Для того чтобы предвидеть и избегать предсказуемые неожиданности, лидерам следует уметь замечать угрозу, а заметив – обозначать приоритеты и мобилизовать ресурсы, необходимые для ее предотвращения [16].

1. Замечать угрозу. Некоторые катастрофы невозможно предсказать – либо же их вероятность настолько низка, что никого нельзя винить в том, что угрозу не заметили. Вот лишь один пример. Никто не мог заранее знать, что ВИЧ перейдет видовой барьер и начнет заражать людей [17]. Однако большинство предсказуемых неожиданностей последних десятилетий – в том числе трагедия 11 сентября, ураган «Катрина», скандал с Бернардом Мэдоффом и финансовый кризис 2008 года – были настолько очевидны, что о них даже писали в СМИ. Мы часто восхищаемся лидерами, которые умеют замечать и своевременно действовать, – мы аплодируем им; и нам же следует призывать к ответу тех, кто не смог этого сделать. Мы должны возлагать вину на руководителей, которые не искали будущие угрозы в том, что происходит вокруг, и не анализировали открывшиеся им данные, – ведь они не заметили назревающую предсказуемую неожиданность.

2. Обозначить приоритеты. На любого лидера наваливается множество проблем, и почти все они претендуют на первостепенность. Как понять, какие вопросы требуют немедленного решения, а какие можно отложить? Один из инструментов, который одаренным лидерам стоит взять на вооружение, – это анализ затрат и результатов. Он может повысить шансы на успех перед лицом неопределенности. Тщательный анализ затрат и результатов позволит оценить, какие угрозы более вероятны и потенциально более опасны. Лидеров, которые этого не делают, следует призывать к ответу за то, что они вовремя не обозначили приоритеты.

3. Мобилизовать ресурсы. Бывает, что руководители осознают угрозу и обозначают приоритеты, однако не делают того, что необходимо, для ее предотвращения. События 11 сентября – именно такой сценарий. Несмотря на то что комиссия вице-президента Эла Гора отметила необходимость значительного повышения безопасности полетов и показала, насколько это приоритетная задача, правительство не сделало ничего. Бюрократия Федерального управления гражданской авиации противостояла изменениям, предложенным комиссией, и крупнейшие авиакомпании США тратили миллионы долларов на то, чтобы правительство не обращало внимания на огрехи в безопасности, – они боялись испугать клиентов и не желали тратиться на установку системы сопоставления багажа, которая тогда предлагалась [18]. Авиакомпании эффективно лоббировали свои интересы и играли важную роль в бездействии правительства. Подобная политическая активность не должна отвлекать лидеров. Тех, кто не делает необходимого, нужно призывать к ответу.

Многие лидеры знали, что Новому Орлеану угрожает сильный ураган, хотя и неизвестно, видели ли власти на местах и на уровне штата весь масштаб угрозы. Военные инженерные силы и FEMA, несомненно, понимали, насколько эта угроза приоритетна, а вот чиновники на местах, в штатах и в федеральном правительстве – нет. На государственном уровне они не смогли мобилизовать все необходимые силы. Ураган «Катрина» был предсказуемой неожиданностью, и наша модель подчеркивает, что именно ошибки лидеров позволили катастрофе разразиться.