Книга: Стартап по Кавасаки. Проверенные методы начала любого дела
Назад: ГЛАВА 3. Искусство лидерства
Дальше: Дополнение
СУТЬ
В юности я думал, будто финансирование, бухгалтерия, производство и операционная деятельность — дела неимоверно сложные и для того, чтобы во всем этом разобраться, нужно получить образование. В управлении же, мотивировании людей и умении вести за собой я, наоборот, не находил ничего сложного. Следовательно, полагал я, и учиться этому не нужно, все наладится само собой — легко и непринужденно.
Вы наверняка догадались, что я скажу дальше. Я был на 100% не прав. Финансирование, бухгалтерия, производство и операционная деятельность — самое легкое. Они важны, но им просто научиться. Или нанять специалистов, если это дело у вас совсем уж не клеится. Управление, мотивирование и умение вести за собой — совсем другой уровень.
Если вы полагаете, что быть лидером значит определять свои желания и приказывать людям их исполнять, мне вас жаль. Реальность заготовила для вас крайне неприятный сюрприз, и даже Google не знает, какой. Цель этой главы — помочь вам стать отличным лидером — таким, чтобы ваше имя появлялось на первой странице любой поисковика по запросу «лидер».
Излучайте оптимизм
Во-первых и, пожалуй, в-главных, у лидера не может быть плохих дней. Вы не можете позволить себе ни страха, ни сомнений, ни уныния. От вас ждут оптимизма — каждый божий день.
«Я никогда не видел Стива Джобса сломленным».
Не то чтобы вы должны полностью игнорировать проблемы и ошибки — в этом случае толку от вас чуть, вы еще хуже пессимиста, но я не могу припомнить, например, Стива Джобса грустным и загруженным проблемами. Злым, раздраженным, возмущенным — да, но сломленным — никогда.
Когда вас настигает уныние и одолевают сомнения, поплачьтесь супругу или супруге, коллегам, не имеющим отношения к вашему стартапу, единомышленнику, которому полностью доверяете, маме, наконец. Но никогда и ни за что не идите жаловаться своим сотрудникам. Они всегда должны видеть, что вы верите в себя и в них. И верить вслед за вами.
Прививайте культуру исполнения
Не просите себе жизнь, лишенную трудностей. Просите сил, чтобы эти трудности преодолеть.
Брюс Ли
Лидер всегда несет ответственность за результаты работы своей организации, а результаты напрямую зависят от культуры исполнения. Каждый должен выполнить свои обещания — конечно, если не происходит ничего экстраординарного и непредвиденного. Не у каждого это получится, но все в компании хотят достигать поставленных целей, а не проигрывать раз за разом. Вот шаги по развитию в людях такой культуры:
ЧЕТКО ФОРМУЛИРУЙТЕ ЦЕЛИ И ДОВОДИТЕ ИХ ДО СОТРУДНИКОВ. Так вы значительно увеличите шансы того, что эти цели будут достигнуты. Все сотрудники будут на одной волне, четко понимая, что нужно делать в каждый конкретный момент времени. Это важно на любом этапе и в любой сфере: доработка проекта, создание прототипа, привлечение первых клиентов, доставка, сбор и анализ информации, наем новых сотрудников, подготовка маркетинговых материалов… Список можно продолжать бесконечно.
ОТСЛЕЖИВАЙТЕ ПРОДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД. Метод постановки целей хорош, когда вы отслеживаете прогресс в их достижении. Как говорит старая английская пословица, делается то, что измеряется. Для этого потребуется выбрать такую цель, которая идеально соответствовала бы текущему положению вещей — иначе можно добиться совсем не того, на что вы рассчитываете. Свое продвижение вперед любой стартап должен измерять хотя бы раз в неделю. Можно делать это и реже — скажем, раз в месяц, — когда ваша компания достигнет некоторого уровня развития и неопределенности в технологических, рыночных и кадровых процессах станет меньше.
ЧЕТКО ОПРЕДЕЛИТЕ КРИТЕРИИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Если для того, чтобы определить, кто именно ответственен за достижение той или иной цели, требуется больше десяти секунд — значит, что-то идет не так. Хорошие специалисты не боятся ответственности. Отличные — просят ее для себя. Распределите ответственность между всеми членами команды — ради ее же блага. Добиться целей хочет тот, кто знает: его достижения измерят, а его труд оценят по достоинству.
