Предисловие
Наблюдательность: мой собственный путь

Первые несколько ночей после 11 сентября я внезапно просыпался от того, что мне казалось: второй самолет врезается в башню-близнец. Даже учитывая масштаб трагедии, это было для меня необычно. Жизненные потрясения редко нарушают мой сон. Обычно я сплю прекрасно и не помню, что мне снилось. Теперь же много ночей подряд я просыпался от одного и того же кошмара и не мог вновь заснуть – и это тоже было мне не свойственно. Отказавшись от попыток вернуться в объятия Морфея, я шел в свой кабинет и предавался раздумьям о том, как специалисты в области общественных наук вроде меня должны отнестись к происшествиям, потрясшим в эти дни Соединенные Штаты Америки. По прошествии нескольких ночей я пришел к твердой уверенности, что 11 сентября можно было предвидеть – и предотвратить. Вот какие мысли я набросал в часы своей бессонницы.

• Правительство США было в курсе, что террористы готовы идти на смерть за свое дело, что их ненависть к США растет.

• В 1993 году террористы уже нападали на Всемирный торговый центр.

• В 1994 году террористы уже угоняли самолет Air France и предпринимали неудачную попытку направить его на Эйфелеву башню.

• В том же 1994 году террористы попытались одновременно угнать 12 пассажирских самолетов США в Азии.

• Часто летающие люди знают, как просто пронести на борт острые предметы, например небольшие ножи, которые можно использовать как оружие.

Через несколько дней после того, как я оформил свои мысли, я за кофе рассказал моему тогдашнему коллеге по Гарвардской школе бизнеса Майклу Уоткинсу о своем анализе событий 11 сентября. Майкл пригласил меня к себе в кабинет и взял с полки папку под названием «Predictable Surprises» («Предсказуемые неожиданности») – эта фраза в дальнейшем стала названием нашей книги, которая вышла в свет в 2003 году. В той работе мы рассказывали, как люди и организации могут научиться замечать информацию, расставлять приоритеты и мобилизовать себя на действия, позволяющие избегнуть опасных предсказуемых неожиданностей. В одной из глав нашей книги мы проанализировали ту трагедию как предсказуемую неожиданность и предвосхитили заключение комиссии: «Теракт 11 сентября оказался шокирующим, но он не должен был стать неожиданностью» [1].

В то время, когда мы с Майклом писали «Предсказуемые неожиданности», я уже был известным ученым и преподавателем в области принятия решений. Я написал учебник, ставший основным в данном направлении, и считал, что сам прекрасно умею принимать правильные решения. В 2013 году я согласился стать содиректором Центра общественного лидерства Школы имени Джона Кеннеди Гарвардского университета вместе с Дэвидом Гердженом. Можно с уверенностью сказать, что, по сути, лидерство основывается на эффективном принятии решений людьми, командами и организациями. Эта связь давно маячила передо мной, но приобрела гораздо более осмысленную форму, когда я писал о предсказуемых неожиданностях. Я начал осознавать, что не до конца понимаю, почему людям не всегда удается принимать правильные решения, и что научная и управленческая литература по данной тематике не дает ответа на этот вопрос. Мне становилось все яснее, что, когда наши лидеры упускают из виду данные, немного выходящие за рамки поля их зрения, происходят ужасные вещи.

Еще два случая из моей жизни убедили меня, что все мы склонны не замечать важные факты и что расширение области внимания может иметь для нас решающее значение. Первый произошел, когда в 2003 году я был на лекции еще одной моей коллеги по Гарварду Мазарин Банаджи. Она показала видео, снятое психологом Ульриком Нейссером в 1970-х (вполне возможно, вы уже видели его). Прежде чем включить 18-секундный ролик, Мазарин предупредила, что мы увидим две визуально наложенные друг на друга группы людей, в каждой из которых три игрока в баскетбол передают друг другу мяч. Нам предлагалось сосчитать количество передач, которые сделала группа, одетая в белые футболки. Двойное изображение и зернистость пленки усложняли задачу. Прежде чем читать дальше, попробуйте самостоятельно сосчитать передачи, сделанные игроками в белых майках. Видео Нейссера можно найти по адресу http://www.people.hbs.edu/mbazerman/blindspots-ethics/neisser.html.

