IX. Защищая жизнь

Вмарте 1964 года, когда мне было тринадцать лет, я увидел в теленовостях сюжет, который потом никак не выходил у меня из головы.

Мы с сестрой и родителями сидели в гостиной, ужиная с подносов, поставленных на колени, и смотрели наш черно-белый телевизор «Эмерсон», громадный ящик, заключенный в шкаф из беленого дерева. Как обычно, родители крутили кремового цвета пластиковую ручку переключателя каналов, пока не добрались до программы NBC «Хантли и Бринкли ведут репортаж». Дэвид Бринкли вещал из Вашингтона, а Чет Хантли – из Нью-Йорка, где только что разнеслась новость о 28-летней женщине по имени Китти Дженовезе.

Она жила в Квинсе. Ее до смерти забили ножом прямо у дверей ее квартиры. Соседи слышали крики, когда на женщину напал незнакомец, изнасиловавший ее. Судя по всему, они ничего не сделали, чтобы спасти ее.

Согласно новостным репортажам, крики о помощи слышали тридцать восемь человек – и не вызвали полицию, потому что «не хотели впутываться в это дело». Социологи впоследствии окрестили их бездействие «эффектом постороннего». Люди с меньшей вероятностью оказывают помощь в чрезвычайной ситуации, когда предполагают или надеются, что другие посторонние решатся на вмешательство.

Первые новостные репортажи об этом случае на поверку оказались преувеличением. Некоторые соседи ничего не предприняли, поскольку думали, что слышат звуки ссоры любовников. Другие не вполне поняли, что именно они слышали: в ту холодную ночь окна в квартирах были закрыты. Один человек в конце концов все же позвонил в полицию.

Но тогда, в 1964 году, единственное, что было мне известно, это то, что я услышал в репортаже Хантли и Бринкли, и эта новость глубоко шокировала и меня, и мою семью.

Я поймал себя на том, что много думаю о Китти и ее соседях в Нью-Йорке. Случившееся там казалось мне крайне чуждым. Я не мог себе представить, чтобы подобное произошло в Северном Техасе. Там, где я жил, у людей присутствовало сильное чувство общности, и в то же время они понимали, что им нередко придется справляться со своими проблемами и чрезвычайными ситуациями без посторонней помощи. Без этих одновременных чувств товарищества и самодостаточности невозможно было жить в малонаселенной сельской местности.

С какой бы опасностью или трудностью ты ни столкнулся в наших краях, невозможно было просто набрать телефон службы спасения. Ближайший полицейский участок или пожарная станция, как правило, находились слишком далеко. Так что по крайней мере поначалу приходилось справляться самому или поскорее обращаться за помощью к ближайшему соседу, чей дом мог находиться в миле от твоего. В силу необходимости мы должны были быть самодостаточными. Но мы также знали, что, если нам понадобится помощь, мы можем обратиться к соседям, и они нас не подведут.

Меня печалили мысли об этих людях в Нью-Йорке: они были совсем рядом с женщиной, которую убивали, и решили не помогать ей. Полицейский участок находился всего в паре кварталов, и дозвониться туда было нетрудно. Я не мог взять в толк, какими должны быть человеческие ценности, которые позволили такому случиться. В детстве я никогда не бывал в Нью-Йорке – я вообще впервые побывал там только после своего 30-летия, – и меня тревожила мысль о том, что это может случиться в большом городе. Я разговаривал с родителями о том, как отличается жизнь в Нью-Йорке от того, во что верили и как жили у нас, в Северном Техасе.

Тогда же, в тринадцать лет, я поклялся себе, что, если когда-нибудь окажусь в ситуации, в которой кому-то вроде Китти Дженовезе понадобится моя помощь, я предпочту действовать. Я сделаю все, что будет в моих силах. Никто, подвергающийся опасности, не будет мною брошен. Как говорят военные моряки, «не в мою вахту».

Разумеется, теперь я знаю, что очень многим ньюйоркцам свойственны такое же сердечное стремление помогать другим и такое же чувство эмпатии, как и людям в любой другой части нашей страны. Все мы были тому свидетелями 11 сентября 2001 года. И я снова видел это собственными глазами, когда борт 1549 приводнился в Гудзон, и было такое ощущение, будто весь город снялся с места, чтобы помогать нашим пассажирам и экипажу.