РЕШАЙТЕ ПРОБЛЕМЫ. Люди видят в начальнике либо проблему, либо ключ к решению других проблем. Что лучше: культура исполнения или бесконтрольный неоправданный оптимизм? Ваша работа — «быть взрослым», являть собой пример и держать свои обещания.
ПООЩРЯЙТЕ ТЕХ, КТО ЭТОГО ДОСТОИН. Те, кто двигает стартап вперед, достойны вознаграждения. Можно расширять их полномочия, выплачивать премии, прилюдно хвалить, давать дополнительные выходные, кормить за счет фирмы — форма поощрения не так уж важна. Важно то, что вы признаете их заслуги и отмечаете именно тех, кто этого достоин, а не всех, кто только под руку подвернется.
НЕ ОСТАНАВЛИВАЙТЕСЬ, ПОКА ПРОБЛЕМА НЕ БУДЕТ РЕШЕНА ИЛИ САМА СЕБЯ НЕ ИСЧЕРПАЕТ. Каждому нравится работать над чем-то новым и современным. Человеку в принципе свойственно идти вперед. Разве вам не хотелось бы принять участие в разработке, способной совершить революцию? Это ведь куда лучше, чем топтаться на месте, бесконечно латая одно и то же, правда? Но нельзя забрасывать проект просто потому, что он стал вам неинтересен. Да, в исправлении ошибок веселья мало, но подумайте о людях, купивших ваш продукт.
Выбирайте «красную таблетку»
Это последний шанс. Возврата назад уже не будет. Выберешь синюю — и сказке конец, ты просто проснешься в своей постели и сам решишь, во что будешь верить. Выберешь красную — и навсегда останешься в Стране чудес. Я покажу тебе, как глубока кроличья нора.
«Матрица», 1999
В «Матрице» Нео выбирает красную таблетку, которая открывает ему действительность во всей ее суровости и жестокости. Возьми он синюю, так всю жизнь и прожил бы в тепле и комфорте, ни на секунду не снимая розовых очков, щедро раздаваемых Матрицей.
С похожим выбором — реальность или фантазия — сталкивается любой лидер. Если хотите преуспеть, смело берите красную таблетку и бросайтесь выяснять, насколько глубока кроличья нора. Если вам важно чувствовать реальность, ответьте себе на следующие десять вопросов:
Каковы наши основные приоритеты?
Когда мы начнем?
Когда у нас закончатся деньги, если мы так и не начнем?
Сколько нужно заплатить, чтобы заполучить одного покупателя?
Сколько нужно заплатить, чтобы реализовать проект?
С кем мы конкурируем?
Что могут наши конкуренты такого, чего не можем мы?
Кто мог бы у нас работать?
Что можно достать бесплатно, что — позаимствовать, а что — купить в кредит?
Хороший ли я лидер?
Найдите своего Морфеуса
Каждое лекарство — пусть это и не лекарство даже, а истина — нужно как-то доставить тому, кто будет его принимать. В «Матрице» эту функцию выполнял Морфеус, персонаж, сыгранный Лоуренсом Фишберном. А у вас есть такой Морфеус?
«Глава компании решает, что делать, — Морфеус спрашивает, что может пойти не так».
Если нет, срочно найдите его. У него должен быть как минимум десятилетний опыт «полевой» работы, он должен разбираться в финансовой, бухгалтерской и операционной сферах. Он должен знать, как работает компания. Не скептик, но реалист.
Бывший консультант, аудитор, банкир, журналист или аналитик на эту роль не годятся: в теоретизировании ничего сложного нет, а вот воплощать теорию в жизнь по зубам далеко не каждому. Лучший тест на этот случай — один простой вопрос: «Вы когда-нибудь увольняли или сокращали своих сотрудников?» Если в ответ услышите «нет», продолжайте искать.
Если глава компании — инь, то этот человек — ян. Если глава компании — дверь, то этот человек — ключ, который эту дверь открывает. Глава компании решает, что делать, — Морфеус спрашивает, что может пойти не так. Это не противостояние, это две чаши весов. На разных этапах развития и для решения разных вопросов вам могут понадобиться разные Морфеусы:
Морфеус по исследованиям и развитию, который скажет вам, чем плохо то, что вы делаете.
Морфеус по операционной деятельности, который скажет, справляются ли ваши системы с текущим объемом операций.
Морфеус по финансам, который скажет вам, тратите ли вы слишком много или, наоборот, слишком мало.
