуживцами, ни в коем случае не мешайте. Позовите всех директоров, советников, инвесторов — пусть используют свои навыки «совращения».
ЗАПИСЬ В РЕЗЮМЕ. Скажем прямо: мало кто собирается работать в одном месте до пенсии. Нет ничего предосудительного в том, что люди добросовестно трудятся в вашей команде, считая это ступенью в своей карьере. Да и кто знает, сколько лет вы проработаете вместе и где и при каких обстоятельствах потом встретитесь?
Привлекайте на свою сторону тех, кто влияет на принятие решения
Решение пойти на работу в стартап-компанию редко принимают в одиночку. Опытные работодатели берут в расчет еще и супругов. А на деле на принятие решения оказывает влияние сложная и запутанная сеть связей.
Главными советчиками обычно становятся родители, друзья и коллеги кандидата. Нетрудно представить, как молодой человек спрашивает совета у родителей и слышит в ответ: «Не вздумай. Это слишком рискованно. Лучше найди работу в большой, надежной компании, с которой еще долго ничего не случится — вроде Lehman Brothers, Arthur Andersen или Enron».
Смело спрашивайте собеседника, кто может повлиять на его решение, и подумайте, какие проблемы могут возникнуть в этой связи. Конечно, собеседник может неправильно трактовать вашу заинтересованность и подумать что-нибудь вроде «Если я признаюсь, что советуюсь с родителями, меня сочтут сопляком и не возьмут на работу». Чтобы этого избежать, постарайтесь убедить успешного кандидата, что ваша цель — увеличить шансы на то, чтобы желаемое стало действительным и ваш союз состоялся.
Не торопитесь с материальными стимулами
Кандидат еще не дал своего согласия, а вы уже собираетесь отправлять письмо с предложением о работе и причитающихся опциях? Не спешите. Это типичная для стартапов ошибка, хотя они искренне считают ее наихитрейшей из хитростей: мы напишем на бумажке все обязательства, которые готовы нести перед ценным кадром, он растает и тут же примет наше щедрое предложение. Наивные.
Письмо с предложением завершает процесс приема на работу. Это не аргумент, который побуждает кандидата сказать «да», а способ зафиксировать на бумаге согласие, которое уже было произнесено. Это все равно что предложение руки и сердца: вы делаете его, когда твердо убеждены, что вам не откажут. А не для того, чтобы показать девушке, что она вам нравится.
Учитесь распознавать ложь
В бытность членом команды Garage нынешний член совета директоров True Capital Эми Вернетти составила «горячую десятку» уловок, на которые идут кандидаты на собеседованиях. Приглядитесь к этому списку и, возможно, вы избежите вероятных ошибок. Выдумки, попавшие в этот список, повторяются так часто, что, услышав от кандидата что-то принципиально новое, можете радоваться: вам попался человек незаурядных креативных способностей.
Тест торгового центра
Еще один отличный способ проверить будущего сотрудника. Однажды я бродил по торговому центру в Стэнфорде и случайно увидел знакомого программиста из отдела Macintosh. Крайне занудный тип, скажу я вам, так что я быстро юркнул в боковой проход и ретировался, пока он меня не заметил. Так я придумал «тест торгового центра».
Ложь
Правда
«Меня зовут еще в три места, поэтому не тяните с окончательным предложением»
«В последнее время я был еще на трех собеседованиях и пока не получил ни одного явного отказа»
«Я отвечал за налаживание партнерских отношений между нашей компанией и Google»
«Когда Google прислал нам письмо, именно я ходил за ним за почту»
«Я проработал в этой компании всего несколько месяцев и увольняюсь потому, что она оказалась совсем не такой, как рассказывал ее директор»
«Я не умею наводить справки о будущем месте работы и оценивать, как там идут дела»
«Никогда не работал на одном месте дольше года: быстро надоедает»
«Людям нужно около года, чтобы понять, какой я придурок»
«На прошлой работе я никому не подчинялся»
«Не нашлось такого начальника, который захотел бы иметь со мной дело»
«Большинство рекомендаций написано моими друзьями, потому что кому, как не им, знать обо всех моих достоинствах и недостатках»
«Никто из тех, с кем я работал, не захотел дать мне рекомендацию»
«Вы ничего не слышали о компаниях, в которых я в последнее время работал, потому что они не афишируют свою деятельность из-за секретности»
«Все компании, в которых я работал, канули в Лету»
«Да, из компании я уволился, но сохранил прекрасные отношения с бывшими сослуживцами»
«Меня заставили подписать соглашение о лояльности, шантажируя тем, что иначе не дадут выходное пособие»
«Я вице-президент, но мне никто не подчинялся»
«Меня "задвинули" на ничего не значащую, хотя и престижную на вид должность, лишь бы не мельтешил перед глазами»
«Я рассчитываю получать как минимум вдвое больше, чем на прошлой работе»
«Мне порядочно переплачивали, и я готов смириться с некоторыми финансовыми потерями, лишь бы получить хорошее место»
«Жизнь слишком коротка, чтобы работать с теми, кто вам неприятен — и в особенности бок о бок в стартапе».
