Подход, использованный VMware, довольно типичен для многих новых предприятий. Начало компании – не разовое решение. Предприниматели не просто делают ставку и бросают вызов судьбе. Их работа состоит в управлении рисками, что означает контроль там, где возможно, и поиск преимуществ с одновременной защитой от потерь.

Чтобы узнать больше о важнейших решениях, стоящих перед предпринимателями, я встретился с Брэдом Меттсоном, ветераном Кремниевой долины, 25 лет проработавшим в полупроводниковой промышленности и имеющим опыт венчурного финансирования. Сегодня он исполнительный директор Solexant, компании, производящей тонкопленочные покрытия с использованием нанотехнологии, снижающие стоимость солнечных панелей. Помимо руководства компанией, Меттсон помогает новому поколению предпринимателей. Мы встретились в его офисе Solexant в Санта-Кларе, в одном из тех низких зданий, которые тянутся вдоль шоссе 101 от Сан-Хосе до Редвуд-Сити. Здесь расположено множество предприятий: часть из них разоряется и исчезает, но в целом система остается живой и здоровой.

Брэд Меттсон объяснил, что начало нового бизнеса требует четкого анализа и способности управлять рисками. «Я говорю предпринимателям: “Ваша задача – управление рисками. Если вы можете уменьшить или устранить ключевой риск, то можете добиться успеха”». Новые предприятия сталкиваются с тремя видами риска: рынок, техническая сторона и финансы. «Я стараюсь избегать рыночного риска, – говорит Меттсон. – Невозможно контролировать рынки. Нельзя заставить клиентов измениться. Если ваше решение зависит от того, изменят ли клиенты образ действий, то вы просто повышаете риск». Не имеет смысла ориентироваться на гипотетический рынок, где еще нет спроса. Предприниматели также не могут контролировать действия конкурентов и политику правительства.

Технический риск – совсем другое дело. Мы не просто влияем на технологии: улучшения играют решающую роль для успеха нового предприятия. Есть шанс одержать победу, только имея превосходную технологию. Но для этого требуется идти на большие риски. Как выразился Меттсон, «бесполезно ожидать, что рынок примет ваш продукт, если он будет на 5 % лучше: он должен быть лучше на 20 %». На переполненном рынке новых технологий – не важно, полупроводников или солнечных батарей – добиться успеха смогут только те, кто нацелился на очень высокую производительность. Мы часто видели это раньше: когда производительность относительна, а выплаты сильно перекошены, для достижения высокой относительной производительности необходимо абсолютное превосходство.

Ключ к успеху заключается в том, чтобы установить серьезные технические цели и уверенно к ним двигаться. Наибольшая опасность состоит не в том, чтобы волноваться по поводу иллюзии чрезмерного контроля, а в обратном – поставить слишком низкие цели. Меттсон описал компанию, успешно создавшую намеченный продукт, но провалившуюся, потому что продукт оказался недостаточно амбициозным. Компания достигла своей абсолютной цели, но в итоге прогорела, потому что цель оказалась мелкой в относительном выражении. Мораль: «Не разоряйтесь из-за того, что добились успеха».

Конечно, нет смысла стремиться к невозможному. «Не пытайтесь изобрести то, чего не бывает, – советует Брэд Меттсон, – когда вы сталкиваетесь с чем-то, чего сделать нельзя, это деморализует. Тем не менее, – продолжает он, – меня еще ни разу не разочаровывали технические команды: они творческие и придумывают удивительные вещи».

Что касается роли лидера при стартапе, то при таком количестве неопределенностей его задача – определить важнейшие факторы достижения успеха, проложить маршрут, а затем уверенно о нем сообщить. Большие цели должны быть разбиты на более мелкие, чтобы каждая оказалась осуществимой. Работа лидера, пояснил Меттсон, заключается в том, чтобы прийти и сказать: «У нас есть шесть—восемь серьезных вопросов. Если мы с ними справимся, то победим. Если вы считаете, что они нам под силу, значит, нам под силу и все остальное». Очень похоже на Джина Кранца. Меттсон отметил, что сотрудники постоянно наблюдают за начальником. «Они считывают вашу уверенность в том, что достижимо. Вы должны вызывать доверие».