Но в то время, когда мне было тринадцать лет и в новостных репортажах говорили о Китти Дженовезе, я ощущал эту реальную решимость. Нет, никаких письменных клятв я не составлял. Это было скорее обязательство, данное самому себе, – обязательство жить определенным образом.

Мне нравится думать, что я его исполняю.

Я пришел к убеждению, что каждая встреча с другим человеком – это новая возможность либо для добра, либо для зла. И поэтому я старался сделать свои взаимодействия с людьми настолько позитивными и уважительными, насколько это было в моих силах. Я старался помогать другим в мелочах. И пытался привить своим дочерям представление о том, что у всех нас есть долг – ценить жизнь, потому что она так быстротечна и драгоценна.

Благодаря СМИ все мы слышали об обычных людях, которые оказываются в необычных обстоятельствах. Они совершают мужественные или ответственные поступки, и эти поступки описывают так, словно они приняли подобные решения по наитию, в пылу момента. Все мы читали такие статьи: мужчина, который спрыгивает на пути в подземке, чтобы спасти незнакомого человека; пожарный, который входит в горящее здание, зная об огромном риске; учитель, который погибает, защищая своих учеников во время стрельбы в школе.

Я полагаю, многие люди, попавшие в такие ситуации, на самом деле приняли свои решения за годы до того, как это случилось. В какой-то момент жизни они определили, какого рода людьми хотят быть, а потом старались соответствовать этому идеалу на практике. Они сказали себе, что не будут пассивными наблюдателями. Если жизнь призовет их реагировать отважно или бескорыстно, они так и сделают.

Мы с Лорри совершаем свою долю очень небольших добрых дел, помогая творить большое благо. Год назад мы остановили машину на красный сигнал светофора в нашем родном городке Данвилле и смотрели, как женщина лет пятидесяти переводит через улицу свою маленькую собачку. Вдруг Лорри увидела, что водитель машины, ехавшей перед нами, собирается поворачивать налево.

– Он собьет ее! – крикнула Лорри. – Он ее сейчас собьет!

Так и случилось.

Было неясно, что случилось – то ли водитель был невнимателен, то ли его ослепило солнце, но сбитая женщина потеряла сознание, а ее собака сбежала. Женщина лежала ничком на мостовой, и я был одним из первых, кто до нее добрался.

Я позаботился о том, чтобы кто-то из прохожих позвонил в 911, кто-то проверил пульс, дыхание и отсутствие кровотечений у пострадавшей, в то время как я сам помогал направлять движение машин в обход места происшествия, пока не прибыла полиция. На меня произвели впечатление другие автомобилисты. Они поняли серьезность ситуации и проявляли терпение. Никто не сигналил. Никто не пытался миновать место происшествия и уехать. Словом, у всех был правильный подход, правильные ценности и правильные поступки. Кто-то поймал собаку сбитой женщины. Другой человек нашел ее телефон и набрал номер ее дочери из списка контактов. Пострадавшую забрала «Скорая помощь», и она выжила.

Я был счастлив убедиться в том, что горожане Дэнвилла так отзывчивы, и рад тому, что сам участвовал в этом.

Меня трогает и впечатляет готовность моих дочерей помогать другим.

Кейт вырастила и воспитала двух щенков для организации «Собаки-поводыри для слепых». Эта программа прислала нам нашего первого щенка, лабрадора-ретривера песочной масти по кличке Мисти, в ноябре 2002 года. Кейт сразу же влюбилась в собачку. Она день за днем старательно трудилась, обучая Мисти понимать словесные команды. Чтобы заставить щенка отправлять свои естественные потребности по команде, тренер должен дождаться, пока щенок зайдет в туалет, а потом подать команду: «Делай свои дела!» Идея состояла в том, что Мисти тогда станет ассоциировать эти слова с отправлением естественных потребностей и, служа человеку с инвалидностью, сможет «оправляться по команде».

Кейт, которой было тогда девять лет, со всей серьезностью подошла к своим обязанностям. Однажды в дождливый и ветреный день я выглянул в окно и увидел, что она стоит возле дома под проливным дождем, одетая в свой желтый плащик-дождевик и галоши, дожидаясь, пока Мисти облегчится, чтобы сказать: «Делай свои дела!»