Представьте, что вы гуляете по торговому центру. И вдруг — ваш кандидат. Идет в вашу сторону, но не видит вас, вы вот-вот столкнетесь лицом к лицу! Ваши действия:
а) сделаете шаг в сторону и поздороваетесь;
б) столкнетесь так столкнетесь, а не столкнетесь — и бог бы с ним;
в) ринетесь на парковку, прыгнете в машину и смоетесь в другой торговый центр.
Не важно, что говорит вам интуиция, хоть бы и трижды подкрепленная фактами, — нанимайте только тех, кто удостоится варианта а), вот мой вам совет. Варианты б) и в) означают, что вам не суждено быть вместе. Жизнь слишком коротка, чтобы работать с теми, кто вам неприятен — и в особенности бок о бок в стартапе. Кстати, если вариант б) или в) подходит к кому-то, кто уже работает с вами, срочно исправляйте ситуацию: меняйте свое отношение — или избавляйтесь от несчастного.
Установите испытательный срок
Как бы тщательно вы ни проверяли кандидата, как бы ни прислушивались к своей интуиции, как бы ответственно ни подходили к процессу приема на работу, нет никаких гарантий, что новый сотрудник оправдает ваши ожидания. И тогда самой тяжелой, как мне кажется, задачей будет признать свою ошибку и исправить ее.
Да, увольнять человека нелегко, даже если он тебе не нравится. Но куда тяжелее увольнять того, кто тебе нравится. Если пустить все на самотек и не начать избавляться от тех, кто откровенно не справляется, рано или поздно вам придется избавляться вообще ото всех — просто потому что не будет у вас никакого стартапа.
Чтобы сделать этот процесс менее болезненным и для компании, и для сотрудника (поверьте, компания, в которой его дела идут кое-как, нужна ему ничуть не больше, чем он вам), установите испытательный срок. Неплохой идеей будет разделить его на несколько этапов, успешно проходя которые работник будет получать все больше и больше преференций. Чем конкретнее цели, стоящие перед ним на каждом этапе, тем лучше. Вот цели, например, для сотрудника отдела продаж:
доскональное изучение продукта;
доскональное изучение используемых маркетинговых стратегий;
участие как минимум в пяти совершившихся продажах.
Не переусердствуйте: этот период должен быть дольше, чем первоначальное решение о приеме с испытательным сроком, но недостаточно, чтобы начать всерьез думать: «Да на черта мы его вообще взяли?»
Три месяца в самый раз.
Разумеется, по истечении этого срока вам нужно встретиться и обсудить, что вас друг в друге устраивает, что не устраивает и как исправить последнее. Не забывайте, в каких-то неудачах можете быть виноваты вы сами.
Не расслабляйтесь
В 2000 г. Garage принял на работу известного инвестиционного банкира, работавшего с довольно крупными компаниями. Его обхаживали две недели, переговоры по условиям трудового контракта проходили в два раунда: прежнее начальство заманивало его обратно, обещая повысить зарплату, так что нам пришлось перебивать предложение.
В конце концов уговорили. Он даже привел семью на наше корпоративное барбекю и через пару недель приступил к работе. Походил несколько дней в офис, а потом вдруг позвонил и сказался больным. Так и «болел», пока однажды поздней ночью не прислал мне электронное письмо с заявлением об увольнении.
Из Garage он ушел к одному из своих бывших клиентов, а несколько месяцев спустя вернулся на старую работу. Так я усвоил, что мне — как работодателю — ни в коем случае нельзя расслабляться. Даже если ваше предложение принято, даже если в прежней компании уже подписан приказ об увольнении, даже если сегодня новый сотрудник отрабатывает свой последний день там, а завтра приходит к вам — не расслабляйтесь. Ни на секунду.
Каждый божий день вы оцениваете его, а он — вас.
Назад: ГЛАВА 7.Искусство создания команды
Дальше: Дополнительно
