Меня обычно приглашают в компании, чтобы я научил тамошних руководителей более успешно вести переговоры или дал консультацию по какой-то важной, конкретной сделке (например, по потенциальному приобретению). В последнем случае, изучив проблемы, с которыми сталкивается компания, я предлагаю возможные решения. Очень часто мне затем говорят, что здесь так дела не делаются – в этой конкретной компании или отрасли. Услышав подобное, я углубляюсь в детали. Иногда я узнаю множество причин, из-за чего мое предложение не сработает, факты или преграды, которые я не оценил из-за того, что, будучи внешним наблюдателем, многого не знал. Однако еще чаще я узнаю, что нет логичных причин, почему дела нельзя делать по-другому. Оказывается, что компания или даже целая отрасль создала неудачный порядок действий, который стоило бы изменить.

Мое основное преимущество в подобных ситуациях заключается не в том, что я умнее или креативнее, а в том, что я наблюдаю ситуацию со стороны. Поэтому я могу заметить то, чего не видят присутствующие. Умные руководители привыкли к тому, что все делается так, а не иначе. Но стороннему человеку легче заметить, что систему что-то ограничивает, что что-то мешает ее эффективности. Другими словами, мы чаще оказываемся свободны от ослепляющих шор, которые заставляют людей внутри системы считать происходящее возможным. Вот один пример. Большинство знает, что владельцы домов платят за ремонт гораздо больше, чем планировали, и что он тянется куда дольше, чем они ожидали. Как сторонние наблюдатели мы понимаем, что эти люди добавляют к проекту дорогостоящие детали и что часто в процессе возникают дополнительные проблемы. Мы все знаем это – кроме владельца дома, который собирается начать ремонт. Он смотрит на проблему изнутри и верит, что его подрядчик будет достаточно внимателен и точен, чтобы справедливо определить стоимость и сроки выполнения проекта. Однако когда проект затягивается и его стоимость возрастает, чем ожидалось, всегда находится объяснение тому, почему так произошло в данном конкретном случае.

Так же и рабочие группы в организациях прекрасно знают, что на выполнение проекта уходит больше времени, чем казалось поначалу (взгляд со стороны), однако верят, что их оценка нового проекта точна и непредвзята (взгляд изнутри). Я использую определение стороннего наблюдателя / своего человека из работы Даниэля Канемана и Дана Ловалло, которые писали, что свой человек считает данную ситуацию уникальной, а сторонний наблюдатель может обобщить информацию, полученную в разных случаях [8]. В более широком смысле взгляд стороннего наблюдателя на проблему позволяет ему заметить больше информации, которая с ней так или иначе связана. Разница между сторонним наблюдателем и своим человеком подсказывает еще одну возможность больше замечать: пригласить стороннего наблюдателя и делиться с ним своими соображениями. Вы можете спросить мнение друга, которому вы доверяете, и он увидит аспекты проблемы, которые вы упустили. Если вам нужно принять очень важное решение, спросите друзей, что они думают по этому поводу: во что обойдется ремонт, когда вы сможете въехать в дом? Кроме того, попробуйте сами взглянуть на ситуацию извне. Что ваш собственный сторонний взгляд говорит вам? Важно собрать всю информацию, которая будет доступна стороннему наблюдателю, – чтобы дать вам пищу для размышлений.