Я подозвал Лорри к окну, чтобы она тоже увидела эту сцену. Мы гордились нашей Кейт. Она была такой ответственной! И так любила эту собаку!

Завершив подготовку Мисти, мы должны были вернуть ее в организацию, чтобы там ее передали в семью, где человеку требовалась собака-поводырь. Мы знали, что прощание дастся Кейт очень тяжело. «День возвращения» пришелся на День св. Валентина в 2004 году, когда Мисти исполнилось пятнадцать месяцев. Кейт держалась, пока не настало время отдать Мисти. И тут она зарыдала. Кейт призналась нам, что теперь она на некоторое время не позволит себе привязываться к человеку или предмету, поскольку на сердце будет слишком тяжело, когда все кончится. По ее словам, когда мы остались без Мисти, у нее впервые разбилось сердце.

Однако благодаря всей этой истории она поняла великую ценность программы воспитания собак-поводырей. «Мы помогаем людям, – говорила Кейт, – и возвращаем им свободу передвижения. Так приятно, что мы можем это делать! К тому же здорово, когда у тебя есть щенок».

Между прочим, Кейт – одна из самых эмпатичных людей, которых я знаю. Уже с детского сада она всегда отличалась тем, что поднимала руку и вызывалась быть помощником учителя. Ей также пришлась по душе благотворительная программа «Книги для барриос» – детище жены бывшего офицера ВМС и пилота American Airlines. Эта программа разослала двенадцать миллионов книг для школ в бедные страны для неимущих школьников.

Когда Кейт училась во втором классе, ее вместе с одноклассниками повезли на экскурсию на склад этой организации, расположенный в Конкорде, штат Калифорния. Они узнали о жизни обездоленных детей на уединенных островах Филиппин. Им рассказали, что многие из этих детей спят прямо на земле и рады даже картонным коробкам, в которые упакованы «книги для барриос». Их родители разрезали коробки и использовали картон вместо циновок для «постели».

Келли была глубоко тронута тем, что услышала во время экскурсии, и по собственной инициативе попросила друзей, приглашенных на празднование ее восьмого дня рождения, готовя подарки для Келли, выбрать такие, которые были бы полезны для филиппинских детей. Праздник устроили на складе организации, и Келли сложила врученные ей упакованные подарки в ящики для отправки. После этого они с друзьями еще час помогали укладывать пожертвованные для детей книги в ящики и сами украшали их.

Репутация любого человека создается ежедневно. Она накапливается по мелочам – достойные дела, моменты, когда помогаешь другим, – и в течение жизни они складываются, превращаясь во что-то большее. И ты чувствуешь, что прожил жизнь не зря.

Вплоть до рейса 1549 я думал, что всегда буду жить безымянной жизнью. Я стремился делать свою работу как можно лучше. Мы с Лорри воспитывали в наших девочках умение дорожить ценностями. Я старался заниматься волонтерской работой в достойных проектах. Возможно, размышлял я, под конец моей жизни в совокупности все это даст мне возможность считать, что я хоть немного помог другим людям и обществу, делая незаметные добрые дела.

В действительности я существую одновременно в нескольких обществах. Одно – это, разумеется, Дэнвилл и мои земляки. А другое – это общество, которое постоянно предстает передо мной в аэропортах нашей страны. Это общество знакомых лиц – работников аэропортов, моих коллег по US Airways, экипажей других авиакомпаний, – которое также включает тысячи незнакомых людей, ежедневно заполняющих пассажирские терминалы.

Аэропорт – такое место, где не всегда легко завязывать значимые контакты с другими людьми. Все мы оказываемся здесь, чтобы попасть куда-то в другое место, а затем вернуться домой. Но есть способы проявлять человечность даже в мелочах, и я восхищаюсь теми людьми, которые их находят.

Работа пилота главным образом заключается в том, чтобы безопасно пилотировать самолет, доставляя пассажиров из пункта А в пункт Б. У нас есть чеклисты и огромное количество других задач. Однако есть множество моментов, которые не упоминаются в наших должностных инструкциях и остаются в ведении агентов по встрече и посадке, операторов по обработке багажа, носильщиков аэропорта, поставщиков провизии, уборщиков.