Морфеус по этическим вопросам, который скажет вам, правильные ли ценности вы исповедуете.
В любой компании найдется человек, не желающий следовать намеченным курсом и ставящий под сомнение все, что только можно. Иногда это даже на пользу — именно от него вы узнаете, что «эксперты», предрекающие вам крах, вполне могут ошибаться. Но такое сомнение может быть губительным. Для этого и нужен Морфеус — он поможет вам отличить «правильное» сомнение от «неправильного» и укажет, в чем вы ошибаетесь.
Наймите адвоката дьявола
С 1587 по 1983 г. в католической церкви было принято назначать людей, которые оспаривали возможность канонизации (причисления к лику святых) того или иного кандидата. Таких людей называли advocati diaboli — адвокатами дьявола. «Должность» эта была введена специально для того, чтобы изучить личность и биографию кандидата и выяснить, насколько он соответствует высокому статусу.
В 1978 г. папой римским стал Иоанн Павел II. Именно он в 1983 г. положил конец этой практике. В результате случилось то, что вполне можно назвать «бумом канонизации»: в период его понтификата к лику святых было причислено ни много ни мало пять сотен человек (для примера: за все предшествующие годы XX века было успешно завершено лишь 98 процедур канонизации).
Морфеус и адвокат дьявола — не одно и то же. Морфеус сообщает вам правду — какую есть, без прикрас, но и без лишнего пессимизма. Обязанность адвоката дьявола — сгущать краски, и неважно, насколько это соответствует реальному положению вещей и верит ли он в это сам. Не сомневайтесь, такой человек действительно нужен: он — индикатор того, готова ли компания принимать критику и открыто ли руководство к иному, порой даже экстремистскому взгляду на положение вещей. А еще он помогает наладить внутреннюю связь, ведь именно его устами говорят недовольные.
Необязательно привлекать его к решению вообще всех вопросов — ограничьтесь стратегически важными (advocatus diaboli участвовал только в тех делах, которые касались канонизации).
Нанимайте только тех, кто лучше вас
Стив Джобс любил повторять: игроки класса А нанимают игроков класса А, игроки класса B — игроков класса С, а игроки класса С — игроков класса D. Следуя этой логике, вы совсем скоро доберетесь до класса Z, и вместо «поля чудес» у вас получится «страна дураков»19.
«Лучшие профессионалы, которых вы нанимаете, должны быть не только лучше главы компании и команды управляющих — они еще должны быть не похожи на них».
Я посмею немного дополнить концепцию Стива: «Игроки класса А нанимают игроков класса А+». Если бы должностные обязанности членов правления состояли из одного-единственного пункта, то этот пункт был бы «нанимать только тех управляющих, чьи профессиональные качества превосходят ваши собственные». Чтобы это стало реальностью, руководитель и прочие менеджеры компании должны обладать тремя важнейшими качествами:
скромностью — чтобы осознать, что есть на свете люди, способные делать их работу лучше них;
мудростью — чтобы отличить игроков класса А от игроков класса А+;
уверенностью в себе — чтобы решиться нанять тех, кто лучше них.
Не так уж много предпринимателей это понимают, но любому стартапу нужны три вида игроков класса А+ — в зависимости от того, на какой стадии он находится:
Камикадзе, готовые работать по 16 часов в день, лишь бы проект состоялся.
Исполнители, приходящие вслед за камикадзе и создающие инфраструктуру.
Операторы, получающие удовольствие от того, что все отлажено и работает безотказно.
Таким образом, ваши профессионалы должны быть не просто лучше главы компании и управленцев — они должны быть другими. В хорошем стартапе люди должны обладать разными навыками и умениями, чтобы дополнять друг друга, а не делать одну и ту же работу на разных уровнях.
Если вы инженер, представьте себе команду, состоящую исключительно из инженеров, каждый из которых как минимум не лучше вас. Ничего хорошего такая команда не произведет. А как насчет компании, в которой руководитель лучше разбирается в продажах, маркетинге и финансах, чем его замы и начальники соответствующих отделов? С такой бездарной командой ничего этому стартапу не светит.
УПРАЖНЕНИЕ
Все ли нанятые вами работники знают свое дело лучше вас?
