Прежде чем читать дальше, попытайтесь вспомнить, какой кризис застал вас или вашу организацию врасплох. (Остановитесь и подумайте об этом.) Теперь представьте себе, что вы рассказываете близкому другу – кому-то за пределами организации – историю этого кризиса: что произошло, кто что сделал и к чему оно привело. Скорее всего, ваш друг спросит: «Почему же никто не понял, что именно случится?» Подумайте, что бы вы ему ответили. (Пожалуйста, сделайте это до того, как читать дальше. А еще лучше – запишите ответ на листке бумаги.)

Ответили ли вы что-нибудь вроде следующего?

• «Эти события не представлялось возможным предсказать».

• «Происшествие казалось таким незначительным, что никто и не подумал, что его стоит учесть».

• «Не мое дело – замечать подобные вещи».

• «Нас постоянно подстерегает столько кризисов – мы просто не могли знать, что накроет именно этим!»

Или же вы ответили что-то подобное?

• «Я не думал о том, что угрожает нашей организации».

• «Я не учел, как эти моменты могут повлиять на нас».

• «Я не попросил дать мне недостающую информацию».

• «Я недостаточно хорошо искал варианты, которые позволили бы учесть эту ситуацию».

Заметили разницу между двумя списками? Первый состоит из внешних причин. Вы объясняете случившееся факторами, которые находятся вне вашего контроля; проблема в ситуации, а не в вас. Вторая группа, напротив, состоит из внутренних причин проблемы, того, что вы – и вы сами это понимаете – могли бы сделать лучше. Большинство кризисов происходят как по внутренним, так и по внешним причинам: вы и организация попадаете в досадную ситуацию, чреватую неудачами и неприятными неожиданностями, – и ни вы, ни ваши коллеги не пытаетесь предвидеть кризис и управлять им, хотя могли бы.

Признанные исследования в области общественных наук показывают, что свои успехи мы чаще объясняем внутренними причинами. Мы рассказываем о том, что именно сделали правильно и как это позволило повлиять на конечный результат. А упоминая о неудачах, мы делаем акцент на внешних причинах – обвиняем других людей или обстоятельства, которые находятся вне нашего контроля [2]. Руководители, у которых был хороший год, часто относят успех на свой счет, более щедрые – на счет всей управленческой команды. А те, что переживают тяжелые времена, списывают плохие результаты на экономические условия, рыночные тенденции или вмешательство правительства.

Первоклассные наблюдатели более последовательны. Даже в случае неудачи они анализируют то, что сделали и – это еще важнее – что они могли бы сделать по-другому, чтобы избежать провала. Потому они не повторяют своих ошибок. Именно стремление к самосовершенствованию позволяет им учиться на собственном опыте и развивать в себе качества, необходимые, чтобы стать первоклассным наблюдателем.