Эти люди в большинстве своем хорошо справляются с работой, но аэропорт и авиакомпания – неидеальные системы. Их несовершенство может огорчать и пассажиров, и работников нашей индустрии. И если я могу кому-то хоть в чем-то помочь, то стараюсь быть полезным.

Как-то раз мы вылетели из Филадельфии в Хартфорд, штат Коннектикут, и приземлились в 10:30 вечера. Молодые супруги, чуть старше тридцати, с маленьким ребенком на руках, все ждали и ждали в телетрапе свою коляску, но она так и не появилась. Я решил им помочь. Мой подход к пассажирам в подобных ситуациях таков: Я привез вас сюда и не оставлю в томительном ожидании.

Я спустился на перрон и поговорил с операторами багажного отделения. Затем вернулся и сообщил супругам, что их коляска, по всей видимости, либо потеряна, либо осталась в Филадельфии.

– Пойдемте со мной, – сказал я им.

Я проводил их к стойке потерянного багажа и показал, где они могут заполнить форму требования. Было уже поздно. Свет в терминале начали гасить. Если бы я не отвел их в нужное место, они застряли бы в аэропорту, где все службы уже закрывались, включая и службу поиска багажа.

Один из бортпроводников увидел это и отпустил замечание в том духе, что не каждый пилот или бортпроводник побеспокоился бы помочь этим людям. А ведь я ничего особенного не сделал. Мне даже почти не пришлось отклоняться от своего маршрута, поскольку я направлялся к гостиничному микроавтобусу, который ждал меня снаружи прямо напротив стойки востребования багажа.

И все же я прекрасно понял, что имел в виду тот бортпроводник.

Многие сотрудники гражданской авиации и особенно в моей авиакомпании, US Airways, чувствуют себя жертвами обстоятельств. На нас обрушилось экономическое цунами. У некоторых возникает ощущение, будто авиакомпания приставила им пистолет к виску, требуя уступок. Мы проходим через урезание заработной платы, сокращение льгот и рабочих мест, увольнения. Мы – «работающие и оскорбленные» (аллюзия на одноименную книгу Боба Рознера Working Wounded).

Люди устают изо дня в день сражаться в одних и тех же битвах. Агент по встрече и посадке не подал вовремя телетрап к самолету. Носильщику полагается доставить кресло-коляску, а он этого не сделал. (Я не раз помогал престарелым людям переместиться в коляску и сам отвозил их в терминал.) Поставщик продуктов не обеспечил должным образом бортпитание для первого класса. Поставщиков продуктов вечно выбирают по принципу наименьшей запрашиваемой цены, и ротация кадров у них самая высокая. Под конец долгого дня ты со своим экипажем покидаешь самолет и выходишь из терминала, но гостиничного микроавтобуса нет там, где ему положено быть…

Все это подрывает дух. Устаешь от постоянных попыток исправлять одно и то же.

Многие пилоты и другие работники авиакомпаний считают, что если они будут вечно закрывать собой амбразуру, то руководство наших компаний так и не удосужится в достаточной мере укомплектовывать штат сотрудников авиалинии, или проводить необходимую подготовку, или искать подрядчика, который проявит ответственность по вопросам доставки инвалидных кресел. И мои коллеги в этом правы. В некоторых компаниях принято, что руководство полагается на природную доброту и профессионализм своих служащих и делает ставку на то, что они постоянно будут компенсировать системные недостатки, хроническую нехватку кадров и неудовлетворительную работу субподрядчиков.

Во всех авиакомпаниях есть многочисленные служащие (в том числе и среди менеджеров), которые глубоко неравнодушны к своему делу и пытаются улучшить ситуацию. Но в какой-то момент грань – или бросить пассажиров на произвол судьбы, или позволить, чтобы неадекватность [организации работы] компании сошла ей с рук, – становится очень тонкой. И тогда простой и легкий поступок – проводить молодую пару и их малыша до стойки востребования багажа – становится вопросом, требующим особого решения.

Мой принцип поведения в таких вопросах – бороться за совершенствование системы, но все равно помогать тем, кому в состоянии помочь. Я не хочу идти по жизни как посторонний.

