При использовании бизнес-модели «Интегратор» компания контролирует все или практически все элементы логистической цепочки (как), принимая непосредственное участие в различных этапах производственного процесса, от получения сырья до производства и дистрибуции. Полный контроль позволяет компании повышать экономию за счет охвата и эффективности. Такой подход помогает избежать задержек из-за зависимости от третьих лиц с последующим сокращением затрат (как). Кроме того, компания должна снизить операционные издержки, адаптировав цепочку создания стоимости к потребностям и процессам отрасли (почему). Компания выиграет от более эффективного создания стоимости (например, за счет сокращенного времени на транспортировку или более точной координации промежуточных продуктов) и оперативного реагирования на рыночные изменения (как, почему). Но у интеграции есть и минус: компания не может с выгодой для себя использовать специализацию, которая обеспечивается привлечением узкоспециализированных поставщиков для выполнения специфических заданий (как).

Шаблон «Интегратор» появился на свет в период индустриализации в начале XIX в. и ходе основания первых крупных международных компаний. К интеграции эти компании подталкивало прежде всего желание максимально упрочить свои позиции на рынке и обеспечить себе доступ к важнейшим ресурсам и каналам дистрибуции. Американскую Carnegie Steel, основанную Эндрю Карнеги в 1870 г., можно считать одной из основоположниц модели «Интегратор». Его компания стала вторым по величине сталелитейным заводом в мире, получив доступ к стратегически важным железным рудникам и всей цепочке создания стоимости в сталелитейной промышленности. Carnegie Steel скупала угольные шахты и топки, необходимые для производства стали, и выстроила собственную сеть железных дорог для осуществления перевозок. В 1901-м Carnegie Steel была продана United States Steel Corporation за $400 млн (сумма эквивалентна приблизительно $10–11 млрд в ценах 2014 г.), благодаря чему та — опять-таки имея вертикально интегрированную цепочку создания стоимости — превратилась в мирового лидера сталелитейного рынка.

Модель «Интегратор» перетекла и в другие отрасли. Достойные внимания примеры можно найти в нефтяной отрасли, где большинство компаний владеет не только нефтяными месторождениями и буровыми платформами, но и нефтеперерабатывающими заводами и даже заправочными станциями. Для международной нефтегазовой корпорации Exxon Mobil, основанной в 1999 г., характерна вертикально интегрированная цепочка создания стоимости, охватывающая добычу, переработку и очистку нефти. Как производителю нефтегазовых продуктов, компании принадлежат сотни дочерних компаний, таких как Esso, SeaRiver Maritime и Imperial Oil Ltd. По размеру выручки она занимает первое место в мире.

Ford Motor Company популяризировала интеграцию в автомобильной индустрии, известной очень узкой номенклатурой производства. В начале XX в. с целью повысить эффективность массового производства автомобилей компания Ford начала выпускать многие компоненты, которые ранее закупались у других производителей. Покупка сталелитейного завода позволила компании самой заниматься производством стали.

Еще одним примером интеграции в автомобильной индустрии служит BYD. Основанная в 2003 г. BYD (Build Your Dreams) Auto является китайским автопроизводителем, активно использующим бизнес-модель «Интегратор». Компания выпускает автомобили преимущественно для китайского рынка, но поставляет их также в Бахрейн, Африку, Южную Америку и Доминиканскую Республику. Диапазон выпускаемых автомобилей включает маленькие и средние малолитражки, минивэны, седаны, гибриды и электрические модели. BYD контролирует все уровни производства каждого главного компонента автомобилей. Такой подход стимулирует инновации, повышает эффективность, а также позволил BYD занять лидирующие позиции в автомобильной отрасли в качестве одного из крупнейших автопроизводителей Китая.

Испанский модный бренд Zara также использует бизнес-модель «Интегратор». В отличие от большинства конкурентов Zara решила не отдавать пошив одежды на аутсорсинг в Азию и другие развивающиеся страны. Вместо этого компания разрабатывает дизайн и шьет большую часть одежды и аксессуаров на собственных фабриках в Испании и других европейских странах. Благодаря этому компания в состоянии оперативно реагировать на изменения модных тенденций и колебания спроса. Как следствие, на выпуск новой коллекции, от чертежной доски до витрин магазинов, у Zara уходит две-три недели. Конкуренты, шьющие одежду в Китае, выигрывают от экономии издержек, но это происходит за счет значительных временных потерь: морские перевозки из Китая через весь земной шар занимают несколько недель. Если новая коллекция не оправдывает ожиданий покупателей, Zara в состоянии за очень короткое время внести нужные изменения или полностью остановить производство. Данная бизнес-модель подняла Zara до уровня одной из самых инновационных и успешных компаний в индустрии моды (рис. 37).

В машиностроении самые технологически развитые компании Запада стремятся к интеграции, подталкиваемые желанием покупателей получать все из одного источника. Однако не всем компаниям удается справиться с вытекающими из данного шаблона трудностями, такими как снижение экономии от масштаба, резкое увеличение модификаций и более широкая база поставщиков.

Würth — всемирный поставщик крепежных изделий, болтов, анкеров, дюбелей, химических продуктов, средств для деревообработки, слесарных и электроинструментов, оборудования, компонентов для инсталляций, средств для ухода за автомобилем, систем управления складскими запасами и систем хранения и поиска. Ассортимент из 12 000 товаров удовлетворит запросы любого специалиста. Würth активно занимается не только продажами, но и исследованиями и разработками: в 2007 г. компания получила свыше 60 патентов. Сегодня у нее насчитывается более 3 млн B2B-клиентов.

Данный шаблон подразумевает фокус на идущей сверху вниз цепочке создания стоимости. Интеграция имеет два ощутимых преимущества: высокую маржу и лучшее понимание всей цепочки создания стоимости. По мере того как клиенты все больше склоняются в сторону универсальных решений, попробуйте последовать примеру 3M и интегрировать различных поставщиков для создания собственного предложения. Но помните: чтобы преуспеть, вам придется овладеть широким диапазоном знаний за счет отказа от глубины и специализации.

Несколько вопросов для размышления

Является ли вертикальная интеграция для нас более прибыльной и перспективной?

Будем ли мы извлекать стоимость из интеграции других видов деятельности в том, что касается управления сложностью, ИТ-систем и технической компетентности?

Перекрывают ли преимущества интеграции недостатки, связанные с меньшей степенью специализации?