Делайте людей лучше
Легко посоветовать нанимать специалистов класса А или А+ и привести в пример подразделение Apple, работавшее над Macintosh. Но это сложно назвать стартапом. Нет-нет, мой совет в силе, просто реальность такова, что не каждому стартапу по силам ему следовать. Что же тогда? Молиться, чтобы на вас вдруг свалилась крупная сумма денег и вы могли позволить себе нанять самых лучших профессионалов? Пожалуй, можно, но это займет слишком много времени, да и менеджмент обычно предшествует финансированию, а не наоборот. Так что выход один — нанять тех «минимально жизнеспособных профессионалов», каких только можете себе позволить. Лишь бы дело делалось.
Логика здесь такая же, как и в идее минимально жизнеспособного продукта Эрика Риса. В ожидании совершенства вы можете упустить драгоценное время. «Минимально жизнеспособные профессионалы» сделают ваш продукт чуть более жизнеспособным, что, в свою очередь, увеличит «жизнеспособность» ваших кадров.
Подумайте сами: специалистами класса А или А+ не рождаются, ими становятся. Каждому приходится где-то начинать, так почему бы вам не вырастить себе своих профессионалов? Посмотрите на тех, кто начал путь наверх с работы стажером:
Дик Чейни — Конгресс США (ну хорошо, с этим примером я немного погорячился).
Бетси Джонсон — журнал Mademoiselle.
Опра Уинфри — телеканал WLAC-TV (Нашвилл, США).
Стивен Спилберг — кинокомпания Universal Studios.
Конечно, далеко не каждому дано стать Джонсон, Уинфри, Спилбергом, специалистом класса А или А+, но одна из обязанностей настоящего лидера — дать людям шанс стать лучше и помочь им в этом.
Сконцентрируйтесь на сильных сторонах
Наем тех, кто лучше вас, предполагает, что вы берете людей за их достоинства, а не за отсутствие недостатков. Хороший лидер всегда видит сильные стороны своих подчиненных и ставит перед ними такие задачи, которые позволили бы им эти сильные стороны развить. А еще он нанимает тех, чьей сильной стороной является умение помогать другим преодолевать собственные недостатки, обучать их это делать. Так — и только так — можно добиться наилучшего результата, и это безусловно лучше, чем брести вперед, не разбирая дороги.
Проведите разделительную черту между личным вкладом в общее дело и умением руководить другими. Вы можете нанять отличного программиста или великолепного специалиста по продажам. Ничего страшного, если они совсем не умеют руководить — до тех пор, пока вы не ставите их на руководящие позиции.
Само собой разумеется, что, проработав в компании какое-то время, люди начинают рассчитывать на повышение, то есть на переход в разряд управленцев. (При этом все понимают, что практической пользы от них после этого будет гораздо меньше.) Этот подход в корне неверен: люди должны делать то, что у них хорошо получается. Повышать же следует только тех, кто этого действительно заслуживает, — лучших из лучших, — и только если вы абсолютно уверены, что компании это пойдет на пользу.
Начните с собственных недостатков
Хороший лидер первым спрашивает с себя. Вполне вероятно, что ошибки ваших подчиненных — на вашей совести. Говорят, что руководителя, которому пришлось уволить сотрудника, нужно уволить следом — ведь именно его руководство привело к столь печальным последствиям.
Поэтому каждый «разбор полетов» следует начинать с фразы «Руководитель у вас мог бы быть и получше». Люди, способные на такую самокритику, наверняка преуспеют в качестве руководителей хотя бы потому, что умеют брать на себя ответственность за плохие результаты. Но что не менее важно — своим примером он вдохновляют подчиненных. Обратите внимание: «вдохновляют», а не «пугают».
Плохие руководители оценивают себя по своим намерениям, а подчиненных — по результатам их работы: «Я надеялся достичь своих целей, но вы-то своих не достигли». Прощать себе собственные недостатки гораздо проще, чем понимать и принимать чужие.
Вести же себя надо с точностью до наоборот: судите себя по результатам, а других — по намерениям. К себе надо быть более требовательным, чем к другим. Конечно, нельзя вечно судить по намерениям того, кто раз за разом ошибается и не может ничего добиться. Но даже и в этом случае в первую очередь нужно упрекать себя — за то, что не разглядели на собеседовании плохого работника или недостаточно хорошо его обучили.
Не заставляйте других делать то, чего не стали бы делать сами
Долгое время моей любимой передачей была «Грязная работенка». Ее ведущий Майк Роу ездит по Америке и берется за работу, которую многие сочли бы для себя отвратительной: вывоз мусора, смешивание красителей на фабриках, чистка канализации, уборка хозяйственных помещений на фермах и т.д.