Я был уверен, что правильно сосчитал количество передач. Я прекрасно умею сосредоточиться. Когда Мазарин подтвердила, что количество передач – 11, а именно столько я и насчитал, я ощутил гордость и внутренне похвалил себя. Затем она спросила аудиторию, в которой сидело несколько сотен человек, не заметили ли они в видео чего-нибудь необычного. Одна женщина на заднем ряду ответила, что перед игроками прошла дама с зонтиком.

Это казалось абсурдом, и меня удивило, что еще несколько человек подтвердили сказанное.

Тогда Мазарин вновь запустила видео. Действительно, перед игроками в баскетбол прошла женщина с открытым зонтиком. Ее заметит всякий, кто не занят подсчетом передач. (Если вы посмотрели видео и не верите, что она там есть, запустите его снова.) Существует много вариантов этого теста (в самом известном вместо женщины с зонтиком появляется человек в костюме гориллы). Психологи Крис Шабри и Дэн Саймонс даже опубликовали книгу под названием «Невидимая горилла», в которой детально проработали «гориллью» версию этого задания.

То, что я не увидел женщину с зонтиком, было вполне обычным явлением (ее не замечают от 79 до 97 % аудитории), которое получило подробное объяснение в психологической литературе. И все же я удивился. Когда я показываю это видео в аудитории, мои студенты, как и я, фокусируются на подсчете и чаще всего пропускают вполне очевидную информацию, предлагаемую им визуальным миром. И годы спустя после первого просмотра видео я не мог успокоиться по поводу того, что не заметил женщину с зонтиком, и это чувство подпитывало мои исследования и преподавательскую работу последнего десятилетия.

Конечно, мой жизненный успех не зависит от того, буду ли я, решая запутанные проблемы, замечать женщин с зонтиками. Старательно выпестованное умение сосредоточиваться скорее полезно, чем вредно. И все же, задумался я, какова цена этой сосредоточенности? Помимо сферы визуальных трюков, мешает ли она замечать более важную информацию? После того как мы научимся замечать зонтик или гориллу в видео, разве не придется нам учиться дальше – а именно приобрести привычку не упускать из виду все (или, по крайней мере, большую часть) метафорические зонтики и горилл?

Этот вопрос подводит нас к третьему случаю из моей жизни, в результате которого оформились мои идеи о наблюдательности. В 2005 году одна из компаний Fortune 20 пригласила меня провести курс по принятию решений и ведению переговоров в дипломатических ситуациях для 75 менеджеров высшего звена. Обучение проводилось небольшими группами по 15 человек. Мы построили курс вокруг примеров проблем, с которыми сталкивались мои клиенты, в том числе и сложных переговоров, имевших место в недавнем прошлом. За час до начала последнего семинара меня представили трем господам благородной наружности и охарактеризовали их как моих «специальных консультантов». Мне сказали, что они обладают опытом, на который мне следует полагаться во время семинара. Я испытал неловкость, поэтому попросил одного из руководителей, вместе со мной участвовавшего в разработке курса, объяснить, что происходит. Оказалось, двое консультантов были послами, служившими в стране, где располагалась корпорация, а также в государствах, упоминаемых в примерах, которые нам предстояло анализировать. Третий оказался очень высокопоставленным сотрудником разведки. Я помню, что тогда подумал: об этом неплохо было бы узнать до начала занятия.