Когда возникают проблемы с техническим обслуживанием или задержки по другим причинам, считаю, что нужно точно сообщать пассажирам о происходящем. Иногда из-за технической неисправности самолет приходится менять уже после посадки пассажиров. Я не люблю перекладывать на бортпроводников обязанность сообщать скверные новости. Я включаю бортовую систему оповещения пассажиров, чтобы проинформировать их, встаю в передней части салона, где меня могут видеть все пассажиры, и говорю: «Дамы и господа, говорит капитан. У самолета обнаружена техническая неисправность, так что нам с вами придется пересесть в другой самолет. Нам нужно будет выйти из салона, и агент по встрече и посадке пассажиров направит вас к другому выходу на посадку. Я благодарен вам за ваше терпение и прошу извинить за причиненные неудобства».

Обращаясь к пассажирам, я также хочу оградить бортпроводников от жалоб или оскорбительных реплик людей, недовольных задержкой. «Решение о пересадке принято под мою ответственность», – говорю я и стою у двери все время, пока пассажиры сходят с борта самолета, смотрю им в глаза и киваю. Я хочу, чтобы они знали: если у них возникла проблема, им следует обращаться ко мне, а не вымещать ее на экипаже.

Я усвоил, как важен выбор слов. Когда вылет задерживается, я предпочитаю обращаться к пассажирам так: «Обещаю рассказывать вам обо всем, что узнаю, как только получу информацию». Я заметил, что такие слова в корне меняют дело. Они позитивны. Они говорят пассажирам о том, что мы намерены сообщать им всю правду, и это дает им понять: мы достаточно верим им и уважаем их, чтобы делиться этой правдой. Нечестность может поначалу помочь избежать трудных вопросов – на какое-то время, но потом могут возникнуть неприятные последствия для бортпроводников, когда им придется разбираться с пассажирами, которые чувствуют, что им солгали. Это также вредит репутации авиакомпании.

Если пассажиры решают, что с ними поступили нечестно, они пересаживаются на следующий рейс в плохом настроении. И создается порочный круг. У пассажиров складывается негативное впечатление об авиакомпании в целом и, глядя на происходящее сквозь фильтр этой негативности, начинают искать доказательства своей предвзятой точки зрения. Они отмахиваются от положительных фактов как от случайности, а отрицательные укрепляют их убежденность в том, что «это плохая авиакомпания».

Я могу всего этого избежать, просто честно разговаривая с пассажирами со своего места в кабине.

На мой взгляд, пассажиры по большей части оказываются людьми участливыми и понимающими. Да, полеты несколько утратили тот флер элегантности, какой некогда отличал их; но при том, что пассажиры собираются вместе в сравнительно небольшом пространстве и это может вызывать у них досаду и дискомфорт, они обычно склонны вести себя достойно.

Я обычно сочувствую пассажирам и положению, в котором они оказываются из-за всех проблем, определяющих современные воздушные путешествия: усиленные проверки службы безопасности, более плотная посадка в салоне, долгие перелеты без питания… Я стараюсь делать, что могу.

Пассажиры часто бывают не в курсе тех усилий, которые прилагают ради них экипажи самолетов. Иногда мы защищаем их – молча или без их ведома.

Например, авиакомпаниям нужно, чтобы рейсы отправлялись вовремя. Когда рейтинг пунктуальности твоей авиакомпании выше, чем у других компаний, это позволяет ей выглядеть лучше на их фоне. Об агентах по встрече и посадке пассажиров судят по их способности обеспечить своевременную отправку рейса. Это может создавать напряженность между службами авиакомпании – и определенно не лучшим образом сказываться на пассажирах.

И поэтому я иногда чувствую себя обязанным настоять на своем.

Однажды субботним днем я летел из Вест-Палм-Бич в Питтсбург. Список пассажиров на подсадку, которые надеялись попасть на этот самолет, был весьма внушительным. Все пассажиры с посадочными талонами уже заняли свои места, и после этого агент поднялся на борт, чтобы сообщить, что он закрывает дверь гейта. Он хотел, чтобы мы вылетели вовремя. Я сказал ему, что в салоне еще осталось два свободных места.