«Никогда не заставляйте людей делать то, чего не стали бы делать сами».
На собственном примере Роу показывает одно из главных свойств хорошего лидера: никогда не заставляйте людей делать то, чего не стали бы делать сами. Это не значит, что вы должны превратиться в психа с мазохистскими замашками, но этот нехитрый принцип поможет вам сблизиться с собственными подчиненными и сгладит возможное противостояние «они против нас».
УПРАЖНЕНИЕ: ЗАПОЛНИТЕ ТАБЛИЦУ
Смысл не в том, чтобы превратить выполнение каждого задания в праздник — это попросту нереально, и не в том, чтобы делать всю самую противную работу самому. Смысл в том, чтобы понимать своих подчиненных, работать бок о бок. Это и есть настоящее лидерство.
Празднуйте, достигнув успеха
Радость одной победы способна с лихвой перекрыть горечь сотен поражений. Поэтому праздники по поводу каждого мельчайшего достижения — отличный способ мотивировать сотрудников, особенно если командный дух вы цените превыше индивидуализма.
Бренда Бенс в своей книге «Чем ВЫ похожи на шампунь» пишет, что празднование побед оказывает следующие положительные эффекты:
Мотивирует сотрудников работать еще усерднее.
Сплачивает команду вокруг общих целей.
Устанавливает в сознании сотрудников связь между достижением целей и праздником.
Помогает команде понять, достижение каких именно целей значимо для компании.
Закрепляет в памяти моменты успеха.
Напоминает всем сотрудникам, что они работают в организации, которая умеет добиваться успеха.
Небольшое предостережение: хорошие времена искушают нас начать сорить деньгами — все эти шумные вечеринки в дорогих отелях, да еще и со звездами первой величины. Это не только неэкономно, но и неосмотрительно: ваши сотрудники могут счесть это перебором. Праздники в их пересказе родным и друзьям должны быть «веселыми» и «классными», а не «дорогими» и «пафосными».
Например, когда экономическая стоимость службы производственно-технической поддержки Университета штата Северная Каролина достигла $1 млрд, ее сотрудники отправились в автобусный тур по предприятиям штата. На каждом они покупали образец продукции, а потом отвезли все это губернатору. Это было не только весело, но и полезно — особенно для работников предприятий. Отличный способ отметить успех.
Выберите правильное значение матрицы
Боб Саттон, профессор Стэнфордского университета и автор книги «Хороший босс, плохой босс: Как быть лучшим… и учиться у худших», составил список из 12 качеств, характеризующих «хорошего босса». Отличный вышел манифест.
Я не до конца понимаю, каково это — работать на меня.
Мой успех, как и успех моих подчиненных, зависит от того, насколько хорошо я справляюсь с простыми и обыденными задачами, а не от неких загадочных, волшебных и революционных идей и методов.
Да, ставить перед собой амбициозные и понятные цели — очень важно, но зацикливаться на них все же не стоит. Нужно сосредоточиться на маленьких промежуточных победах — это позволит моим людям наблюдать свой прогресс каждый день.
Я должен соблюдать неустойчивый баланс между чрезмерной и недостаточной требовательностью — это важная и, пожалуй, самая сложная часть моей работы.
Мой долг — быть живым щитом, я должен прикрывать своих людей от всех отвлекающих внешних факторов, чужого вмешательства и идиотизма — в том числе и моего.
Я изо всех сил стараюсь быть лидером и хочу, чтобы люди это видели. Мне хватает смирения и мудрости видеть, что получается это далеко не всегда.
Мне нужно отстаивать свою точку зрения, когда я прав, и слушать советы других, когда ошибаюсь. И я должен учить этому своих подчиненных.
Лучшая проверка того, насколько я хорош как лидер и насколько все хорошо в моей организации, — это ответ на вопрос «Что происходит, когда люди допускают ошибки в работе?».
Каждая компания и каждая команда должны развиваться. Поэтому моя задача — поощрять и пробовать на деле любую новую идею, предложенную моими сотрудниками. Но не менее важно помогать им отсеивать плохие идеи — равно как и большинство хороших.
Плохое сильнее хорошего. Поэтому устранять недостатки важнее, чем трубить о достоинствах.
Способы достижения целей важны ничуть не меньше самих целей.
Власть, которой я обладаю, опасна: всегда существует риск начать вести себя как последняя скотина. Но еще хуже вовремя не увидеть этого.