Третий вид риска – финансы. Сбор денег – лишь часть проблемы, не менее важно разумно ими распорядиться. Для своих предприятий Меттсон всегда старался получить несколько источников финансирования, чтобы избежать зависимости от единственного источника. Он искал средства у венчурных инвесторов, у крупных компаний, хотевших долю в технологии, а иногда у иностранцев. Еще одно условие – потратить деньги в нужное время. Предприниматели часто используют их не тогда, когда нужно, слишком рано или слишком поздно. «Не тратьте много денег на первом этапе, – предупреждает Меттсон, – потому что это бессмысленно. Вы должны изучить ключевые моменты технологии. Обычно это не требует много денег. Вам не нужно 200 человек или большое здание. Когда мы разрабатываем технологию, требуется небольшое количество людей». Вначале жизненно важно сосредоточить внимание на технической задаче, сохраняя низкие расходы, – именно так делали VMware. Да, некоторые компании не в состоянии разработать новую технологию и они выйдут из бизнеса, но если они мало тратили, то потери окажутся невелики. Инженеры перейдут на другие предприятия, часто чтобы получить дополнительный опыт.

Если технические проблемы разрешимы и существует жизнеспособный продукт, то компания вступает в новую фазу. Теперь рискованно не тратить деньги. Многие компании пропускают точку перехода, сказал Меттсон. Либо они используют слишком много денег в начальной фазе и остаются без денег, когда они требуются, либо слишком долго решаются на траты и не могут установить прочное положение на рынке. Управление новым предприятием – не что иное, как решение войти в игру с фиксированными затратами и установленными выплатами. Единственная задача – повлиять на результаты, чтобы добиться успеха.

Даже после благополучного старта нового предприятия успех ему не гарантирован. Перед новым бизнесом стоит задача – осуществлять контроль над тем, над чем можно, реагировать на то, что нельзя контролировать, и одновременно наблюдать за конкурентами. Часто так продолжается многие годы. Компании меняют свои продукты и адаптируют свои бизнес-модели, причем зачастую с самого начала это невозможно было вообразить.

В «Основателях за работой» Джессика Ливингстон сообщает: многие предприниматели далеки от слепой веры или бравады, они вообще не уверены, что их идея удастся, и еще меньше – что она принесет большой успех. Тут нет никаких признаков самоуверенности? Наоборот, для успешных предприятий характерно желание держаться, импровизировать и адаптировать. Как объясняет Ливингстон, вместо сверхчеловеческой уверенности в себе многие просто упорно продолжали исправлять то, что не получилось. Управление новым предприятием часто требует готовности экспериментировать, пробовать и смотреть, что работает. Но решающее значение имеет настойчивость, «не только потому, что требуется определенный уровень психической гибкости, чтобы понять, чего хотят пользователи, но и потому, что план, возможно, изменится. Люди думают, что стартапы вырастают из какой-то блестящей первоначальной идеи, как растение из семени». Эта идея многим кажется привлекательной, но она неправильная.

В самом деле, некоторые из самых известных высокотехнологичных компаний начали, имея в виду совершенно другие продукты. PayPal началась с шифровальной программы и только позже обнаружила ее пригодность для онлайн-платежей. Excite начала в качестве компании, осуществляющей поиск по базам данных, а Flickr – как онлайн-игра. То же часто случается с компаниями в традиционных отраслях. Было бы неправильно сказать, что начальные усилия не увенчались успехом, скорее, эти попытки открыли двери в неожиданных направлениях. Предприятия, упорные в своих воззрениях и точно выполняющие бизнес-план, редко бывают успешными. Преуспевают те, кто способен адаптироваться, учиться с помощью обратной связи и находить новые возможности.