– Почему бы вам не посадить следующих двух пассажиров из списка на подсадку? – спросил я.

Агент не желал меня слушать. Он хотел, чтобы мы закрыли дверь и начали буксировку от гейта. Он знал, что оценка его работы представителем авиакомпании в аэропорту отчасти основывается на статистике своевременных вылетов. Ему не хотелось получать нагоняй от начальника, поэтому он не намерен тратить лишние минуты, чтобы посадить в самолет еще двух пассажиров.

Результаты такой политики для всех участников системы авиакомпании мне понятны. Представители компании в аэропорту давят на агентов по встрече и посадке. Агенты давят на экипажи, чтобы те торопили пассажиров. Движимая статистикой система не прощает задержек в случае, если, скажем, нужно поднять на борт самолета шесть человек в инвалидных колясках и это замедляет посадку.

Короче говоря, мы с этим агентом поспорили из-за двух пустых кресел, которые я хотел видеть занятыми. Мне пришлось отстаивать свою точку зрения.

– Давайте-ка вспомним, зачем мы здесь, – сказал я ему. – Мы здесь, чтобы доставлять платежеспособных покупателей к местам их назначения. У вас здесь есть два платежеспособных покупателя, которые хотят лететь на этом самолете, и для них в наличии имеются места. Так что я говорю вам: давайте быстро возьмем их на борт.

Я его переспорил. В конце концов, в брошюре, разъясняющей работникам политику компании, четко сказано, что главный – капитан воздушного судна. И поэтому двух пассажиров из верхних строчек списка ожидания пригласили на посадку, а мы в результате отошли от гейта на две минуты позже. И, может быть, на минуту или две опоздали в Питтсбург.

В следующий вторник у меня был выходной, и зазвонил мой домашний телефон. Это был помощник шеф-пилота. Он сказал, что получил письмо от начальника службы обслуживания пассажиров в Вест-Палме.

– Он пишет, что вы воспрепятствовали процессу посадки, вызвав задержку рейса, – сказал он мне. А потом принялся зачитывать мне строгое предупреждение. Он разговаривал со мной тоном надзирателя, словно я был каким-то ренегатом-ковбоем в пилотской кабине, не дающим агентам выполнять свою работу.

Этот разговор вызвал у меня немалую досаду.

– Я всем сердцем желаю хорошо выполнять свою работу, – сказал я ему, – и применительно к этому инциденту вижу два решения. Первое: агенты точно следовали процедурам компании, и, следовательно, в процедурах компании имеется изъян. Второе: они не следовали процедурам, в таком случае им надлежало это делать. У нас в самолете было сто пятьдесят мест, два из которых оставались свободными. Я хотел видеть их занятыми. Считаю, что это полезно для компании и хорошо для пассажиров.

Похоже, помощник шеф-пилота был недоволен тем, что я дал ему отпор. Но мы не стали усложнять ситуацию.

Спустя шесть месяцев, снова в воскресенье, я оказался в точно такой же ситуации. Пустые кресла. А в зале ожидания люди, готовые занять их. Агенты хотели, чтобы мы закрыли двери салона, но я настаивал на том, чтобы мы посадили пассажиров, и в результате наш самолет покинул гейт с шестиминутным опозданием.

Агенты снова накатали на меня кляузу. И помощник шеф-пилота снова позвонил мне. На сей раз он выражался еще нетерпимее.

– Шеф-пилот хочет предоставить вам две недели отпуска без оплаты, – сказал он мне.

Кончилось тем, что представитель профсоюза пилотов переговорил с менеджерами компании, и они так и не осуществили угрозу временно отстранить меня от работы. В конце концов, я был не один такой. Многим капитанам приходится неоднократно вести подобные сражения. А потом, пару месяцев спустя, руководство компании подготовило новую служебную записку. В ней говорилось, что пассажиров нельзя оставлять в аэропорту, если для них имеются в наличии места. Читая ее, я улыбался.

У всех нас случаются бои местного значения, которые мы можем принять – или отказаться принять. Некоторые капитаны относятся к подобным вещам так же, как и я, и борются. Другие покоряются и сдаются. Никому из нас не нравится оставлять пассажиров у гейта, но некоторые говорят себе: «Я не в состоянии каждый день сражаться».