«Я изо всех сил стараюсь быть лидером и хочу, чтобы люди это видели. Мне хватает смирения и мудрости видеть, что получается это далеко не всегда».
Этот список поможет вам выбрать правильное значение в единственной и простой — всего-то два на два — матрице, которую нужно знать каждому лидеру:
УПРАЖНЕНИЕ
Если вы попросите своих подчиненных охарактеризовать вас с помощью этой матрицы, какую ячейку они, по-вашему, выберут?
Меняйте решения
На презентации самой первой модели iPhone в июне 2007 г. Стив Джобс сказал: «Наш инновационный подход, основанный на стандартах Web 2.0, позволяет разработчикам свободно создавать совершенно уникальные приложения, что никак не повлияет на надежность и безопасность iPhone». Если перевести эту фразу с языка маркетинга на человеческий, она обозначает: Apple не предусматривает установку приложений на iPhone. Единственным способом расширить функциональность устройства были дополнительные модули к установленному на iPhone браузеру Safari. Именно так и достигалась «надежность и безопасность».
Но прошло 11 месяцев, и в заголовке очередного пресс-релиза Apple было заявлено: «На всемирной конференции разработчиков WWDC-2008 руководители компании Apple представят платформы приложений для Mac OS X Leopard и OS X iPhone». Перевод: теперь для iPhone можно делать программы, и Apple очень хочется на каждый каприз потребителя отвечать: «Для этого есть специальное приложение».
Люди склонны считать такого рода поведение признаком глупости или слабости: директора Apple выбрали неверную политику и не понимали, что творили. Следуя этой логике, лидеры не имеют права передумать. А если все-таки передумают, то должны сделать все, чтобы скрыть этот факт от общественности.
Никакого отношения к реальности эта логика не имеет. Когда лидеры прилюдно меняют свое мнение, это свидетельствует об их уме (увидели ошибку), уверенности в себе (смогли ее признать) и мужестве (готовы поставить на кон все, чтобы ее исправить). Все это качества хорошего лидера, поэтому смело меняйте свои решения и не бойтесь делать это прилюдно.
Покажите сотрудникам, что они востребованы
Майкл Лопп, автор книги «Управление людьми: Страшные и смешные истории, рассказанные начальником отдела разработки программного обеспечения», утверждает, что главные три слова, которые должен произнести начальник во время собеседования: «Вы нам нужны». Вы должны напоминать своим сотрудникам, что они необходимы стартапу, что они подходят ему как никто другой, — вот что это значит.
Когда уровень безработицы высок, работодателю очень легко вообразить, будто на кадровом рынке он царь и бог и поэтому может обращаться с людьми, как ему заблагорассудится. Это худшее, что вы можете сделать: если речь идет о специалисте высочайшего класса, царем и богом на кадровом рынке будет всегда он, а не вы. Всегда.
Если вы приняли решение нанять человека, который сидит перед вами, включайте все свое обаяние: покажите, что он вам интересен, покажите офис, устройте встречу с другими сотрудниками в неформальной обстановке, расскажите все, что он захочет узнать. Самый сложный момент в процессе найма вами нового сотрудника — когда предыдущий работодатель уже знает, что от него собираются уйти, а договор с вами еще не подписан. Возникает риск того, что соискателю предложат более выгодные условия на старой работе. С другой стороны, если этого не происходит, подумайте, а так ли уж хорош и ценен специалист, которого вы вот-вот наймете.
Конечно, работник не считается нанятым до тех пор, пока не приступит к работе, но даже и в этом случае не стоит расслабляться. Представьте, что другая организация «увела» у вас замечательного специалиста. Как скоро вы сдадитесь и оставите свои попытки уговорить его вернуться? Я бы повоевал никак не меньше месяца.
Скажите это
И последний совет, касающийся лидерства: запомните четыре простые фразы и используйте их в разговоре с сотрудниками, клиентами, инвесторами и партнерами. Чем лучше лидерские качества начальника, тем меньше он боится этих фраз:
«Я не знаю».
«Спасибо».
«Поступайте, как считаете правильным».
«Это моя вина».
Не буду утверждать, что эти фразы слетали когда-нибудь с уст некоторых известных и успешных лидеров, но думаю, что если они их и игнорировали, то сознательно, вразрез с общепринятой практикой. А в то, что настоящего успеха можно добиться, только став засранцем, я не верю и не поверю никогда.
Назад: ГЛАВА 3. Искусство лидерства
Дальше: Дополнение