Усугублял ситуацию факт, что все трое, совершенно не смущаясь, постоянно перебивали меня. Более того, их комментарии имели мало общего с тем, к чему я вел, по крайней мере с моим планом занятия. Честно говоря, моей первой реакцией было раздражение. Но когда полдня семинара подошли к концу, я начал ценить их замечания. Я понял, что они были не просто полны смысла, они содержали по-настоящему незаурядные наблюдения. Ценность заключалась в том, что они лежали за пределами нашего кругозора – как руководителей компании, так и моего собственного. Эти дипломаты мыслили нестандартно, помогали нам избавиться от шор, которые ограничивали всех нас. В том, что касалось стоящей перед участниками семинара проблемы, мы всегда думали на шаг вперед, по мере поиска решения принимали во внимание все больше различных данных и приходили к интересным и важным выводам. Они же на интуитивном уровне учитывали и то, как результаты переговоров с одной страной повлияют на решения и поведение соседних государств.

Вспоминая о том, как я не заметил женщину с зонтиком, я понял, что очень неплохо умею работать с информацией, находящейся у меня перед носом, но гораздо хуже замечаю дополнительные данные – которые помогли бы мне с бо́льшим успехом достичь того, к чему я стремлюсь в работе и в других областях жизни. Я пришел к выводу, что те дипломаты умели раздвигать границы своей осведомленности за общепринятые рамки – навык, который может быть полезен нам всем, особенно тем, кто должен управлять другими людьми, вдохновлять их на действия и принимать решения. На семинарах для руководителей той фирмы я задался новым вопросом, ставшим предметом моих дальнейших исследований: можем ли мы научиться расширять обычные границы человеческой осведомленности? Ответ оказался положительным, и это я обосную в книге.

Эпизоды, которые я описал, должны подсказать вам, что в основу своего сочинения я положил мой личный опыт. Я предлагаю вам книгу о неумении замечать, выливающемся в неудачные решения, организационные кризисы и социальные катастрофы. Я подробно описал их и привел новейшие научные данные в сфере осведомленности об информации, которую люди чаще всего игнорируют. На основе личного опыта и исследований, которые я вел последние десять лет, я создал сценарий, что поможет всем нам замечать критически важную информацию – которой в противном случае мы с излишней легкостью пренебрегаем.

В своем бестселлере «Думай медленно… Решай быстро», вышедшем в свет в 2011 году, лауреат нобелевской премии Даниэль Канеман рассматривает различия между системами мышления 1 и 2, которые были предложены Станович и Уэстом [2]. Система 1 – интуитивная: она срабатывает автоматически, быстро, почти не требует усилий и не дает ощущения намеренного контроля. Бо́льшая часть наших решений принимается в системе 1. Система 2 медленнее, она требует сознательных умственных усилий и применения логики. Моя коллега Долли Чу из Нью-Йоркского университета отмечает, что бешеная скорость управленческой жизни требует, чтобы менеджеры все больше полагались на систему мышления 1. Я не сомневаюсь, что и читатели этой книги – занятые люди, которые, принимая решения, пользуются системой 1. К несчастью, полагаясь на нее, а не на систему 2, мы гораздо чаще оказываемся подвержены предубеждениям, а они-то и заставляют нас закрывать глаза на многое из того, что нас окружает.

Замечать важную информацию там, где большинство людей не видит дальше своего носа, – это процесс, относящийся к системе 2. Логика, которая используется в теории игр, также относится к системе 2. Она требует, чтобы мы взглянули на ситуацию со стороны, проанализировали ее, обдумали все на шаг или два вперед и представили себе, как на наше решение отреагируют другие люди, – чаще всего интуиция, связанная с системой 1, с этим не справляется. Таким образом, система 2 и теория игр тесно связаны с наблюдательностью. Книга, которую вы держите в руках, поможет вам чаще привлекать систему 2, если вам нужно принять важное решение или сделать серьезные выводы. Это поможет вам замечать и принимать во внимание больше актуальной информации, чем раньше. Ведь умение видеть то, что не сразу бросается в глаза, часто противоречит интуиции и попадает в компетенцию системы 2. Это и есть цель и обещание моей книги: вы расширите свои горизонты благодаря системе мышления 2, что поможет вам принимать более эффективные решения и переживать меньше разочарований.