Догадываюсь, что из меня пока что не выбили то, что я называю «чувством неравнодушия». Я сочувствовал этим пассажирам, ожидавшим подсадки. Но не менее важным было мое ощущение, что оставлять их просто неправильно. И я поступал соответственно.

Это мелочи, знаю. Но я лучше отношусь к себе, когда прикладываю такого рода усилия. И мне приятно ощущать, что, совершая их, я делаю пусть небольшое, но доброе дело.

Регулярно летая из Сан-Франциско на свой домашний аэродром в Шарлотте, я много читаю в дороге. Путь через всю страну кажется не таким долгим, когда увлечен книгой. Мои вкусы не сильно изменились с мальчишеской поры. Я по-прежнему увлечен историей.

Я прочел несколько потрясающих книг о людях, награжденных государственной Медалью Почета США (высшая военная награда США. Медаль вручается за «выдающиеся храбрость и отвагу, проявленные с риском для жизни и превышающие долг службы»). Каждая такая история вдохновляет.

Но особенно часто я возвращаюсь мыслями к истории 23-летнего Генри Эрвина, радиста воздушных сил армии США из Алабамы, который в годы Второй мировой войны проявил ошеломительный героизм. Двенадцатого апреля 1945 года штаб-сержант Эрвин находился на борту самолета В-29. Экипаж получил задание атаковать газобензиновый завод в японском городе Корияма. В задачи Эрвина входило обнаружение целей, чтобы помочь бомбардировщикам точнее сбросить фосфорные бомбы через трубу в нижней части фюзеляжа В-29.

Одна из бомб преждевременно взорвалась в трубе, и фосфор самовозгорелся, ослепив Эрвина и объяв его пламенем. Самолет наполнился дымом. Эрвин понимал, что вскоре фосфорная начинка бомбы прожжет пол насквозь, воспламенит бомбы в бомбовом отсеке под ним и уничтожит В-29 и, вероятно, погубит весь экипаж.

Хотя Эрвин испытывал мучительную боль, он пополз по полу, на ощупь нашел горящую бомбу и прижал ее к груди голыми руками. Он перенес ее в кабину, крикнул пилоту, чтобы тот открыл окно, и, вышвырнув свою ношу за борт, тем самым спас одиннадцать человек на борту самолета.

От полученных ранений Эрвина ждала неминуемая смерть, и генерал Кертис Ле Мэй принял решение наградить его Медалью Почета, пока герой не скончался. Проблема заключалась в том, что в западной части Тихого океана не оказалось ни одной Медали Почета. Ближайшая находилась в нескольких часах лета от госпиталя, в стеклянной витрине в Гонолулу. И поэтому одного летчика отрядили – посреди ночи – доставить ее. Не найдя ключа, чтобы отпереть витрину, он разбил стекло, взял медаль и с самолетом, вылетавшим в Гуам, отправил в госпиталь, где ее прикололи на грудь все еще живому и остававшемуся в сознании штаб-сержанту Эрвину, забинтованному с ног до головы.

Эрвин удивил всех, пережив сорок три операции. Он оставался в госпитале до 1947 года, а когда вышел оттуда, его изуродованное ожогами тело на всю жизнь было покрыто шрамами. Однако он продолжал служить своей стране как консультант в госпитале ветеранов в Алабаме. Он умер в 2002 году.

Кто из нас мог бы заставить себя поднять эту раскаленную добела бомбу, прижать ее к груди голыми руками? Допускаю, что, попав в такую ситуацию, я позволил бы ей прожечь фюзеляж самолета.

Зная, что есть на свете такие люди, как Эрвин, способные на столь экстраординарные поступки – поступки, которые воистину за гранью человеческого понимания, – чувствую, что меньшее из того, что я могу сделать – это служить ближним любыми малыми средствами, которые мне доступны.

Иногда это означает вспомнить себя 13-летнего и свои чувства, когда впервые услышал историю Китти Дженовезе и поклялся стать тем человеком, каким надеялся быть. А порой это означает совершать обычные маленькие добрые дела – помочь супругам найти потерявшуюся коляску или дать возможность пассажиру, ждущему подсадки, получить последнее место в улетающем самолете.